{"id":15617,"date":"2013-11-01T00:00:00","date_gmt":"2013-10-31T23:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/ricom-web.com\/gestions-hospitalieres\/le-balanced-scorecard\/"},"modified":"2018-03-07T17:28:00","modified_gmt":"2018-03-07T16:28:00","slug":"le-balanced-scorecard","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/le-balanced-scorecard\/","title":{"rendered":"Le Balanced Scorecard"},"content":{"rendered":"<span class=\"span-reading-time rt-reading-time\" style=\"display: block;\"><span class=\"rt-label rt-prefix\">Temps de lecture\u00a0: <\/span> <span class=\"rt-time\"> 15<\/span> <span class=\"rt-label rt-postfix\">minutes<\/span><\/span><p class=\"para-TC_txt_lettrine\"><span class=\"char-TC_txt_lettrine-Local-157\">L<\/span>\u00a0<span class=\"char-TC_txt-Local-79\">e gestionnaire est le principal responsable des r\u00e9sultats de son organisation\u2008<\/span><span class=\"char-TC_txt-Local-279\"><sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(1)<\/sup><\/span><span class=\"char-TC_txt-Local-79\">. Peter Drucker a soulign\u00e9 que la fonction principale du manager est l\u2019atteinte de la performance\u2008<\/span><span class=\"char-TC_txt-Local-279\"><sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(2)<\/sup><\/span>\u00a0<span class=\"char-TC_txt-Local-79\">et Herbert Simon a ajout\u00e9 que le manager assume la responsabilit\u00e9 de concevoir un syst\u00e8me de traitement de l\u2019information pour am\u00e9liorer le degr\u00e9 de rationalit\u00e9 des d\u00e9cisions organisationnelles\u2008<\/span><span class=\"char-TC_txt-Local-279\"><sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(3)<\/sup><\/span><span class=\"char-TC_txt-Local-79\">. Ainsi, le pilotage de la performance, capital dans la pratique du management, se d\u00e9finit comme l\u2019ensemble des outils de management \u00e9labor\u00e9s pour fournir un\u00a0<\/span><em><span class=\"char-TC_txt-Local-328\">feedback<\/span><\/em>\u00a0<span class=\"char-TC_txt-Local-79\">sur la performance organisationnelle\u2008<\/span><span class=\"char-TC_txt-Local-279\"><sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(4)<\/sup><\/span><span class=\"char-TC_txt-Local-79\">. C\u2019est aussi un syst\u00e8me de collecte et de communication des donn\u00e9es\u2008<\/span><span class=\"char-TC_txt-Local-279\"><sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(5)<\/sup><\/span><span class=\"char-TC_txt-Local-79\">, un moyen pour une prise de d\u00e9cision devant la complexit\u00e9 de l\u2019environnement de l\u2019organisation et un outil de contr\u00f4le de la performance des collaborateurs. Enfin, le syst\u00e8me de pilotage permet de suivre le degr\u00e9 de mise en \u0153uvre de la strat\u00e9gie de l\u2019organisation et d\u2019adapter continuellement sa strat\u00e9gie \u00e0 la r\u00e9alit\u00e9 du terrain\u2008<\/span><span class=\"char-TC_txt-Local-279\"><sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(6)<\/sup><\/span><span class=\"char-TC_txt-Local-79\">.\u00a0<\/span><\/p>\n<p class=\"para-TC_txt_lettrine\"><span class=\"char-TC_txt-Local-79\">L\u2019Organisation mondiale de la sant\u00e9 (OMS) a soulign\u00e9 le r\u00f4le primordial du pilotage de la performance dans l\u2019am\u00e9lioration des performances des syst\u00e8mes de sant\u00e9. Ainsi, les gouvernements sont tenus d\u2019\u00e9laborer des m\u00e9thodes de pilotage de la performance afin d\u2019identifier \u00e0 temps les \u00e9carts de performance et de pouvoir agir sur les d\u00e9terminants de la performance n\u00e9cessaire pour am\u00e9liorer la sant\u00e9 de la population, la r\u00e9activit\u00e9 des organisations de sant\u00e9 aux attentes des citoyens et l\u2019optimisation du financement des institutions de sant\u00e9\u2008<\/span><span class=\"char-TC_txt-Local-279\"><sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(7)<\/sup><\/span><span class=\"char-TC_txt-Local-79\">.\u00a0<\/span><\/p>\n<p class=\"para-TC_txt_lettrine\"><span class=\"char-TC_txt-Local-79\">Le minist\u00e8re de la Sant\u00e9 marocain a port\u00e9 une attention particuli\u00e8re \u00e0 la conception des syst\u00e8mes de pilotage de la performance hospitali\u00e8re et au d\u00e9veloppement des syst\u00e8mes d\u2019information hospitaliers. Il a mis en place depuis les ann\u00e9es 1990 \u00a0de nombreux outils de pilotage de la performance: le sch\u00e9ma directeur de l\u2019information, les rapports annuels de performance, les budgets pr\u00e9visionnels, les guides d\u2019utilisation des syst\u00e8mes d\u2019information, les syst\u00e8mes d\u2019information hospitaliers (SIG Ho) et l\u2019implantation de syst\u00e8me int\u00e9gr\u00e9 de gestion de l\u2019information du patient (progiciels de gestion int\u00e9gr\u00e9e) au niveau des centres hospitaliers universitaires et au centre hospitalier r\u00e9gional Hassan-II d\u2019Agadir\u2008<\/span><span class=\"char-TC_txt-Local-279\"><sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(8)<\/sup><\/span><span class=\"char-TC_txt-Local-79\">.\u00a0<\/span><\/p>\n<p class=\"para-TC_txt_lettrine\"><span class=\"char-TC_txt-Local-79\">Dans le cadre de la r\u00e9forme hospitali\u00e8re, les rapports d\u2019expertise r\u00e9alis\u00e9s au cours du projet Marhoc et du projet de financement et de gestion du secteur de la sant\u00e9 (PFGSS) ont soulign\u00e9 l\u2019importance de la conception d\u2019un syst\u00e8me de pilotage de la performance global int\u00e9grant des mesures financi\u00e8res et non financi\u00e8res. Ainsi, le minist\u00e8re de la Sant\u00e9 a mis en place un syst\u00e8me de pilotage de la performance hospitali\u00e8re appel\u00e9 \u00ab matrice d\u2019analyse de la performance \u00bb et a pr\u00e9sent\u00e9 l\u2019outil aux gestionnaires hospitaliers lors de la premi\u00e8re rencontre des h\u00f4pitaux en 2008<\/span><span class=\"char-TC_txt-Local-279\"><sup>\u00a0(9)<\/sup><\/span><span class=\"char-TC_txt-Local-79\">.