{"id":15616,"date":"2013-11-01T00:00:00","date_gmt":"2013-10-31T23:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/ricom-web.com\/gestions-hospitalieres\/modelisation-des-processus\/"},"modified":"2018-03-07T17:28:14","modified_gmt":"2018-03-07T16:28:14","slug":"modelisation-des-processus","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/modelisation-des-processus\/","title":{"rendered":"Mod\u00e9lisation des processus"},"content":{"rendered":"<span class=\"span-reading-time rt-reading-time\" style=\"display: block;\"><span class=\"rt-label rt-prefix\">Temps de lecture\u00a0: <\/span> <span class=\"rt-time\"> 12<\/span> <span class=\"rt-label rt-postfix\">minutes<\/span><\/span><p class=\"para-TC_txt_LETTRINE_ok\"><span class=\"char-TC_txt_lettrine-Local-199\">L<\/span><span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-203\">e CH de Martigues a initi\u00e9 en 2009 un projet de centralisation de la programmation du bloc op\u00e9ratoire et des s\u00e9jours chirurgicaux dans le but d\u2019optimiser l\u2019utilisation de ses capacit\u00e9s d\u2019interventions chirurgicales, et ce en coh\u00e9rence avec ses possibilit\u00e9s d\u2019h\u00e9bergement et ses orientations strat\u00e9giques. Afin de piloter ce projet, le chef de projet a d\u00e9velopp\u00e9 un certain nombre d\u2019outils innovants, bas\u00e9s sur la mod\u00e9lisation des processus, d\u2019une part \u00e0 vis\u00e9e diagnostique, d\u2019autre part dans une optique de projection de l\u2019organisation vers un id\u00e9al type. Nous proposons ici une analyse originale de cette exp\u00e9rience manag\u00e9riale \u00e0 travers le concept d\u2019objet-fronti\u00e8re, l\u2019objectif \u00e9tant d\u2019apporter une r\u00e9flexion permettant de comprendre en quoi les outils de mod\u00e9lisation peuvent faciliter la coordination, l\u2019\u00e9change et la cr\u00e9ation de connaissances nouvelles.\u00a0<\/span><\/p>\n<h1 class=\"para-TC_inter_01\"><span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-77\">Le d\u00e9ploiement\u00a0d\u2019outils de mod\u00e9lisation\u00a0<\/span><span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-203\"><br \/>\n<\/span><\/h1>\n<h2 class=\"para-TC_inter_02apr\u00e8s01\"><span class=\"char-of-TC_inter_01-15\">Le contexte du projet\u00a0<\/span><\/h2>\n<p class=\"para-TC_txt_LETTRINE_ok\"><span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-203\">Le CH de Martigues (CHM) est un centre hospitalier de 540 lits et places dans un bassin fortement concurrenc\u00e9 par les h\u00f4pitaux publics (plusieurs CHU \u00e0 35 minutes de l\u2019\u00e9tablissement) et les cliniques priv\u00e9es sp\u00e9cialis\u00e9es en chirurgie. Son activit\u00e9 chirurgicale est multiple: chirurgie g\u00e9n\u00e9rale et digestive, chirurgie orthop\u00e9dique et traumatologique, chirurgie vasculaire, ORL, stomatologie et gyn\u00e9cologie.\u00a0<\/span><\/p>\n<p class=\"para-TC_txt_LETTRINE_ok\"><span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-203\">Dans son projet d\u2019\u00e9tablissement actuel, et dans un contexte de plan de retour \u00e0 l\u2019\u00e9quilibre (PRE), l\u2019h\u00f4pital a pour objectif strat\u00e9gique d\u2019optimiser et de rationaliser son offre chirurgicale en augmentant l\u2019activit\u00e9 de certains domaines de cette discipline, de d\u00e9velopper la chirurgie ambulatoire et de mettre en place la chirurgie de semaine. Ces objectifs passent par une r\u00e9organisation compl\u00e8te du p\u00f4le de chirurgie, en coh\u00e9rence avec les consultations et le bloc op\u00e9ratoire. Le projet de restructuration de la chirurgie a ainsi abouti au d\u00e9coupage suivant :\u00a0<\/span><\/p>\n<ul>\n<li class=\"para-TC_txt_LETTRINE_ok\"><span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-203\">la chirurgie ambulatoire, avec 10 lits (s\u00e9jours programm\u00e9s de 0 nuit) ;\u00a0<\/span><\/li>\n<li class=\"para-TC_txt_LETTRINE_ok\"><span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-203\">la chirurgie de semaine, avec 20 lits (s\u00e9jours programm\u00e9s n\u2019exc\u00e9dant pas 4\u00a0nuits) ;\u00a0<\/span><\/li>\n<li class=\"para-TC_txt_LETTRINE_ok\"><span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-203\">la chirurgie conventionnelle, avec 30 lits (s\u00e9jours sup\u00e9rieurs \u00e0 4\u00a0nuits et\/ou entr\u00e9es en urgence).\u00a0<\/span><\/li>\n<\/ul>\n<p class=\"para-TC_txt_LETTRINE_ok\"><span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-203\">Cette nouvelle organisation montre cependant rapidement des limites au travers d\u2019un certain nombre de dysfonctionnements, avec en particulier des replis de patients importants tant de l\u2019unit\u00e9 de chirurgie ambulatoire (UCA) sur la chirurgie de semaine que de la chirurgie de semaine vers la chirurgie conventionnelle, ainsi qu\u2019une gestion chaotique de l\u2019h\u00e9bergement de patients arriv\u00e9s en urgence sur la chirurgie de semaine, voire vers d\u2019autres secteurs d\u2019hospitalisation.\u00a0<\/span><\/p>\n<p class=\"para-TC_txt_LETTRINE_ok\"><span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-203\">La r\u00e9organisation de la programmation des plages op\u00e9ratoires du bloc op\u00e9ratoire en lien avec l\u2019accueil des patients en unit\u00e9 d\u2019hospitalisation appara\u00eet alors comme centrale. Le comit\u00e9 de suivi du PRE, sous l\u2019\u00e9gide du directeur g\u00e9n\u00e9ral et du pr\u00e9sident de la commission m\u00e9dicale d\u2019\u00e9tablissement (CME), d\u00e9cide de mener une r\u00e9flexion sur la mise en \u0153uvre d\u2019une \u00e9ventuelle centralisation de ces programmations.