\u00a0<\/span><\/p>\n<p class=\"para-TC_txt_lettrine\"><span class=\"char-TC_txt-Local-79\">La matrice d\u2019analyse de la performance hospitali\u00e8re couvre trois attributs de performance \u2013 production, productivit\u00e9 et efficacit\u00e9 \u2013 et permet d\u2019assurer trois fonctions principales :\u00a0<\/span><\/p>\n<ul>\n<li class=\"para-TC_txt_lettrine\"><span class=\"char-TC_txt-Local-79\">le suivi de la performance des quatre fonctions prioritaires de l\u2019h\u00f4pital : diagnostic (imagerie et laboratoire), soins (urgence, consultations sp\u00e9cialis\u00e9es externes et hospitalisation), h\u00f4tellerie (s\u00e9jour) et gestion (facturation, recouvrement, recettes propres)\u2008<\/span><span class=\"char-TC_txt-Local-279\"><sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(10)<\/sup><\/span>\u00a0<span class=\"char-TC_txt-Local-79\">;\u00a0<\/span><\/li>\n<li class=\"para-TC_txt_lettrine\"><span class=\"char-TC_txt-Local-79\">l\u2019\u00e9valuation et la comparaison des performances des h\u00f4pitaux, permettant le\u00a0<\/span><em><span class=\"char-TC_txt-Local-328\">feedback<\/span><\/em>\u00a0<span class=\"char-TC_txt-Local-79\">aux gestionnaires hospitaliers sur les \u00e9carts par rapport \u00e0 la tendance nationale\u2008<\/span><span class=\"char-TC_txt-Local-279\"><sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(11)<\/sup><\/span>\u00a0<span class=\"char-TC_txt-Local-79\">;\u00a0<\/span><\/li>\n<li class=\"para-TC_txt_lettrine\"><span class=\"char-TC_txt-Local-79\">le suivi du degr\u00e9 d\u2019efficacit\u00e9 des h\u00f4pitaux en mati\u00e8re de r\u00e9alisation des programmes prioritaires du minist\u00e8re de la Sant\u00e9, en particulier la mortalit\u00e9 maternelle et n\u00e9onatale.\u00a0<\/span><\/li>\n<\/ul>\n<p class=\"para-TC_txt_lettrine\"><span class=\"char-TC_txt-Local-79\">Cependant, d\u2019apr\u00e8s nos entretiens avec certains directeurs d\u2019h\u00f4pital, la matrice de performance assure essentiellement une fonction de\u00a0<\/span><span class=\"char-TC_txt-Local-328\">reporting<\/span>\u00a0<span class=\"char-TC_txt-Local-79\">\u00e0 la hi\u00e9rarchie et ne r\u00e9pond pas aux besoins du gestionnaire hospitalier en mati\u00e8re de suivi de la mise en \u0153uvre de son projet strat\u00e9gique (projet d\u2019\u00e9tablissement hospitalier). De plus, la conception de la matrice se focalise sur les r\u00e9sultats et ne tient pas compte des processus cl\u00e9s qui d\u00e9terminent l\u2019atteinte de ces r\u00e9sultats. D\u2019o\u00f9 l\u2019int\u00e9r\u00eat de concevoir un outil de pilotage de la performance hospitali\u00e8re pour r\u00e9pondre aux besoins du gestionnaire hospitalier et combler les insuffisances des outils de pilotage\u2008<\/span><span class=\"char-TC_txt-Local-279\"><sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(12)<\/sup><\/span><span class=\"char-TC_txt-Local-79\">.\u00a0<\/span><\/p>\n<p class=\"para-TC_txt_lettrine\"><span class=\"char-TC_txt-Local-79\">Le Balanced Scorecard (BSC) \u2013 tableau de bord prospectif ou tableau de bord \u00e9quilibr\u00e9 \u2013 constitue la meilleure r\u00e9ponse pour concilier les besoins des gestionnaires des h\u00f4pitaux publics dans le pilotage de la performance, le suivi de la mise en \u0153uvre des projets strat\u00e9giques hospitaliers et les exigences de r\u00e9sultat de l\u2019autorit\u00e9 de tutelle\u2008<\/span><span class=\"char-TC_txt-Local-279\"><sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(13)<\/sup><\/span><span class=\"char-TC_txt-Local-79\">. En effet, depuis sa cr\u00e9ation en 1992 par Norton et Kaplan<\/span>\u00a0<span class=\"char-TC_txt-Local-279\"><sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(14)<\/sup><\/span><span class=\"char-TC_txt-Local-79\">, le BSC a suscit\u00e9 un grand int\u00e9r\u00eat dans le monde acad\u00e9mique et professionnel: plus de 309 publications de 1992 \u00e0 2010 dans une revue de la litt\u00e9rature r\u00e9alis\u00e9e par Banchieri et coll.\u2008<\/span><span class=\"char-TC_txt-Local-279\"><sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(15)<\/sup><\/span><span class=\"char-TC_txt-Local-79\">. Parmi ces publications, 53 % des articles traitent de l\u2019application du BSC au secteur de la sant\u00e9, 29 % au niveau de l\u2019administration publique.\u00a0<\/span><\/p>\n<p class=\"para-TC_txt_lettrine\"><span class=\"char-TC_txt-Local-79\">Dans le secteur hospitalier, d\u2019innombrables applications du BSC ont \u00e9t\u00e9 recens\u00e9es : 123 h\u00f4pitaux en Ontario, Canada, 538 h\u00f4pitaux aux \u00c9tats-Unis, 8 h\u00f4pitaux dans la province de Modena en Italie, l\u2019h\u00f4pital r\u00e9gional de Locarno et les centres m\u00e9dico-sociaux du canton de Vaud en Suisse, Brigham and Woman\u2019s hospital aux \u00c9tats-Unis\u2008<\/span><span class=\"char-TC_txt-Local-279\"><sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(16)<\/sup><\/span><span class=\"char-TC_txt-Local-79\">. Le BSC est aussi appliqu\u00e9 \u00e0 l\u2019\u00e9chelle des syst\u00e8mes de sant\u00e9 pour piloter la performance des services d\u00e9concentr\u00e9s (Afghanistan, Espagne, Canada, Su\u00e8de, Taiwan\u2026)\u2008<\/span><span class=\"char-TC_txt-Local-279\"><sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(17)<\/sup><\/span><span class=\"char-TC_txt-Local-79\">.\u00a0<\/span><\/p>\n<p class=\"para-TC_txt_lettrine\"><span class=\"char-TC_txt-Local-79\">Dans le monde industriel, le BSC est utilis\u00e9 par 40 % des mille premi\u00e8res entreprises class\u00e9es par le magazine\u00a0<\/span><em><span class=\"char-TC_txt-Local-328\">Fortune<\/span><\/em>\u00a0<span class=\"char-TC_txt-Local-79\">, 53 % de 1430 entreprises en 2008 et 47 % en 2010 dans une \u00e9tude internationale r\u00e9alis\u00e9e par Bain Company\u2008<\/span><span class=\"char-TC_txt-Local-279\"><sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(18)<\/sup><\/span><span class=\"char-TC_txt-Local-79\">. Au Moyen-Orient, le BSC est aussi largement implant\u00e9 dans les entreprises : 50 % des entreprises en Jordanie, et dans les institutions bancaires en Irak <\/span><span class=\"char-TC_txt-Local-279\"><sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(19)<\/sup><\/span><span class=\"char-TC_txt-Local-79\">.\u00a0<\/span><\/p>\n<p class=\"para-TC_txt_lettrine\"><span class=\"char-TC_txt-Local-79\">Le BSC est un outil qui permet le diagnostic strat\u00e9gique des capacit\u00e9s de l\u2019organisation, le pilotage de la performance et de la mise en \u0153uvre de la strat\u00e9gie. C\u2019est aussi un outil de communication de la strat\u00e9gie aux collaborateurs. Il permet \u00e9galement une meilleure articulation entre les objectifs strat\u00e9giques et les objectifs op\u00e9rationnels et, enfin, contribue \u00e0 l\u2019am\u00e9lioration de la performance de l\u2019organisation\u2008<\/span><span class=\"char-TC_txt-Local-279\"><sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(20)<\/sup><\/span><span class=\"char-TC_txt-Local-79\">.\u00a0<\/span><\/p>\n<p class=\"para-TC_txt_lettrine\"><span class=\"char-TC_txt-Local-79\">Dans quelle mesure le BSC peut-il \u00eatre adapt\u00e9 au contexte hospitalier marocain ? Quel est l\u2019\u00e9tat des lieux des pratiques de pilotage de la performance des gestionnaires dans les h\u00f4pitaux marocains ? Dans quelle mesure le BSC peut-il suivre la mise en \u0153uvre du projet \u00e9tablissement hospitalier ? Quels sont les indicateurs \u00e0 adopter pour un h\u00f4pital public pour le suivi de la mise en \u0153uvre de la strat\u00e9gie ? Notre recherche-action consiste \u00e0 d\u00e9velopper un essai de conception d\u2019un tableau de bord de pilotage de la performance et de suivi de la mise en \u0153uvre de la strat\u00e9gie en nous basant sur le mod\u00e8le du BSC.\u00a0<\/span><\/p>\n<h2 class=\"para-TC_inter_02\"><span class=\"char-of-TC_txt-70\">Cadre th\u00e9orique\u00a0<\/span><\/h2>\n<p class=\"para-TC_txt_lettrine\"><span class=\"char-TC_txt-Local-79\">Nous nous sommes inspir\u00e9s du cadre th\u00e9orique du BSC d\u00e9crit par Kaplan et Norton et l\u2019avons adapt\u00e9 \u00e0 notre organisation publique<\/span><span class=\"char-TC_txt-Local-79\">.\u2008<\/span><\/p>\n<p class=\"para-TC_txt_lettrine\"><button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2013_567_01\">figure 1<\/button><div id=\"enc_2013_567_01\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">figure 1<\/span><\/p>\n<h2>Carte strat\u00e9gique ou feuille de route strat\u00e9gique du CHR de Kenitra Juin 2013<\/h2>\n<p>Mission du CHR : fournir des services de soins de deuxi\u00e8me niveau \u00e0 la population Vision : faire b\u00e9n\u00e9ficier le patient de toutes les prestations disponibles et digne d\u2019un h\u00f4pital moderne \u00e0 vocation r\u00e9gionale en temps opportun de mani\u00e8re suffisante et de qualit\u00e9 satisfaisante en r\u00e9duisant les plaintes et en r\u00e9duisant les d\u00e9lais de rendez-vous<\/p>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-27494\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2016\/10\/ill_2013_567_01.png\" alt=\"ill_2013_567_01\" width=\"600\" height=\"348\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2016\/10\/ill_2013_567_01.png 600w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2016\/10\/ill_2013_567_01-300x174.png 300w\" sizes=\"(max-width: 600px) 100vw, 600px\" \/><\/p>\n<\/div><\/p>\n<p class=\"para-TC_txt_lettrine\"><span class=\"char-TC_txt-Local-79\">La strat\u00e9gie de l\u2019h\u00f4pital est centr\u00e9e sur la r\u00e9alisation des th\u00e8mes strat\u00e9giques d\u00e9finis par l\u2019autorit\u00e9 de tutelle, issus de l\u2019axe strat\u00e9gique sant\u00e9 de la d\u00e9claration du gouvernement marocain de 2012<\/span>\u00a0<span class=\"char-TC_txt-Local-279\"><sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(21)<\/sup><\/span><span class=\"char-TC_txt-Local-79\">. Le cadre th\u00e9orique du BSC adapt\u00e9 \u00e0 l\u2019h\u00f4pital public est structur\u00e9 en cinq perspectives. Nous avons invers\u00e9 l\u2019ordre des perspectives en pla\u00e7ant la perspective du patient en haut du BSC. La perspective donateur et la perspective \u00e9quilibre financier sont plac\u00e9es au second niveau. Au troisi\u00e8me niveau, la perspective processus interne est compos\u00e9e de quatre types de processus (management op\u00e9rationnel, innovation, gestion du patient et r\u00e9gulation). La perspective d\u2019apprentissage et d\u00e9veloppement comporte quatre dimensions :<br \/>\n<\/span><\/p>\n<ul>\n<li><span class=\"char-TC_txt-Local-79\">le capital humain, qui regroupe les indicateurs suivants : degr\u00e9 de couverture des comp\u00e9tences strat\u00e9giques, climat de travail, remplacement des d\u00e9parts et degr\u00e9 d\u2019alignement des objectifs du personnel aux objectifs de l\u2019organisation ;\u00a0<\/span><\/li>\n<li><span class=\"char-TC_txt-Local-79\">le capital technologique, qui d\u00e9crit le plateau technologique strat\u00e9gique n\u00e9cessaire \u00e0 la r\u00e9alisation des processus internes ;\u00a0<\/span><\/li>\n<li><span class=\"char-TC_txt-Local-79\">le capital informationnel, qui comporte deux dimensions : l\u2019infrastructure informatique, c\u2019est-\u00e0-dire les applications et les outils informatiques n\u00e9cessaires \u00e0 la r\u00e9alisation des processus internes prioritaires, et le partage du savoir entre collaborateurs (formations crois\u00e9es, partage de l\u2019information strat\u00e9gique\u2026) ;\u00a0<\/span><\/li>\n<li><span class=\"char-TC_txt-Local-79\">le capital organisationnel, qui comporte les valeurs cl\u00e9s de l\u2019organisation : citons le travail d\u2019\u00e9quipe, l\u2019approche centr\u00e9e sur le patient et la moralisation de pratiques professionnelles.\u00a0<\/span><\/li>\n<\/ul>\n<h2 class=\"para-TC_inter_02\"><span class=\"char-of-TC_txt-70\">Hypoth\u00e8se de recherche\u00a0<\/span><\/h2>\n<p class=\"para-TC_txt_lettrine\"><span class=\"char-TC_txt-Local-79\">Le BSC serait un outil applicable aux h\u00f4pitaux publics marocains et apporterait une solution pratique pour les gestionnaires hospitaliers dans le pilotage de la performance de leur structure.\u00a0<\/span><\/p>\n<h1 class=\"para-TC_inter_01\"><span class=\"char-of-TC_txt-136\">M\u00e9thode\u00a0<\/span><\/h1>\n<p class=\"para-TC_txt_lettrine\"><span class=\"char-TC_txt-Local-79\">Partant de notre positionnement \u00e9pist\u00e9mologique postpositiviste, la forme choisie pour la r\u00e9alisation de l\u2019\u00e9tude est la recherche-action. Celle-ci a pour objectif de proposer un essai de conception d\u2019un BSC pour le pilotage de la mise en \u0153uvre du projet d\u2019\u00e9tablissement hospitalier. Nous avons r\u00e9alis\u00e9 notre \u00e9tude au niveau du centre hospitalier r\u00e9gional (CHR) de Kenitra, une organisation hospitali\u00e8re situ\u00e9e au niveau interm\u00e9diaire dans la fili\u00e8re de soins. Les unit\u00e9s d\u00e9clarantes correspondent aux responsables institutionnalis\u00e9s par le r\u00e8glement int\u00e9rieur des h\u00f4pitaux (RIH). Notre population est compos\u00e9e de trois types de responsables : strat\u00e9giques, tactiques et op\u00e9rationnels<\/span><span class=\"char-TC_txt-Local-79\">.\u00a0<\/span><\/p>\n<p class=\"para-TC_txt_lettrine\"><button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2013_567_02\">tableau 1<\/button><div id=\"enc_2013_567_02\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">Tableau 1<\/span><\/p>\n<h2>\u00c9chantillon de l\u2019\u00e9tude<\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-27493\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2016\/10\/ill_2013_567_02.png\" alt=\"ill_2013_567_02\" width=\"600\" height=\"335\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2016\/10\/ill_2013_567_02.png 600w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2016\/10\/ill_2013_567_02-300x168.png 300w\" sizes=\"(max-width: 600px) 100vw, 600px\" \/><\/p>\n<p>P.\u2008Iribane, <em>Les Tableaux de bord de la performance<\/em>, Dunod, 2009, p. 3.