\u00a0<\/span><\/p>\n<h2 class=\"para-TC_inter_02\"><span class=\"char-of-TC_inter_01-15\">L\u2019organisation du projet\u00a0<\/span><\/h2>\n<p class=\"para-TC_txt_LETTRINE_ok\"><span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-203\">Le cadre sup\u00e9rieur de sant\u00e9 rattach\u00e9 \u00e0 la direction g\u00e9n\u00e9rale est nomm\u00e9 chef de projet (coauteur). La mise en \u0153uvre du projet doit permettre :\u00a0<\/span><\/p>\n<ul>\n<li class=\"para-TC_txt_LETTRINE_ok\"><span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-203\">de r\u00e9aliser l\u2019\u00e9tude et analyse de l\u2019existant (rep\u00e9rer des causes de dysfonctionnement dans les programmations de s\u00e9jour et de bloc op\u00e9ratoire) ;\u00a0<\/span><\/li>\n<li class=\"para-TC_txt_LETTRINE_ok\"><span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-203\">d\u2019identifier les processus de programmation de chacun des chirurgiens et\/ou intervenants au bloc op\u00e9ratoire ;\u00a0<\/span><\/li>\n<li class=\"para-TC_txt_LETTRINE_ok\"><span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-203\">de faire l\u2019analyse de la situation ;\u00a0<\/span><\/li>\n<li class=\"para-TC_txt_LETTRINE_ok\"><span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-203\">de d\u00e9crire un processus de programmation \u00ab cible \u00bb ;\u00a0<\/span><\/li>\n<li class=\"para-TC_txt_LETTRINE_ok\"><span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-203\">de d\u00e9finir les organisations et outils \u00e0 mettre en \u0153uvre pour satisfaire \u00e0 ce processus et proposer des indicateurs de suivi du dispositif mis en place.\u00a0<\/span><\/li>\n<\/ul>\n<p class=\"para-TC_txt_LETTRINE_ok\"><span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-203\">Pour mener \u00e0 bien cette d\u00e9marche, le chef de projet s\u2019appuie sur un groupe de travail pluridisciplinaire (m\u00e9decins, chirurgiens, encadrement de la chirurgie et du bloc op\u00e9ratoire, r\u00e9gulateur de la qualit\u00e9 de l\u2019hospitalisation, secr\u00e9taires m\u00e9dicales). Selon les sujets qu\u2019il est amen\u00e9 \u00e0 traiter, le chef de projet fait \u00e9galement appel \u00e0 des experts (DRH, directeur des soins, directeur des syst\u00e8mes d\u2019information et de l\u2019organisation, etc.).\u00a0<\/span><\/p>\n<p class=\"para-TC_txt_LETTRINE_ok\"><span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-203\">Enfin, concernant l\u2019accompagnement et le suivi du projet, un certain nombre de r\u00e9unions sont organis\u00e9es sous forme de\u00a0<\/span><em><span class=\"char-TC_txt_ital-Local-120\">reporting<\/span><\/em>\u00a0<span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-203\">: aupr\u00e8s du directeur et du pr\u00e9sident de la CME, au fil de l\u2019eau en fonction de l\u2019avanc\u00e9e du projet et aupr\u00e8s du comit\u00e9 de suivi du bloc op\u00e9ratoire (CSBO) et\/ou du comit\u00e9 de suivi de la chirurgie (CSC), de mani\u00e8re mensuelle. Participent \u00e0 ces comit\u00e9s de suivi le directeur, le pr\u00e9sident de la CME, les chirurgiens, les cadres de chirurgie et le cadre du bloc, la r\u00e9gulatrice de la qualit\u00e9 de l\u2019hospitalisation (RQH). Les d\u00e9lais impartis pour r\u00e9aliser ce projet sont de huit mois.\u00a0<\/span><\/p>\n<h2 class=\"para-TC_inter_02\"><span class=\"char-of-TC_inter_01-15\">La mobilisation de la mod\u00e9lisation des processus\u00a0au c\u0153ur de la d\u00e9marche\u00a0<\/span><\/h2>\n<p class=\"para-TC_txt_LETTRINE_ok\"><span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-203\">Dans le cadre d\u2019une formation institutionnelle pilot\u00e9e par l\u2019une de nous, le chef de projet a mis en pratique la mod\u00e9lisation des processus<\/span><span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-203\">.\u00a0<\/span><\/p>\n<p class=\"para-TC_txt_LETTRINE_ok\"><button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2013_561_01\">encadr\u00e9 1<\/button><div id=\"enc_2013_561_01\" class=\"encadre collapse\"><p class=\"para-tab_titre-Local-32\"><span class=\"char-tab_titre_rubrique-Local-211 surtitre_enc\">ENCADR\u00c9 1<\/span><\/p>\n<h2 class=\"para-tab_titre-Local-32\"><span class=\"char-of-tab_titre-54\">M\u00e9thodologie<\/span><\/h2>\n<p><span class=\"char-of-tab_titre-113\">L<\/span>\u00a0<span class=\"char-of-enc_txt-262\">e cadre m\u00e9thodologique s\u2019inscrit dans deux d\u00e9marches compl\u00e9mentaires et repose sur une \u00e9quipe compos\u00e9e de deux chercheurs et d\u2019un chef de projet appartenant \u00e0 l\u2019h\u00f4pital. La premi\u00e8re d\u00e9marche repose sur une recherche-action de formation qui a permis \u00e0 l\u2019un des auteurs de participer activement \u00e0 la compr\u00e9hension du contexte et \u00e0 l\u2019initiation d\u2019un projet de transformation de l\u2019h\u00f4pital. L\u2019auteur (chercheur) a en effet cr\u00e9\u00e9 et dispens\u00e9 une formation concernant le pilotage des p\u00f4les de septembre 2009 \u00e0 septembre 2010 au sein du CHM. L\u2019objectif de cette formation \u00e9tait essentiellement un apport m\u00e9thodologique dans la construction d\u2019indicateurs et de tableaux de bord op\u00e9rationnels \u00e0 destination des cadres hospitaliers. Afin de parvenir \u00e0 la construction de ces indicateurs, la moiti\u00e9 de la formation a \u00e9t\u00e9 consacr\u00e9e \u00e0 l\u2019appropriation de d\u00e9marches de mod\u00e9lisation des processus par les participants. C\u2019est dans ce contexte que le chef de projet (coauteur) a d\u00e9velopp\u00e9 les cartographies de processus pour piloter le changement pr\u00e9sent\u00e9 dans cet article. Le chercheur impliqu\u00e9 dans l\u2019action de formation a ainsi pu recueillir un ensemble de donn\u00e9es relatives au projet (entretiens libres avec les personnes impliqu\u00e9es dans le changement et participant \u00e0 la formation, documents internes relatifs au changement et tenue d\u2019un journal pour rendre compte de ses observations) et contribuer \u00e0 l\u2019\u00e9volution de la cartographie par ses interventions en formation. S\u2019appuyant sur ces donn\u00e9es, une premi\u00e8re analyse a \u00e9t\u00e9 men\u00e9e par les deux chercheurs afin de proposer un cadre de compr\u00e9hension de la mod\u00e9lisation des processus, mettant en \u00e9vidence ses apports et limites. Le chef de projet participant \u00e0 cette recherche a apport\u00e9 son expertise et sa connaissance du contexte pour discuter et valider les interpr\u00e9tations faites lors de cette premi\u00e8re analyse. Cette premi\u00e8re phase, pr\u00e9sent\u00e9e en premi\u00e8re partie, a \u00e9t\u00e9 co\u00e9crite par les trois auteurs.