<\/p>\n<\/div><\/p>\n<h2 class=\"para-TC_inter_02\"><span class=\"char-of-TC_txt-70\">Plan d\u2019analyse et outils\u00a0de collecte de donn\u00e9es\u00a0<\/span><\/h2>\n<p class=\"para-TC_txt_lettrine\"><span class=\"char-TC_txt-Local-79\">En nous inspirant de la m\u00e9thodologie de la conception du BSC de Kaplan et Norton, notre recherche-action est structur\u00e9e selon les \u00e9tapes suivantes :\u00a0<\/span><\/p>\n<ul>\n<li class=\"para-TC_txt_lettrine\"><span class=\"char-TC_txt-Local-79\">diagnostic des pratiques de pilotage de la performance ;\u00a0<\/span><\/li>\n<li class=\"para-TC_txt_lettrine\"><span class=\"char-TC_txt-Local-79\">clarification de la mission, vision et valeurs de l\u2019organisation et identification des parties prenantes de l\u2019organisation ;\u00a0<\/span><\/li>\n<li class=\"para-TC_txt_lettrine\"><span class=\"char-TC_txt-Local-79\">\u00e9laboration de la carte strat\u00e9gique ;\u00a0<\/span><\/li>\n<li class=\"para-TC_txt_lettrine\"><span class=\"char-TC_txt-Local-79\">priorisation des th\u00e8mes strat\u00e9giques de la carte strat\u00e9gique ;\u00a0<\/span><\/li>\n<li class=\"para-TC_txt_lettrine\"><span class=\"char-TC_txt-Local-79\">identification des indicateurs cl\u00e9s de performance ;\u00a0<\/span><\/li>\n<li class=\"para-TC_txt_lettrine\"><span class=\"char-TC_txt-Local-79\">conception d\u2019un essai du tableau de bord au niveau du comit\u00e9 d\u2019\u00e9tablissement\u00a0;\u00a0<\/span><\/li>\n<li class=\"para-TC_txt_lettrine\"><span class=\"char-TC_txt-Local-79\">communication de la carte strat\u00e9gique.<br \/>\n<\/span><\/li>\n<\/ul>\n<h3 class=\"para-TC_inter_02\"><span class=\"char-of-TC_txt-37\">Validation du contenu\u00a0<\/span>\u00a0<span class=\"char-TC_txt-Local-79\"><br \/>\n<\/span><\/h3>\n<p class=\"para-TC_txt_lettrine\"><span class=\"char-TC_txt-Local-79\">Pour l\u2019enqu\u00eate par questionnaire, la base de sondage utilis\u00e9e est la liste des services de soins fournie par le chef de p\u00f4le des soins infirmiers. Elle comprend 24 services avec 19 infirmiers chefs. Nous avons proc\u00e9d\u00e9 \u00e0 la codification des questionnaires recueillis pour pr\u00e9server l\u2019anonymat des r\u00e9pondants, saisi les r\u00e9ponses sur SPSS version 21 et proc\u00e9d\u00e9 \u00e0 une analyse statistique descriptive. Les donn\u00e9es recueillies ont \u00e9t\u00e9 mises en forme sous Excel. Afin de garantir la qualit\u00e9 des r\u00e9ponses recueillies, nous avons r\u00e9pliqu\u00e9 une question dans le questionnaire pour d\u00e9tecter les r\u00e9ponses al\u00e9atoires et le biais de la tendance vers la moyenne. Cela nous a permis d\u2019\u00e9carter l\u2019observation BSC 16 (le r\u00e9pondant a r\u00e9pondu diff\u00e9remment \u00e0 la m\u00eame question.)\u00a0<\/span><\/p>\n<h3 class=\"para-TC_inter_02\"><span class=\"char-of-TC_txt-37\">\u00c9tape 1 : diagnostic des pratiques de pilotage de la performance\u00a0<\/span><\/h3>\n<h4 class=\"para-TC_inter_04-Local-61\"><span class=\"char-of-TC_inter_03-302\">Variables \u00e9tudi\u00e9es\u00a0<\/span><\/h4>\n<ul>\n<li class=\"para-TC_txt_lettrine\"><span class=\"char-TC_txt-Local-79\">Degr\u00e9 de traduction du tableau de bord de la strat\u00e9gie de l\u2019h\u00f4pital.\u00a0<\/span><\/li>\n<li class=\"para-TC_txt_lettrine\"><span class=\"char-TC_txt-Local-79\">Caract\u00e9ristiques du tableau de bord.\u00a0<\/span><\/li>\n<li class=\"para-TC_txt_lettrine\"><span class=\"char-TC_txt-Local-79\">Dimensions de performance : productivit\u00e9\u00a0&#8211; production &#8211; efficience &#8211; satisfaction usager &#8211; climat social &#8211; indicateurs financiers &#8211; technologie de l\u2019h\u00f4pital (analyse de l\u2019existence ou non de la dimension).\u00a0<\/span><\/li>\n<li class=\"para-TC_txt_lettrine\"><span class=\"char-TC_txt-Local-79\">Dimension financi\u00e8re.\u00a0<\/span><\/li>\n<li class=\"para-TC_txt_lettrine\"><span class=\"char-TC_txt-Local-79\">Dimension client.\u00a0<\/span><\/li>\n<li class=\"para-TC_txt_lettrine\"><span class=\"char-TC_txt-Local-79\">Dimension processus interne.\u00a0<\/span><\/li>\n<li class=\"para-TC_txt_lettrine\"><span class=\"char-TC_txt-Local-79\">Dimension climat social.\u00a0<\/span><\/li>\n<li class=\"para-TC_txt_lettrine\"><span class=\"char-TC_txt-Local-79\">Utilisation du tableau de bord dans la prise de d\u00e9cision.\u00a0<\/span><\/li>\n<\/ul>\n<p class=\"para-TC_txt_lettrine\"><span class=\"char-TC_txt-Local-79\">Nous avons utilis\u00e9, pour ces variables ordinales, l\u2019\u00e9chelle de mesure de Likert qui d\u00e9crit les attributs suivants : \u00ab <\/span><span class=\"char-TC_txt-Local-328\"><em>Non, je n\u2019utilise pas <\/em>\u00bb, \u00ab<em> Parfois mais de mani\u00e8re momentan\u00e9e <\/em>\u00bb, \u00ab<em> Souvent mais de fa\u00e7on non syst\u00e9matique <\/em>\u00bb, \u00ab<em> Souvent mais de fa\u00e7on syst\u00e9matique <\/em>\u00bb, \u00ab <em>Nous l\u2019utilisons de mani\u00e8re syst\u00e9matique avec un retour d\u2019exp\u00e9rience<\/em> \u00bb.\u00a0<\/span><span class=\"char-TC_txt-Local-79\"><br \/>\n<\/span><\/p>\n<p class=\"para-TC_txt_lettrine\"><span class=\"char-TC_txt-Local-79\">Chaque r\u00e9pondant attribue une note de 1 \u00e0 5.\u00a0<\/span><\/p>\n<h3 class=\"para-TC_inter_02\"><span class=\"char-of-TC_txt-37\">\u00c9tape 2 : clarification de la mission, vision et valeurs\u00a0de l\u2019organisation et identification des parties prenantes\u00a0<\/span><\/h3>\n<p class=\"para-TC_txt_lettrine\"><span class=\"char-TC_txt-Local-79\">Cette \u00e9tape, qui comprend la d\u00e9finition avec les acteurs de la mission, des valeurs et de la vision de l\u2019organisation, est primordiale car elle permet au BSC de traduire clairement la mission de l\u2019organisation en objectifs op\u00e9rationnels et mesurables. Nous avons identifi\u00e9 les principaux d\u00e9tenteurs d\u2019enjeux \u00e0 l\u2019h\u00f4pital, ce qui nous a permis d\u2019int\u00e9grer les objectifs li\u00e9s \u00e0 la satisfaction des attentes d\u00e9tenteurs d\u2019enjeux dans la perspective \u00ab donateurs financiers \u00bb du BSC.\u00a0<\/span><\/p>\n<h3 class=\"para-TC_inter_02\"><span class=\"char-of-TC_txt-37\">\u00c9tape 3 : \u00e9laboration de la carte strat\u00e9gique<br \/>\n<\/span><\/h3>\n<p class=\"para-TC_txt_lettrine\"><span class=\"char-TC_txt-Local-79\">Afin de r\u00e9pondre aux objectifs des \u00e9tapes 2 et 3, nous avons conduit des entretiens semi-dirig\u00e9s avec les responsables du comit\u00e9 d\u2019\u00e9tablissement. Tous les entretiens ont \u00e9t\u00e9 enregistr\u00e9s, transcrits, puis analys\u00e9s\u2008<\/span><span class=\"char-TC_txt-Local-279\"><sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(22)<\/sup><\/span><span class=\"char-TC_txt-Local-79\">. Cette analyse comportait une r\u00e9duction des donn\u00e9es en rubriques, leur codification et une cat\u00e9gorisation du corpus. La cat\u00e9gorisation est r\u00e9alis\u00e9e sur la base du cadre th\u00e9orique du BSC de Kaplan et Norton, ce qui nous a permis de construire la carte strat\u00e9gique, c\u2019est-\u00e0-dire une repr\u00e9sentation sch\u00e9matique des th\u00e8mes prioritaires structur\u00e9s autour des cinq perspectives du BSC : patient, \u00e9quilibre financier, perspective donateurs financiers, processus interne et apprentissage et d\u00e9veloppement. La construction de la carte strat\u00e9gique est r\u00e9alis\u00e9e d\u2019abord en classant le contenu des cat\u00e9gories de chaque perspective du BSC pour chaque entretien avec les membres des comit\u00e9s d\u2019\u00e9tablissement (analyse verticale).\u00a0<\/span><\/p>\n<p class=\"para-TC_txt_lettrine\"><span class=\"char-TC_txt-Local-79\">Ensuite, nous avons proc\u00e9d\u00e9 \u00e0 une analyse transversale, c\u2019est-\u00e0-dire chiffr\u00e9 le nombre de r\u00e9currences des objectifs strat\u00e9giques par les membres du comit\u00e9 \u00e9tablissement. Les r\u00e9sultats ont permis de retenir des th\u00e8mes strat\u00e9giques prioritaires et la construction de la carte strat\u00e9gique. Nous avons regroup\u00e9 les th\u00e8mes dans chaque sous-dimension des perspectives du patient, donateurs financiers, \u00e9quilibre financier, processus interne et apprentissage et d\u00e9veloppement, puis repr\u00e9sent\u00e9 les liens logiques de cause \u00e0 effet exprim\u00e9s par les acteurs.\u00a0<\/span><\/p>\n<p class=\"para-TC_txt_lettrine\"><span class=\"char-TC_txt-Local-79\">En m\u00e9thodologie de recherche, cette d\u00e9marche de cat\u00e9gorisation des objectifs correspond \u00e0 la m\u00e9thode qualitative d\u00e9ductive\u2008<\/span><span class=\"char-TC_txt-Local-279\"><sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(23)<\/sup><\/span>\u00a0<span class=\"char-TC_txt-Local-79\">qui traduit le processus mod\u00e9lisation des concepts et leurs interrelations sans avoir recours,<\/span>\u00a0<em><span class=\"char-TC_txt-Local-328\">a priori<\/span><\/em><span class=\"char-TC_txt-Local-79\">, \u00e0 des quantifications statistiques ou math\u00e9matiques de ces relations. Ce processus doit non seulement tenir compte des cat\u00e9gories identifi\u00e9es dans la revue de litt\u00e9rature mais \u00e9galement int\u00e9grer les concepts issus de la d\u00e9marche empirique. Cet enrichissement de la mod\u00e9lisation est tr\u00e8s recommand\u00e9 par Miles et Huberman\u00a0<\/span><span class=\"char-TC_txt-Local-279\"><sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(24)<\/sup><\/span><span class=\"char-TC_txt-Local-79\">.\u00a0<\/span><\/p>\n<h3 class=\"para-TC_inter_02\"><span class=\"char-of-TC_txt-37\">\u00c9tape 4 : priorisation des th\u00e8mes de la carte strat\u00e9gique\u00a0<\/span><\/h3>\n<p class=\"para-TC_txt_lettrine\"><span class=\"char-TC_txt-Local-79\">Nous avons proc\u00e9d\u00e9 \u00e0 une priorisation des th\u00e8mes contenue dans la carte strat\u00e9gique en tenant compte, d\u2019abord, du lien avec la strat\u00e9gie de l\u2019h\u00f4pital, ensuite du nombre de r\u00e9currences des objectifs strat\u00e9giques \u00e9nonc\u00e9s par les membres du comit\u00e9 \u00e9tablissement et, enfin, de l\u2019alignement de ces objectifs avec les th\u00e8mes strat\u00e9giques prioritaires du minist\u00e8re de la Sant\u00e9.\u00a0<\/span><\/p>\n<h3 class=\"para-TC_inter_02\"><span class=\"char-of-TC_txt-37\">\u00c9tape 5 : identification des indicateurs cl\u00e9s de performance\u00a0<\/span><\/h3>\n<p class=\"para-TC_txt_lettrine\"><span class=\"char-TC_txt-Local-79\">Cette phase va nous permettre d\u2019identifier les mesures pour chaque dimension de la performance. Nous avons choisi les indicateurs qui remplissaient les caract\u00e9ristiques suivantes :\u00a0<\/span><\/p>\n<ul>\n<li class=\"para-TC_txt_lettrine\"><span class=\"char-TC_txt-Local-79\">en lien avec la strat\u00e9gie,\u00a0<\/span><\/li>\n<li class=\"para-TC_txt_lettrine\"><span class=\"char-TC_txt-Local-79\">mesurables (accessibilit\u00e9 de l\u2019information),\u00a0<\/span><\/li>\n<li class=\"para-TC_txt_lettrine\"><span class=\"char-TC_txt-Local-79\">quantitatifs quand cela est possible,\u00a0<\/span><\/li>\n<li class=\"para-TC_txt_lettrine\"><span class=\"char-TC_txt-Local-79\">valides (mesurent ce qu\u2019il sont cens\u00e9s mesurer),\u00a0<\/span><\/li>\n<li class=\"para-TC_txt_lettrine\"><span class=\"char-TC_txt-Local-79\">facilement compr\u00e9hensibles.\u00a0<\/span><\/li>\n<\/ul>\n<h3 class=\"para-TC_inter_02\"><span class=\"char-of-TC_txt-37\">\u00c9tape 6 : conception d\u2019un essai du tableau de bord\u00a0au niveau du comit\u00e9 d\u2019\u00e9tablissement\u00a0<\/span><\/h3>\n<h3 class=\"para-TC_inter_02\"><span class=\"char-of-TC_txt-37\">\u00c9tape 7 : validation du contenu<br \/>\n<\/span><\/h3>\n<p class=\"para-TC_txt_lettrine\"><span class=\"char-TC_txt-Local-79\">Nous avons proc\u00e9d\u00e9 le 24 juin 2013 \u00e0 la validation de la carte strat\u00e9gique avec les membres du comit\u00e9 d\u2019\u00e9tablissement de l\u2019h\u00f4pital compos\u00e9 du chef du p\u00f4le des affaires m\u00e9dicales, du chef de p\u00f4le des affaires administratives, du chef de p\u00f4le de soins infirmiers, du directeur par int\u00e9rim du CHR, du chef du service d\u2019accueil et d\u2019admission et du chef de service de pharmacie. Lors de cette r\u00e9union, nous avons proc\u00e9d\u00e9 au contr\u00f4le de la validit\u00e9 de contenu. Cette phase a permis de v\u00e9rifier la capacit\u00e9 de la carte strat\u00e9gique \u00e0 traduire la strat\u00e9gie de l\u2019\u00e9tablissement, la coh\u00e9rence des liens de cause \u00e0 effet entre les th\u00e8mes strat\u00e9giques repr\u00e9sent\u00e9s dans les cinq perspectives.<\/span><\/p>\n<p class=\"para-TC_txt_lettrine\"><span class=\"char-TC_txt-Local-79\">La validation concernait le contenu des dimensions des performances illustr\u00e9es dans le mod\u00e8le de la carte strat\u00e9gique. Nous avons ensuite proc\u00e9d\u00e9 \u00e0 un regroupement des th\u00e8mes en dimensions afin de simplifier la pr\u00e9sentation de la carte strat\u00e9gique.<br \/>\n<\/span><\/p>\n<h1 class=\"para-TC_inter_01\"><span class=\"char-of-TC_txt-136\">R\u00e9sultats<\/span>\u00a0<span class=\"char-TC_txt-Local-79\"><br \/>\n<\/span><\/h1>\n<h2 class=\"para-TC_inter_02apr\u00e8s01\"><span class=\"char-of-TC_txt-70\">\u00c9tape 1 : diagnostic des pratiques\u00a0de pilotage de la performance\u00a0<\/span><span class=\"char-TC_txt-Local-79\"><br \/>\n<\/span><\/h2>\n<h3 class=\"para-TC_inter_02\"><span class=\"char-of-TC_txt-37\">Au niveau strat\u00e9gique\u00a0<\/span><\/h3>\n<p class=\"para-TC_txt_lettrine\"><span class=\"char-TC_txt-Local-79\">Le syst\u00e8me de mesure de la performance de la direction ne permet pas au directeur de l\u2019h\u00f4pital de suivre la mise en \u0153uvre de sa strat\u00e9gie contenue dans le projet \u00e9tablissement hospitalier. Son r\u00f4le principal est d\u2019assurer un\u00a0<\/span><span class=\"char-TC_txt-Local-328\">reporting<\/span>\u00a0<span class=\"char-TC_txt-Local-79\">\u00a0\u00e0 la direction des h\u00f4pitaux, \u00e0 la direction r\u00e9gionale de la sant\u00e9 et \u00e0 la d\u00e9l\u00e9gation. Les tableaux de bord ne comportent pas les indicateurs sur les processus cl\u00e9s et sur les ressources n\u00e9cessaires \u00e0 la r\u00e9alisation de ces processus (comp\u00e9tences, syst\u00e8me d\u2019information, technologie).