\u00a0<\/span><\/p>\n<p class=\"para-enc_txt-Local-69\"><span class=\"char-of-enc_txt-262\">La seconde d\u00e9marche consiste en une approche interpr\u00e9tative. Ce positionnement implique pour le chercheur de se positionner en interpr\u00e8te du terrain \u00e9tudi\u00e9. De ce fait, la nature de la connaissance produite est subjective et contextuelle*; l\u2019auteur consid\u00e8re que la r\u00e9alit\u00e9, d\u00e9pendante de l\u2019observateur, est \u00abappr\u00e9hend\u00e9e par l\u2019action du sujet qui l\u2019exp\u00e9rimente\u00bb. Ce positionnement permet la compr\u00e9hension d\u2019un ph\u00e9nom\u00e8ne \u00abde l\u2019int\u00e9rieur\u00bb et la production de connaissances gr\u00e2ce \u00e0 une immersion dans le contexte \u00e9tudi\u00e9. Cette seconde analyse souligne l\u2019enrichissement du r\u00f4le des mod\u00e9lisations des processus dans la conduite d\u2019un projet, en tant qu\u2019objet-fronti\u00e8re facilitant le partage des connaissances entre acteurs participant au projet.\u00a0<\/span><\/p>\n<p class=\"para-note_tc-Local-66\"><em><span class=\"char-of-enc_txt-307\">*M. Girod-S\u00e9ville, V. Perret, \u00abFondements \u00e9pist\u00e9mologiques de la recherche\u00bb,\u00a0<\/span><span class=\"char-of-note_tc-198\">in<\/span>\u00a0<span class=\"char-of-enc_txt-307\">R.-A. Thi\u00e9tart et coll.,\u00a0<\/span><span class=\"char-of-note_tc-198\">M\u00e9thodes de recherche en management<\/span>\u00a0<span class=\"char-of-enc_txt-307\">, Dunod, 1999, pp.13-33.<\/span><\/em><\/p>\n<\/div><\/p>\n<p class=\"para-TC_txt_LETTRINE_ok\"><span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-203\">Pr\u00e9cisons que la mod\u00e9lisation est avant tout organisationnelle; elle privil\u00e9gie volontairement une sch\u00e9matisation simple et peu formalis\u00e9e (\u00e0 la diff\u00e9rence de mod\u00e9lisations informatiques, de type Merise), de mani\u00e8re \u00e0 \u00eatre facilement construite et appropri\u00e9e par les acteurs impliqu\u00e9s dans le changement. Le principe est d\u2019utiliser la mod\u00e9lisation comme un artefact permettant d\u2019instaurer le dialogue entre des individus diff\u00e9rents et faciliter l\u2019apprentissage organisationnel.\u00a0<\/span><\/p>\n<p class=\"para-TC_txt_LETTRINE_ok\"><span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-203\">Dans une premi\u00e8re \u00e9tape, le chef de projet a tout d\u2019abord sch\u00e9matis\u00e9 le macro-processus de la prise en charge d\u2019un patient au bloc op\u00e9ratoire (c\u2019est-\u00e0-dire les principales activit\u00e9s ponctuant le d\u00e9roulement d\u2019une intervention chirurgicale). Pour cela, elle a confront\u00e9 le recueil d\u2019informations r\u00e9alis\u00e9 aupr\u00e8s des diff\u00e9rents acteurs impliqu\u00e9s dans le processus de programmation (au travers d\u2019entretiens semi-directifs) \u00e0 l\u2019id\u00e9al type (l\u2019organisation id\u00e9ale pour atteindre les objectifs du projet). Ce macro-processus a \u00e9t\u00e9 pr\u00e9sent\u00e9 tr\u00e8s rapidement en comit\u00e9 de suivi du projet et valid\u00e9 par l\u2019ensemble des acteurs impliqu\u00e9s. Il a \u00e9galement \u00e9t\u00e9 pr\u00e9sent\u00e9 dans le cadre de la formation sur les p\u00f4les devant les autres participants et discut\u00e9 par l\u2019ensemble des membres. Il repr\u00e9sente l\u2019organisation souhait\u00e9e et future, mais \u00e9galement les risques organisationnels qu\u2019il va falloir r\u00e9duire dans la conduite du projet. Ces risques sont symbolis\u00e9s par des nuages<\/span><span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-203\">. <\/span><\/p>\n<p class=\"para-TC_txt_LETTRINE_ok\"><button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2013_561_02\">figure 1<\/button><div id=\"enc_2013_561_02\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">figure 1<\/span><\/p>\n<h2>Macroprocessus<\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-27495\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2016\/10\/ill_2013_561_01.png\" alt=\"ill_2013_561_01\" width=\"600\" height=\"345\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2016\/10\/ill_2013_561_01.png 600w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2016\/10\/ill_2013_561_01-300x173.png 300w\" sizes=\"(max-width: 600px) 100vw, 600px\" \/><\/p>\n<\/div><\/p>\n<p class=\"para-TC_txt_LETTRINE_ok\"><span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-203\">Ils sont li\u00e9s, d\u2019une part, \u00e0 l\u2019\u00e9cart entre l\u2019existant et l\u2019id\u00e9al, d\u2019autre part \u00e0 l\u2019identification de risques \u00e9manant de la cr\u00e9ation d\u2019une nouvelle structure : la cellule charg\u00e9e de centraliser les demandes de programmation d\u2019interventions chirurgicales. \u00c0 partir de ce sch\u00e9ma, le chef de projet a ensuite r\u00e9alis\u00e9 un \u00ab zoom \u00bb en mod\u00e9lisant les diff\u00e9rents sous-processus de mani\u00e8re plus d\u00e9taill\u00e9e :\u00a0<\/span><\/p>\n<ul>\n<li class=\"para-TC_txt_LETTRINE_ok\"><span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-203\">le processus de consultation de chirurgie,\u00a0<\/span><\/li>\n<li class=\"para-TC_txt_LETTRINE_ok\"><span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-203\">le