\u00a0<\/span><\/p>\n<h3 class=\"para-TC_inter_02\"><span class=\"char-of-TC_txt-37\">Au niveau des unit\u00e9s op\u00e9rationnelles\u00a0<\/span><\/h3>\n<p class=\"para-TC_txt_lettrine\"><span class=\"char-TC_txt-Local-79\">Notre analyse du syst\u00e8me de pilotage porte sur deux \u00e9l\u00e9ments : les caract\u00e9ristiques du tableau de bord et les dimensions de performance mesur\u00e9es par le tableau de bord<\/span><span class=\"char-TC_txt-Local-79\">.\u00a0<\/span><\/p>\n<p class=\"para-TC_txt_lettrine\"><button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2013_567_03\">tableau 2<\/button><div id=\"enc_2013_567_03\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">Tableau 2<\/span><\/p>\n<h2>Dimensions de performance relev\u00e9es dans les tableaux de bord des services de soins infirmiers (avril 2013)<\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-27492\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2016\/10\/ill_2013_567_03.png\" alt=\"ill_2013_567_03\" width=\"600\" height=\"303\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2016\/10\/ill_2013_567_03.png 600w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2016\/10\/ill_2013_567_03-300x152.png 300w\" sizes=\"(max-width: 600px) 100vw, 600px\" \/><\/p>\n<\/div><\/p>\n<h4 class=\"para-TC_inter_01\"><span class=\"char-of-TC_inter_03-302\">Caract\u00e9ristiques des tableaux\u00a0de bord du CHR de Kenitra<br \/>\n<\/span><\/h4>\n<p class=\"para-TC_txt_lettrine\"><span class=\"char-TC_txt-Local-79\">Si les infirmiers chefs de service de soins sont sensibilis\u00e9s \u00e0 l\u2019\u00e9gard du processus de planification strat\u00e9gique, ils ne per\u00e7oivent pas de liens entre les tableaux de bord qu\u2019ils utilisent et les objectifs strat\u00e9giques d\u00e9finis dans le projet \u00e9tablissement hospitalier. Ce constat rejoint les r\u00e9sultats de nos entrevues avec les m\u00e9decins chefs de d\u00e9partement. Ces derniers affirment ne pas conna\u00eetre la strat\u00e9gie de l\u2019h\u00f4pital.\u00a0<\/span><\/p>\n<p class=\"para-TC_txt_lettrine\"><span class=\"char-TC_txt-Local-79\">Les gestionnaires des services de soins d\u00e9clarent que les indicateurs ne sont pas produits en temps r\u00e9el (score moyen : 2,27) et non exploit\u00e9s dans la prise de d\u00e9cision (score moyen :\u00a01,79). Ils annoncent que les indicateurs non financiers ne sont pas associ\u00e9s aux indicateurs financiers (score moyen : 1).\u00a0<\/span><\/p>\n<p class=\"para-TC_txt_lettrine\"><span class=\"char-TC_txt-Local-79\">La principale limite des tableaux de bord des services de soins est que leurs donn\u00e9es sont essentiellement destin\u00e9es au\u00a0<\/span><em><span class=\"char-TC_txt-Local-328\">reporting<\/span><\/em>\u00a0<span class=\"char-TC_txt-Local-79\">\u00a0\u00e0 la direction des h\u00f4pitaux et non \u00e0 la planification des actions d\u2019am\u00e9lioration\u00a0<\/span><\/p>\n<h4 class=\"para-TC_inter_01\"><span class=\"char-of-TC_inter_03-302\">Dimensions de la performance mesur\u00e9es par tableau de bord\u00a0<\/span><\/h4>\n<p class=\"para-TC_txt_lettrine\"><span class=\"char-TC_txt-Local-79\">Le <em>tableau 2<\/em> illustre les dimensions de la performance mesur\u00e9es par le tableau bord actuel des infirmiers chefs de service au CHR de Kenitra. Le tableau de bord est essentiellement centr\u00e9 sur la dimension de production. Les indicateurs contenus dans le tableau de bord de gestion ne comportent pas des indicateurs relatifs aux processus, \u00e0 la satisfaction des attentes du patient, au suivi des effectifs et des comp\u00e9tences des ressources humaines. Les indicateurs utilis\u00e9s ne couvrent pas les co\u00fbts des ressources utilis\u00e9es. Les tableaux de bord des unit\u00e9s op\u00e9rationnelles ne couvrent que les dimensions de production (admissions) et d\u2019utilisation (TOM, DMS). Ces tableaux de bord ne permettent pas de donner une id\u00e9e globale et holistique de la performance de l\u2019organisation et ne sont pas li\u00e9s \u00e0 la strat\u00e9gie de l\u2019h\u00f4pital.<\/span><\/p>\n<h2 class=\"para-TC_inter_02\"><span class=\"char-of-TC_txt-70\">\u00c9tape 2 : clarification de la mission, de la vision,\u00a0des valeurs et identification des parties prenantes\u00a0<\/span><\/h2>\n<p class=\"para-TC_txt_lettrine\"><span class=\"char-TC_txt-Local-79\">Cinq membres du comit\u00e9 d\u2019\u00e9tablissement (CE) de l\u2019h\u00f4pital affirment que la mission du centre hospitalier r\u00e9gional de Kenitra est de prodiguer des soins de diagnostic et de traitement en proposant une offre de soins hospitaliers de deuxi\u00e8me niveau. La vision du dirigeant de l\u2019h\u00f4pital est de \u00ab<\/span>\u00a0<em><span class=\"char-TC_txt-Local-328\">faire b\u00e9n\u00e9ficier le patient de toutes les prestations disponibles et dignes d\u2019un h\u00f4pital moderne \u00e0 vocation r\u00e9gionale en temps opportun de mani\u00e8re suffisante et de qualit\u00e9 satisfaisante en r\u00e9duisant les plaintes et en r\u00e9duisant les d\u00e9lais de rendez-vous<\/span><\/em>\u00a0<span class=\"char-TC_txt-Local-79\">\u00bb, une vision partag\u00e9e par trois membres du CE.\u00a0<\/span><\/p>\n<p class=\"para-TC_txt_lettrine\"><span class=\"char-TC_txt-Local-79\">Quant aux valeurs de l\u2019organisation, la majorit\u00e9 des membres du CE d\u00e9crivent les valeurs des fonctionnaires comme non centr\u00e9es sur le patient et marqu\u00e9es par l\u2019individualisme. Par cons\u00e9quent, les objectifs des dirigeants de l\u2019h\u00f4pital sont d\u2019inculquer des valeurs de travail d\u2019\u00e9quipe et de culture centr\u00e9e sur le patient. Les membres du CE ont identifi\u00e9 les parties prenantes de l\u2019h\u00f4pital selon leur influence sur l\u2019organisation (allocation de ressources) et leur pouvoir sur les d\u00e9cisions. Ensuite, ils ont d\u00e9fini les objectifs li\u00e9s \u00e0 la satisfaction des attentes de chaque d\u00e9tenteur d\u2019enjeux. Ces objectifs vont \u00eatre inclus dans la perspective \u00ab donateurs financiers \u00bb du BSC.