processus de r\u00e9servation des s\u00e9jours et des cr\u00e9neaux op\u00e9ratoires,\u00a0<\/span><\/li>\n<li class=\"para-TC_txt_LETTRINE_ok\"><span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-203\">le processus de pr\u00e9enregistrement des s\u00e9jours et des cr\u00e9neaux op\u00e9ratoires,\u00a0<\/span><\/li>\n<li class=\"para-TC_txt_LETTRINE_ok\"><span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-203\">le processus des consultations d\u2019anesth\u00e9sie,\u00a0<\/span><\/li>\n<li class=\"para-TC_txt_LETTRINE_ok\"><span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-203\">le processus de pr\u00e9admission,\u00a0<\/span><\/li>\n<li class=\"para-TC_txt_LETTRINE_ok\"><span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-203\">le processus de validation des dates des s\u00e9jours et des cr\u00e9neaux op\u00e9ratoires (les sous-processus adoptent le m\u00eame formalisme que le macro-processus).\u00a0<\/span><\/li>\n<\/ul>\n<p class=\"para-TC_txt_LETTRINE_ok\"><span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-203\">Pour cette partie, le responsable de projet a construit ces mod\u00e8les en sous-groupes \u00e0 partir d\u2019une proposition globale de mod\u00e8le que les acteurs impliqu\u00e9s dans les sous-processus ont critiqu\u00e9e, amend\u00e9e et enrichie.\u00a0<\/span><\/p>\n<p class=\"para-TC_txt_LETTRINE_ok\"><span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-203\">Cette seconde \u00e9tape a permis au chef de projet d\u2019obtenir une meilleure connaissance m\u00e9tier des acteurs impliqu\u00e9s et, partant de l\u00e0, de conduire une r\u00e9flexion collective sur l\u2019organisation globale et pr\u00e9cise (proc\u00e9dures) et de valider les diff\u00e9rentes \u00e9tapes de mani\u00e8re coll\u00e9giale. Les participants \u00e0 cette d\u00e9marche ont \u00e9t\u00e9 essentiellement les cadres et les secr\u00e9taires ; les chirurgiens, initialement int\u00e9gr\u00e9s \u00e0 la r\u00e9flexion, se sont r\u00e9v\u00e9l\u00e9s assez peu impliqu\u00e9s.<br \/>\n<\/span><\/p>\n<h2 class=\"para-TC_inter_02\"><span class=\"char-of-TC_inter_01-15\">Les apports de la mod\u00e9lisation\u00a0des processus\u00a0<\/span><\/h2>\n<p class=\"para-TC_txt_LETTRINE_ok\"><span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-203\">Sur un plan th\u00e9orique, la mod\u00e9lisation reste avant tout un objet de dialogue entre acteurs, soit pour montrer la voie \u00e0 suivre, soit pour la construire de mani\u00e8re plus collective. Elle est donc un outil tr\u00e8s pertinent pour initier et piloter un changement organisationnel ; elle s\u2019apparente \u00e0 des \u00ab techniques d\u2019organisation<\/span>\u00a0<span class=\"char-TC_txt-Local-158\"><sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(1)<\/sup><\/span>\u00a0<span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-203\">\u00bb. Elle peut \u00e9galement contribuer \u00e0 l\u2019\u00ab enqu\u00eate dialogique<\/span>\u00a0<span class=\"char-TC_txt-Local-158\"><sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(2)\u00a0<\/sup><\/span><span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-203\">\u00bb, dont l\u2019objectif est d\u2019analyser (d\u2019enqu\u00eater) de mani\u00e8re approfondie et coop\u00e9rative sur le processus et le transformer. La mod\u00e9lisation est, enfin (la liste n\u2019est pas exhaustive), un outil de communication, dont l\u2019usage va \u00e9voluer selon les phases du changement (lancement, activation ou consolidation\u2008<\/span><span class=\"char-TC_txt-Local-158\"><sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(3)<\/sup><\/span><span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-203\">), encore faut-il prendre un certain nombre de pr\u00e9cautions. En effet, la description d\u2019un processus doit \u00eatre claire, comprise par un grand nombre d\u2019acteurs et facilement partageable\u2008<\/span><span class=\"char-TC_txt-Local-158\"><sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(4)<\/sup><\/span><span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-203\">.\u00a0<\/span><\/p>\n<p class=\"para-TC_txt_LETTRINE_ok\"><span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-203\">Dans le cas pr\u00e9sent, la mod\u00e9lisation repr\u00e9sente un v\u00e9ritable outil de travail pour le chef de projet, pour structurer la d\u00e9marche de gestion du projet, visualiser qui fait quoi, \u00e9tablir les liens entre les diff\u00e9rents intervenants et mettre en \u0153uvre l\u2019ordonnancement du projet. En outre, ces sch\u00e9mas sont des outils de communication puissants et efficaces. Leur configuration visuelle permet d\u2019expliquer clairement et de mani\u00e8re structur\u00e9e la d\u00e9marche globale du projet, facilitant ainsi le dialogue entre le chef de projet et les acteurs du changement, ainsi que les membres de la direction. Ils repr\u00e9sentent la traduction de l\u2019existant confront\u00e9 \u00e0 une cible d\u2019organisation. Ils permettent ainsi de projeter les participants dans ce que sera leur futur et de leur montrer les gains qu\u2019ils peuvent esp\u00e9rer du projet. De plus, le fait de mener la r\u00e9flexion de fa\u00e7on pluriprofessionnelle avec les diff\u00e9rents acteurs de la d\u00e9marche de programmation, tant des s\u00e9jours que des blocs, permet \u00e0 chacun de bien visualiser et identifier les \u00e9tapes \u00e0 mettre en \u0153uvre et aide chacun \u00e0 prendre en compte les besoins et contraintes de l\u2019autre. On peut ainsi plus facilement harmoniser les pratiques puisque chacun comprend l\u2019encha\u00eenement des activit\u00e9s et l\u2019importance de les r\u00e9aliser dans une optique d\u2019efficacit\u00e9 collective, et non uniquement individuelle. Un autre apport non n\u00e9gligeable de ces mod\u00e9lisations : elles sont une base de r\u00e9flexion cruciale en pr\u00e9alable d\u2019une d\u00e9marche d\u2019informatisation. Enfin, les mod\u00e9lisations sont \u00e9galement des outils de suivi et de pilotage efficaces : elles permettent de mesurer collectivement l\u2019avanc\u00e9e du projet, de prioriser les actions, d\u2019orienter les actions (dire qui fait quoi et comment), et ce tout au long du projet.\u00a0<\/span><\/p>\n<h2 class=\"para-TC_inter_02\"><span class=\"char-of-TC_inter_01-15\">Les limites de la mod\u00e9lisation des processus\u00a0<\/span><\/h2>\n<p><span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-203\">La premi\u00e8re limite est li\u00e9e \u00e0 la tr\u00e8s faible participation du corps m\u00e9dical \u00e0 la d\u00e9marche collective de construction de ces mod\u00e8les. Ces mod\u00e8les refl\u00e8tent donc partiellement la r\u00e9alit\u00e9 puisqu\u2019ils sont le fruit d\u2019une traduction des pratiques, notamment m\u00e9dicales, issues des observations des secr\u00e9taires et des cadres soignants. La seconde limite est li\u00e9e \u00e0 la s\u00e9paration temporelle et spatiale des individus: dans la construction collective de l\u2019outil, chacun comprend le travail des autres et l\u2019int\u00e9r\u00eat de travailler ensemble, dans une vision transversale. Malgr\u00e9 cette prise de conscience, dans la r\u00e9alit\u00e9, dans l\u2019ex\u00e9cution des activit\u00e9s, il est beaucoup plus difficile de faire \u00e9voluer ses pratiques et ses habitudes de travail. Une nouvelle organisation du travail n\u00e9cessite donc un accompagnement individualis\u00e9 afin d\u2019aider les acteurs \u00e0 faire \u00e9voluer leurs pratiques professionnelles.\u00a0<\/span><\/p>\n<p><span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-203\">Pour conclure, la mod\u00e9lisation des processus est un outil structurant, car il permet de repenser les organisations de fa\u00e7on transversale tout en prenant en compte le circuit du patient et de l\u2019information li\u00e9e \u00e0 la qualit\u00e9 de sa prise en charge. Ce travail d\u2019\u00e9quipe et de consensus n\u00e9cessite une lourde charge d\u2019accompagnement au changement, pour r\u00e9guler certaines r\u00e9sistances, mais \u00e9galement d\u2019\u00e9volution de comp\u00e9tences. Dans ce contexte, les mod\u00e8les repr\u00e9sentant les processus constituent, selon nous, de v\u00e9ritables objets-fronti\u00e8res, permettant d\u2019aller au-del\u00e0 d\u2019une simple retranscription de l\u2019organisation, pour aller vers une am\u00e9lioration de la gestion des connaissances.\u00a0<\/span><\/p>\n<h2 class=\"para-TC_inter_02\"><span class=\"char-of-TC_inter_01-15\">Les outils de mod\u00e9lisation en tant qu\u2019objets-fronti\u00e8res\u00a0<\/span><\/h2>\n<p class=\"para-TC_txt_LETTRINE_ok\"><span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-203\">Il s\u2019agit ici de comprendre en quoi ces outils peuvent \u00eatre consid\u00e9r\u00e9s comme de v\u00e9ritables objets-fronti\u00e8res que tous les acteurs impliqu\u00e9s dans ce projet pourront mobiliser, \u00e0 la fois pour \u00e9changer de l\u2019information, traduire ou encore cr\u00e9er des connaissances nouvelles\u2008<\/span><span class=\"char-TC_txt-Local-158\"><sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(5)<\/sup><\/span><span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-203\">. Autrement dit, nous cherchons \u00e0 analyser en quoi ces outils peuvent contribuer \u00e0 l\u2019am\u00e9lioration de la coordination et de la gestion des connaissances dans l\u2019organisation (<\/span><em><span class=\"char-TC_txt_ital-Local-120\">knowledge management<\/span><\/em><span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-203\">).\u00a0<\/span><\/p>\n<h3 class=\"para-TC_inter_02\"><span class=\"char-of-TC_txt-37\">Le concept d\u2019objet-fronti\u00e8re\u00a0<\/span><\/h3>\n<p class=\"para-TC_txt_LETTRINE_ok\"><span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-203\">Le concept d\u2019objet-fronti\u00e8re (OF) est pr\u00e9sent\u00e9 dans la litt\u00e9rature comme un outil de gestion permettant de coordonner des groupes de salari\u00e9s h\u00e9t\u00e9rog\u00e8nes et de d\u00e9passer les fronti\u00e8res<\/span>\u00a0<span class=\"char-TC_txt-Local-158\"><sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(6)<\/sup><\/span><span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-203\">. Star et Griesemer sont les premiers \u00e0 introduire le concept d\u2019OF\u2008<\/span><span class=\"char-TC_txt-Local-158\"><sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(7)<\/sup><\/span>\u00a0<span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-203\">et le d\u00e9finissent comme un \u00ab<\/span>\u00a0<em><span class=\"char-TC_txt_ital-Local-120\">objet, abstrait ou concret, dont la structure est suffisamment commune \u00e0 plusieurs mondes sociaux pour qu\u2019elle assure un minimum d\u2019identit\u00e9 au niveau de l\u2019intersection tout en \u00e9tant suffisamment souple pour s\u2019adapter aux besoins et contraintes sp\u00e9cifiques de chacun de ces mondes. Il est suppos\u00e9 maximiser \u00e0 la fois l\u2019autonomie de ces mondes sociaux et la communication entre eux<\/span><\/em>\u00a0<span class=\"char-TC_txt-Local-158\"><sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(8)<\/sup><\/span>\u00a0<span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-203\">\u00bb. La litt\u00e9rature propose des OF de natures vari\u00e9es, par exemple des prototypes\u2008<\/span><span class=\"char-TC_txt-Local-158\"><sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(9)<\/sup><\/span><span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-203\">, diff\u00e9rents types de syst\u00e8mes d\u2019information\u2008<\/span><span