\u00a0<\/span><\/p>\n<h4 class=\"para-TC_inter_01\"><span class=\"char-of-TC_inter_03-302\">La carte strat\u00e9gique du BSC\u00a0<\/span><\/h4>\n<p class=\"para-TC_txt_lettrine\"><span class=\"char-TC_txt-Local-79\">Les membres du CE ont identifi\u00e9 les objectifs strat\u00e9giques correspondant \u00e0 chaque perspective. La <em>figure 1<\/em> d\u00e9crit la carte strat\u00e9gique de l\u2019h\u00f4pital, c\u2019est-\u00e0-dire la repr\u00e9sentation sch\u00e9matique des fondements de la strat\u00e9gie du CHR. La <em>figure 2<\/em> illustre la traduction des objectifs strat\u00e9giques en indicateurs de suivi de la strat\u00e9gie.\u00a0<\/span><\/p>\n<p class=\"para-TC_txt_lettrine\"><button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2013_567_04\">figure 2<\/button><div id=\"enc_2013_567_04\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">figure 2<\/span><\/p>\n<h2>Proposition d\u2019indicateurs pour une matrice de suivi du projet strat\u00e9gique du CHR de Kenitra - Juin 2013<\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-27491\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2016\/10\/ill_2013_567_04.png\" alt=\"ill_2013_567_04\" width=\"600\" height=\"361\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2016\/10\/ill_2013_567_04.png 600w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2016\/10\/ill_2013_567_04-300x181.png 300w\" sizes=\"(max-width: 600px) 100vw, 600px\" \/><\/p>\n<\/div><\/p>\n<p class=\"para-TC_txt_lettrine\"><span class=\"char-TC_txt-Local-79\">La perspective patient correspond \u00e0 la valeur cr\u00e9\u00e9e pour le client de l\u2019h\u00f4pital. Ainsi, trois dimensions s\u2019individualisent :\u00a0<\/span><\/p>\n<ul>\n<li class=\"para-TC_txt_lettrine\"><span class=\"char-TC_txt-Local-79\">l\u2019accessibilit\u00e9 au service : pour r\u00e9pondre \u00e0 cet objectif, il faut assurer la disponibilit\u00e9 des ressources (humaines, mat\u00e9rielles, m\u00e9dicaments) ;\u00a0<\/span><\/li>\n<li class=\"para-TC_txt_lettrine\"><span class=\"char-TC_txt-Local-79\">la qualit\u00e9 et la r\u00e9activit\u00e9 du service aux besoins de la population : elle comprend la qualit\u00e9 des soins et l\u2019agr\u00e9ment de service ;\u00a0<\/span><\/li>\n<li class=\"para-TC_txt_lettrine\"><span class=\"char-TC_txt-Local-79\">la r\u00e9duction de la mortalit\u00e9 maternelle et infantile et intrahospitali\u00e8re.\u00a0<\/span><\/li>\n<\/ul>\n<p class=\"para-TC_txt_lettrine\"><span class=\"char-TC_txt-Local-79\">Dans la perspective de l\u2019\u00e9quilibre financier, deux objectifs s\u2019individualisent: apurer les arri\u00e9r\u00e9s et augmenter les recettes. Deux strat\u00e9gies concourent \u00e0 la r\u00e9alisation de ces objectifs. En premier lieu, la strat\u00e9gie de productivit\u00e9 qui consiste \u00e0 r\u00e9duire les co\u00fbts de fonctionnement. Cela consiste \u00e0 optimiser la gestion logistique des \u00e9quipements, des m\u00e9dicaments et des lits et \u00e0 r\u00e9duire les co\u00fbts. En deuxi\u00e8me lieu, nous distinguons la strat\u00e9gie de croissance, qui consiste d\u2019une part \u00e0 augmenter le volume des activit\u00e9s ambulatoires (examens paracliniques, consultations externes, hospitalisation de jour) et les hospitalisations, d\u2019autre part \u00e0 augmenter la part des clients solvables.\u00a0<\/span><\/p>\n<p class=\"para-TC_txt_lettrine\"><span class=\"char-TC_txt-Local-79\">Dans la perspective partie prenante, nous distinguons trois objectifs : satisfaire les exigences des tiers payants,\u00a0satisfaire les exigences des donateurs financiers (BEI) et d\u00e9montrer \u00e0 l\u2019administration la bonne gouvernance des deniers publics.\u00a0<\/span><\/p>\n<p class=\"para-TC_txt_lettrine\"><span class=\"char-TC_txt-Local-79\">La perspective processus interne est compos\u00e9e de quatre types de processus :\u00a0<\/span><\/p>\n<ul>\n<li class=\"para-TC_txt_lettrine\"><span class=\"char-TC_txt-Local-79\">processus de management op\u00e9rationnel : processus cl\u00e9s du service d\u2019accueil\/admission, d\u2019ex\u00e9cution budg\u00e9taire et de gestion logistique ;\u00a0<\/span><\/li>\n<li class=\"para-TC_txt_lettrine\"><span class=\"char-TC_txt-Local-79\">processus de l\u2019innovation : cr\u00e9ation de nouveaux services, introduction de nouvelles techniques d\u2019endoscopie chirurgicale, mise en place d\u2019une d\u00e9marche qualit\u00e9 et mise en place des tableaux de bord de gestion ;\u00a0<\/span><\/li>\n<li class=\"para-TC_txt_lettrine\"><span class=\"char-TC_txt-Local-79\">processus de gestion du client : gestion des rendez-vous, gestion des plaintes et enregistrement des donn\u00e9es du patient ;\u00a0<\/span><\/li>\n<li class=\"para-TC_txt_lettrine\"><span class=\"char-TC_txt-Local-79\">processus de r\u00e9gulation, c\u2019est-\u00e0-dire les processus li\u00e9s \u00e0 la mise en conformit\u00e9 de l\u2019organisation \u00e0 la r\u00e9glementation : ils comprennent la d\u00e9partementalisation, l\u2019implantation des activit\u00e9s du comit\u00e9 de lutte contre les infections nosocomiales (Clin) et la mise en place de la fili\u00e8re du r\u00e9gime d\u2019assistance m\u00e9dicale aux \u00e9conomiquement d\u00e9munis (Ramed).<\/span><\/li>\n<\/ul>\n<p><span class=\"char-TC_txt-Local-79\">La derni\u00e8re perspective du BSC correspond aux capacit\u00e9s strat\u00e9giques de l\u2019organisation. Cette perspective comprend les actifs intangibles qui conditionnent la r\u00e9alisation des processus cl\u00e9s. Les objectifs strat\u00e9giques des acteurs hospitaliers sont r\u00e9pertori\u00e9s en quatre cat\u00e9gories :\u00a0<\/span><\/p>\n<ul>\n<li class=\"para-TC_txt_lettrine\"><span class=\"char-TC_txt-Local-79\">capital humain : l\u2019objectif est de combler le besoin en comp\u00e9tences strat\u00e9giques (st\u00e9rilisation, gestion des m\u00e9dicaments et des \u00e9quipements, gestion des dossiers du patient, recouvrement, facturation et demande de prise en charge) ;<\/span><\/li>\n<li class=\"para-TC_txt_lettrine\"><span class=\"char-TC_txt-Local-79\">capital technologique : il vise \u00e0 acqu\u00e9rir la technologie m\u00e9dicale et d\u00e9velopper l\u2019infrastructure informatique pour une meilleure gestion du dossier patient ;\u00a0<\/span><\/li>\n<li class=\"para-TC_txt_lettrine\"><span class=\"char-TC_txt-Local-79\">capital informationnel : il s\u2019agit de partager les connaissances et les bonnes pratiques de gestion ;\u00a0<\/span><\/li>\n<li class=\"para-TC_txt_lettrine\"><span class=\"char-TC_txt-Local-79\">capital organisationnel : les objectifs strat\u00e9giques sont de d\u00e9velopper le travail d\u2019\u00e9quipe, de moraliser le secteur et d\u2019aligner les objectifs des services et d\u00e9partements de soins \u00e0 la strat\u00e9gie de l\u2019h\u00f4pital.