class=\"char-TC_txt-Local-158\"><sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(10)<\/sup><\/span>\u00a0<span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-203\">ou des produits design\u2008<\/span><span class=\"char-TC_txt-Local-158\"><sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(11)<\/sup><\/span><span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-203\">. Chanal souligne, \u00e0 juste titre, que tous les \u00e9l\u00e9ments communs \u00e0 plusieurs mondes sociaux distincts ne pourront \u00eatre syst\u00e9matiquement qualifi\u00e9s d\u2019OF<\/span>\u00a0<span class=\"char-TC_txt-Local-158\"><sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(12)<\/sup><\/span><span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-203\">, comme par exemple une maquette qui a une fonction d\u00e9di\u00e9e \u00e0 une pratique difficilement r\u00e9utilisable par d\u2019autres. Par contre, des logiciels, des proc\u00e9dures qualit\u00e9 ou des \u00e9l\u00e9ments de vocabulaire peuvent constituer des OF et \u00eatre utilis\u00e9s par plusieurs groupes. Wenger propose de qualifier les OF par quatre principales caract\u00e9ristiques\u00a0<\/span><span class=\"char-TC_txt-Local-158\"><sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(13)\u2008<\/sup><\/span>\u00a0<span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-203\">:\u00a0<\/span><\/p>\n<ul>\n<li class=\"para-TC_txt_LETTRINE_ok\"><span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-203\">la modularit\u00e9 : l\u2019objet est compos\u00e9 de plusieurs parties pouvant servir \u00e0 plusieurs acteurs dans plusieurs situations ;\u00a0<\/span><\/li>\n<li class=\"para-TC_txt_LETTRINE_ok\"><span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-203\">l\u2019abstraction : un certain niveau d\u2019abstraction est n\u00e9cessaire pour faciliter le dialogue entre plusieurs mondes distincts ;\u00a0<\/span><\/li>\n<li class=\"para-TC_txt_LETTRINE_ok\"><span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-203\">la polyvalence : l\u2019objet doit pouvoir servir \u00e0 r\u00e9aliser plusieurs activit\u00e9s ou pratiques ;\u00a0<\/span><\/li>\n<li class=\"para-TC_txt_LETTRINE_ok\"><span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-203\">la standardisation : l\u2019information contenue dans l\u2019objet doit \u00eatre standardis\u00e9e pour \u00eatre facilement interpr\u00e9table localement.\u00a0<\/span><\/li>\n<\/ul>\n<p class=\"para-TC_txt_LETTRINE_ok\"><span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-203\">Les OF font ainsi le lien entre diff\u00e9rents groupes d\u2019acteurs et leur permettent de se coordonner et de g\u00e9rer les connaissances qu\u2019ils partagent. En effet, plusieurs auteurs soulignent que la coordination est non seulement un \u00e9l\u00e9ment permettant \u00e0 des individus de travailler ensemble, mais aussi, un moyen de partager et\/ou de cr\u00e9er des connaissances aux interfaces\u2008<\/span><span class=\"char-TC_txt-Local-158\"><sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(14)<\/sup><\/span><span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-203\">.\u00a0<\/span><\/p>\n<p class=\"para-TC_txt_LETTRINE_ok\"><span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-203\">La litt\u00e9rature traitant du lien entre coordination et gestion des connaissances propose trois approches pour caract\u00e9riser la coordination aux fronti\u00e8res,\u00a0<\/span><em><span class=\"char-TC_txt_ital-Local-120\">boundaries<\/span><\/em>\u00a0<span class=\"char-TC_txt-Local-158\"><sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(15)<\/sup><\/span><span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-203\">.\u00a0<\/span><\/p>\n<p class=\"para-TC_txt_LETTRINE_ok\"><span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-203\">La premi\u00e8re, appel\u00e9e \u00ab approche syntaxique \u00bb, suppose qu\u2019une syntaxe commune et stable est le gage d\u2019une bonne coordination entre les diff\u00e9rents groupes en pr\u00e9sence. Elle correspond \u00e0 une activit\u00e9 de transfert d\u2019informations entre deux groupes ou deux organisations.\u00a0<\/span><\/p>\n<p class=\"para-TC_txt_LETTRINE_ok\"><span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-203\">La deuxi\u00e8me, \u00ab approche s\u00e9mantique \u00bb, insiste sur l\u2019enracinement des connaissances dans un contexte donn\u00e9\u2008<\/span><span class=\"char-TC_txt-Local-158\"><sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(16)<\/sup><\/span>\u00a0<span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-203\">\u00a0et sur l\u2019importance des normes et valeurs partag\u00e9es dans un groupe. Il s\u2019agit alors de r\u00e9aliser un travail de traduction (et non plus seulement de transfert), des \u00e9l\u00e9ments d\u2019un monde \u00e0 l\u2019autre, pour construire une vision partag\u00e9e, un cadre commun de compr\u00e9hension.\u00a0<\/span><\/p>\n<p class=\"para-TC_txt_LETTRINE_ok\"><span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-203\">La troisi\u00e8me, \u00ab approche pragmatique \u00bb, fait r\u00e9f\u00e9rence aux aspects politiques de la coordination au-del\u00e0 des fronti\u00e8res. Elle insiste sur l\u2019enracinement de la connaissance dans l\u2019exp\u00e9rience et le savoir-faire des individus. Aussi, lorsque des int\u00e9r\u00eats divergents \u00e9mergent entre les groupes, la coordination r\u00e9side dans la capacit\u00e9 d\u2019ajustement qui consiste \u00e0 faire \u00e9voluer ses propres savoirs et \u00e0 transformer \u00e9ventuellement les connaissances utilis\u00e9es par les autres groupes\u00a0<\/span><span class=\"char-TC_txt-Local-158\"><sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(17)<\/sup><\/span><span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-203\">. La cr\u00e9ation de nouveaux savoirs peut ici se r\u00e9aliser.\u00a0<\/span><\/p>\n<p class=\"para-TC_txt_LETTRINE_ok\"><span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-203\">Partant de ces trois approches, ainsi que des caract\u00e9ristiques des OF, il convient \u00e0 pr\u00e9sent d\u2019analyser en quoi la mod\u00e9lisation des processus du CH de Martigues peut constituer un OF et quels types de fronti\u00e8res cet outil permet de d\u00e9passer.\u00a0<\/span><\/p>\n<h3 class=\"para-TC_inter_02\"><span class=\"char-of-TC_txt-37\">Caract\u00e9ristiques de la mod\u00e9lisation\u00a0des processus vue comme un objet-fronti\u00e8re<br \/>\n<\/span><\/h3>\n<p class=\"para-TC_txt_LETTRINE_ok\"><span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-203\">Les mod\u00e9lisations des processus mises en \u0153uvre dans ce projet peuvent \u00eatre consid\u00e9r\u00e9es comme des OF \u00e0 plusieurs titres. D\u2019une part, ces outils pr\u00e9sentent les caract\u00e9ristiques principales des OF, mises en \u00e9vidence par Wenger\u2008<\/span><span class=\"char-TC_txt-Local-158\"><sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(18)<\/sup><\/span><span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-203\">, \u00e0 savoir la modularit\u00e9, l\u2019abstraction, la polyvalence et la standardisation. Concernant la modularit\u00e9, nous sommes en pr\u00e9sence dans ce projet de plusieurs outils: le macro-processus et les sous-processus. Ce d\u00e9coupage modulaire permet de proposer diff\u00e9rentes focales de l\u2019organisation vis\u00e9e. Ainsi, chaque acteur peut facilement identifier le ou les sous-processus auxquels il appartient mais aussi mieux comprendre la totalit\u00e9 du projet et de l\u2019organisation dans lesquels il s\u2019ins\u00e8re. Une des cons\u00e9quences de la modularit\u00e9 concerne l\u2019abstraction avec les diff\u00e9rents niveaux de lecture propos\u00e9s par la mod\u00e9lisation des processus. En effet, les sous-processus vont d\u00e9finir avec pr\u00e9cision certaines activit\u00e9s de l\u2019h\u00f4pital tandis que le macro-processus propose un niveau d\u2019abstraction sup\u00e9rieur facilitant ainsi le dialogue avec l\u2019ensemble des acteurs ainsi que la prise de recul.\u00a0<\/span><\/p>\n<p class=\"para-TC_txt_LETTRINE_ok\"><span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-203\">Nous l\u2019avons dit, les mod\u00e9lisations des processus ont plusieurs finalit\u00e9s, t\u00e9moignant ainsi d\u2019une certaine polyvalence. En effet, leur utilisation fait d\u2019eux de v\u00e9ritables outils de communication permettant de visualiser clairement la d\u00e9marche globale du projet. Ils se r\u00e9v\u00e8lent aussi \u00eatre des outils de travail, de pilotage et de suivi afin de mettre en place le projet mais aussi de mesurer son avancement. Ce sont \u00e9galement des outils de n\u00e9gociation car leur coconstruction a donn\u00e9 l\u2019occasion de proc\u00e9der \u00e0 certains arbitrages entre acteurs afin d\u2019harmoniser les pratiques de chacun. L\u2019\u00e9laboration collective de ces outils a permis \u00e0 chacun de prendre conscience de sa place dans l\u2019organisation mais aussi du r\u00f4le des autres, mettant ainsi en \u00e9vidence la n\u00e9cessit\u00e9 d\u2019une efficacit\u00e9 collective.\u00a0<\/span><\/p>\n<p class=\"para-TC_txt_LETTRINE_ok\"><span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-203\">Concernant la standardisation, la d\u00e9marche de mod\u00e9lisation des processus a permis la cr\u00e9ation des outils macro-processus et sous-processus qui r\u00e9pondent tous aux m\u00eames normes de repr\u00e9sentation des acteurs, des actions, des limites\u2026 Cette standardisation des repr\u00e9sentations permet une compr\u00e9hension facilit\u00e9e de tous les outils par tous les acteurs.\u00a0<\/span><\/p>\n<h3 class=\"para-TC_inter_02\"><span class=\"char-of-TC_txt-37\">Les usages de la mod\u00e9lisation\u00a0des processus vus comme un OF\u00a0<\/span><\/h3>\n<p class=\"para-TC_txt_LETTRINE_ok\"><span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-203\">Les mod\u00e9lisations des processus permettent aussi aux diff\u00e9rents groupes de se coordonner et de d\u00e9passer diff\u00e9rentes fronti\u00e8res. Nous distinguerons ici les impacts li\u00e9s \u00e0 la phase de coconstruction des outils, des impacts li\u00e9s \u00e0 l\u2019utilisation de ces outils.\u00a0<\/span><\/p>\n<p class=\"para-TC_txt_LETTRINE_ok\"><span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-203\">Au moment de leur coconstruction, ces outils ont permis de d\u00e9passer des fronti\u00e8res de nature s\u00e9mantique. En effet, ces outils ont pour objectif de montrer la voie \u00e0 suivre et repr\u00e9sentent l\u2019id\u00e9al type vers lequel on doit tendre. Pour ce faire, la coconstruction de ces outils a n\u00e9cessit\u00e9 la r\u00e9alisation d\u2019une vision partag\u00e9e entre tous les m\u00e9tiers, la cr\u00e9ation d\u2019un cadre commun de r\u00e9f\u00e9rence qui s\u2019est \u00e9labor\u00e9 au fur et \u00e0 mesure de la construction de ces outils et des dialogues et \u00e9changes entre acteurs qu\u2019elle a occasionn\u00e9s. Ils ont \u00e9galement permis de d\u00e9passer des fronti\u00e8res de nature pragmatique. En effet, au cours de leur construction, des divergences et des difficult\u00e9s se sont fait jour entre les diff\u00e9rentes r\u00e9alit\u00e9s coexistant \u00e0 l\u2019h\u00f4pital. Le chef de projet a utilis\u00e9 la phase de coconstruction des outils pour faciliter la n\u00e9gociation et r\u00e9aliser des arbitrages entre les acteurs afin d\u2019harmoniser les pratiques et faire na\u00eetre un id\u00e9al type qui convienne \u00e0 tous. Dans ces conditions, compromis et ajustements mutuels ont \u00e9t\u00e9 n\u00e9cessaires pour faire \u00e9voluer les pratiques dans certains m\u00e9tiers.\u00a0<\/span><\/p>\n<p class=\"para-TC_txt_LETTRINE_ok\"><span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-203\">Une fois construits, ces outils utilis\u00e9s dans la gestion du projet permettent dans un premier temps d\u2019identifier l\u2019id\u00e9al type vers lequel on doit tendre. En ce sens, le recours \u00e0 ces outils permet de d\u00e9passer des fronti\u00e8res de nature syntaxique. En effet, ce sont des outils de communication, qui facilitent le transfert d\u2019information et de connaissance entre tous les groupes. Le fait d\u2019avoir standardis\u00e9 les repr\u00e9sentations des processus facilite la compr\u00e9hension par tous de l\u2019organisation cible. Il faut noter \u00e9galement que leur utilisation est aussi un moyen de d\u00e9passer des fronti\u00e8res s\u00e9mantiques: ils peuvent \u00eatre qualifi\u00e9s de v\u00e9ritables outils de dialogue, de pilotage et de n\u00e9gociation entre le chef de projet et les acteurs dans la mesure o\u00f9 ils permettent de comprendre o\u00f9 en est le projet pour chacun des m\u00e9tiers et ce qu\u2019il faut encore faire \u00e9voluer.\u00a0<\/span><\/p>\n<h1 class=\"para-TC_inter_01\"><span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-77\">Conclusion\u00a0<\/span><\/h1>\n<p class=\"para-TC_txt_LETTRINE_ok\"><span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-203\">Nous avons voulu ici revenir sur l\u2019exp\u00e9rience du CH de Martigues qui, dans le cadre d\u2019une d\u00e9marche de centralisation de sa programmation, a d\u00fb mutualiser un certain nombre de ressources, humaines et mat\u00e9rielles, mais \u00e9galement de pratiques. Pour cela, le chef de projet, en charge de ce changement, a mobilis\u00e9 la mod\u00e9lisation des processus (sous forme de cartographies), \u00e0 la fois pour pr\u00e9parer \u00e0 une informatisation de la programmation des interventions chirurgicales et pour communiquer tout au long de la mise en \u0153uvre du projet. Les cartographies, bien connues notamment dans les d\u00e9marches qualit\u00e9, deviennent ici de v\u00e9ritables objets-fronti\u00e8res, dont la dynamique est particuli\u00e8rement int\u00e9ressante \u00e0 analyser. En effet, la mobilisation de ces objets \u00e9volue au fil de l\u2019\u00e9volution du projet: dans une phase de lancement, il s\u2019agit de projeter l\u2019\u00e9quipe impliqu\u00e9e dans une perspective positive en expliquant ce que vont gagner l\u2019ensemble de ses participants. Dans la phase d\u2019activation, les cartographies peuvent permettre de suivre l\u2019\u00e9volution du projet et d\u2019aider \u00e0 sa mise en \u0153uvre pragmatique. Enfin, en phase de consolidation, les mod\u00e9lisations peuvent \u00eatre de v\u00e9ritables outils de contr\u00f4le permettant de s\u2019assurer du niveau de stabilit\u00e9 de l\u2019organisation en place. Ces objets-fronti\u00e8res deviennent ainsi de v\u00e9ritables outils, suffisamment mall\u00e9ables pour adapter la communication aux diff\u00e9rentes phases d\u2019un changement, ainsi que cela est pr\u00e9conis\u00e9 dans la litt\u00e9rature<\/span>\u00a0<span class=\"char-TC_txt-Local-158\"><sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(19)<\/sup><\/span><span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-203\">. Il pourrait \u00eatre int\u00e9ressant d\u2019analyser plus en profondeur le lien entre les diff\u00e9rentes phases du changement et l\u2019\u00e9volution des cartographies en tant qu\u2019artefact, c\u2019est-\u00e0-dire en tant \u00ab<\/span>\u00a0<em><span class=\"char-TC_txt_ital-Local-120\">qu\u2019outil en action dans son contexte<\/span><\/em>\u00a0<span class=\"char-TC_txt-Local-158\"><sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(20)<\/sup><\/span>\u00a0<span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-203\">\u00bb, autrement dit de quelle fa\u00e7on ces objets sont mobilis\u00e9s tout au long de leur vie, de quelle mani\u00e8re ils sont interpr\u00e9t\u00e9s et appropri\u00e9s par l\u2019ensemble des acteurs impliqu\u00e9s dans un projet.\u00a0<\/span><\/p>\n<p class=\"para-TC_txt_LETTRINE_ok\"><span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-203\">Au-del\u00e0 des apports ind\u00e9niables d\u2019une cartographie de processus dans la conduite d\u2019un projet, le retour d\u2019exp\u00e9rience du CH de Martigues permet de souligner les limites de ces outils, qui n\u00e9cessitent une implication de l\u2019ensemble des acteurs hospitaliers. Leur construction collective est particuli\u00e8rement chronophage dans les phases de d\u00e9marrage et l\u2019absence de certains corps de m\u00e9tier peut \u00eatre largement pr\u00e9judiciable \u00e0 la justesse des informations contenues dans ces sch\u00e9mas. Ces risques de d\u00e9sorganisation soulignent ainsi le r\u00f4le de la direction de l\u2019h\u00f4pital, qui impulse la dimension strat\u00e9gique de l&#8217;\u00e9tablissement en collaborant avec les acteurs (ou p\u00f4les) pour en d\u00e9finir les projets structurants. Ainsi, elle s\u2019assure de leur adh\u00e9sion, de leur implication et de leur participation \u00e0 la mise en \u0153uvre.<\/span><\/p>\n<script>function PlayerjsAsync(){} if(window[\"Playerjs\"]){PlayerjsAsync();}<\/script>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>\ufeffLe pilotage en mode projet se d\u00e9veloppe depuis vingt ans dans les h\u00f4pitaux publics fran\u00e7ais, notamment sous l\u2019impulsion de la r\u00e9forme de 1996 institutionnalisant le projet d\u2019\u00e9tablissement. Ce dernier s\u2019est ensuite d\u00e9clin\u00e9 en une multitude de projets \u2013 de services, de p\u00f4les \u2013 mais \u00e9galement des projets plus ponctuels et transverses \u00e0 l\u2019ensemble des services m\u00e9dico-administratifs de l\u2019h\u00f4pital. 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