\u00a0<\/span><\/li>\n<\/ul>\n<h1 class=\"para-TC_inter_01\"><span class=\"char-of-TC_txt-136\">Discussion\u00a0<\/span><\/h1>\n<p class=\"para-TC_txt_lettrine\"><span class=\"char-TC_txt-Local-79\">L\u2019utilit\u00e9 de la matrice de performance pour les gestionnaires hospitaliers est indiscutable. Elle lui permet de comparer la performance de l\u2019h\u00f4pital \u00e0 la tendance nationale et de faciliter le reporting des indicateurs d\u2019activit\u00e9s hospitali\u00e8res aux responsables hi\u00e9rarchiques.\u00a0 Cependant, elle pr\u00e9sente deux principales limites :\u00a0<\/span><\/p>\n<ul>\n<li class=\"para-TC_txt_lettrine\"><span class=\"char-TC_txt-Local-79\">elle ne mesure pas les ressources et les processus cl\u00e9s qui conditionnent l\u2019efficacit\u00e9 des activit\u00e9s de l\u2019organisation. Les indicateurs sont domin\u00e9s par des mesures de la production de services et ne couvrent pas les processus cl\u00e9s de management op\u00e9rationnel, le capital humain et technologique de l\u2019h\u00f4pital. Dans l\u2019\u00e9conomie d\u2019aujourd\u2019hui, ces actifs sont selon l\u2019OCDE les d\u00e9terminants de la performance organisationnelle<\/span>\u00a0<span class=\"char-TC_txt-Local-279\"><sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(25)<\/sup><\/span>\u00a0<span class=\"char-TC_txt-Local-79\">;\u00a0<\/span><\/li>\n<li class=\"para-TC_txt_lettrine\"><span class=\"char-TC_txt-Local-79\">elle ne permet pas de suivre le d\u00e9ploiement de la strat\u00e9gie (projet strat\u00e9gique de l\u2019h\u00f4pital institutionnalis\u00e9 par l\u2019article 8 du r\u00e8glement int\u00e9rieur des h\u00f4pitaux)<\/span><span class=\"char-TC_txt-Local-279\"><sup>\u00a0(26)<\/sup><\/span><span class=\"char-TC_txt-Local-79\">.<br \/>\n<\/span><\/li>\n<\/ul>\n<p class=\"para-TC_txt_lettrine\"><span class=\"char-TC_txt-Local-79\">Notre recherche-action a permis de tester l\u2019adaptabilit\u00e9 du mod\u00e8le BSC au contexte d\u2019un h\u00f4pital public marocain et propose un essai de conception d\u2019un mod\u00e8le de pilotage de la mise en \u0153uvre de la strat\u00e9gie hospitali\u00e8re valid\u00e9 par les membres du comit\u00e9 d\u2019\u00e9tablissement.\u00a0<\/span><\/p>\n<p class=\"para-TC_txt_lettrine\"><span class=\"char-TC_txt-Local-79\">Banchieri et coll. ont soulign\u00e9 la solidit\u00e9 du cadre th\u00e9orique, l\u2019applicabilit\u00e9 et la contribution du BSC \u00e0 la performance des organisations de sant\u00e9. Notre \u00e9tude corrobore la th\u00e9orie de l\u2019applicabilit\u00e9 du BSC au contexte hospitalier\u00a0<\/span><span class=\"char-TC_txt-Local-279\"><sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(27)<\/sup><\/span><span class=\"char-TC_txt-Local-79\">. Cependant, la mise en place du BSC dans l\u2019h\u00f4pital public marocain suscite une adaptation \u00e0 la mission de service public et aux priorit\u00e9s strat\u00e9giques du minist\u00e8re de la Sant\u00e9. Ainsi, nous avons plac\u00e9 la perspective client \u00ab patient \u00bb en haut du mod\u00e8le du BSC pour t\u00e9moigner de l\u2019int\u00e9r\u00eat port\u00e9 dans les administrations publiques pour la cr\u00e9ation de la valeur pour les citoyens, en particulier dans les domaines de la qualit\u00e9, l\u2019efficacit\u00e9 et l\u2019accessibilit\u00e9 aux services de soins. Cette adaptation rejoint les r\u00e9sultats des recherches empiriques d\u2019implantation du BSC aux organisations de sant\u00e9\u2008<\/span><span class=\"char-TC_txt-Local-279\"><sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(28)<\/sup><\/span><span class=\"char-TC_txt-Local-79\">.\u00a0<\/span><\/p>\n<p class=\"para-TC_txt_lettrine\"><span class=\"char-TC_txt-Local-79\">Notre recherche confirme l\u2019utilit\u00e9 pratique du BSC. Premi\u00e8rement, il permet de clarifier la mission, la vision et la strat\u00e9gie de l\u2019h\u00f4pital et de piloter sa mise en \u0153uvre\u2008<\/span><span class=\"char-TC_txt-Local-279\"><sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(29)<\/sup><\/span><span class=\"char-TC_txt-Local-79\">. Il permet de mieux articuler les axes strat\u00e9giques aux objectifs op\u00e9rationnels et de ne retenir que les indicateurs cl\u00e9s de performances. En d\u2019autres termes, il guide l\u2019organisation vers la concr\u00e9tisation de sa strat\u00e9gie<\/span>\u00a0<span class=\"char-TC_txt-Local-279\"><sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(30)<\/sup><\/span><span class=\"char-TC_txt-Local-79\">. Deuxi\u00e8mement, le BSC permet au manager hospitalier d\u2019avoir une vision globale de la performance de son organisation en pr\u00e9sentant de mani\u00e8re \u00e9quilibr\u00e9e des indicateurs de processus et de r\u00e9sultats\u2008<\/span><span class=\"char-TC_txt-Local-279\"><sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(31)<\/sup><\/span><span class=\"char-TC_txt-Local-79\">. La pierre angulaire du BSC r\u00e9side dans la conception de la carte strat\u00e9gique ou feuille de route strat\u00e9gique qui facilite la communication de la strat\u00e9gie depuis le comit\u00e9 \u00e9tablissement vers les services de soins et les services supports ; pour Kaplan et Norton, \u00ab<\/span>\u00a0<em><span class=\"char-TC_txt-Local-328\">c\u2019est faire de la strat\u00e9gie l\u2019affaire quotidienne de tous<\/span><\/em>\u00a0<span class=\"char-TC_txt-Local-279\"><sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(32)\u00a0<\/sup><\/span><span class=\"char-TC_txt-Local-79\">\u00bb.\u00a0<\/span><\/p>\n<p class=\"para-TC_txt_lettrine\"><span class=\"char-TC_txt-Local-79\">Le BSC pr\u00e9sente deux limites principales. Tout d\u2019abord, les liens de causalit\u00e9 entre les objectifs strat\u00e9giques (d\u00e9crits dans notre carte strat\u00e9gique) reposent sur les hypoth\u00e8ses consensuelles des membres du comit\u00e9 \u00e9tablissement et ne repose pas sur un lien de causalit\u00e9 statistique. Ensuite, la validit\u00e9 des indicateurs devrait \u00eatre v\u00e9rifi\u00e9e statistiquement. Ces deux limites sont d\u00e9crites par Bessire, Bancker et Norekilt\u2008<\/span><span class=\"char-TC_txt-Local-279\"><sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(33)<\/sup><\/span><span class=\"char-TC_txt-Local-79\">.\u00a0<\/span><\/p>\n<p class=\"para-TC_txt_lettrine\"><span class=\"char-TC_txt-Local-79\">Nous avons \u00e9t\u00e9 confront\u00e9s lors de la conduite de notre recherche \u00e0 la concomitance d\u2019un second projet de d\u00e9veloppement d\u2019un tableau de bord de gestion au niveau site de l\u2019\u00e9tude. Le projet a en effet r\u00e9duit la ressource temps qui nous a \u00e9t\u00e9 accord\u00e9e par les acteurs hospitaliers. Nonobstant les limites de l\u2019outil, notre \u00e9tude apporte au gestionnaire hospitalier un cadre pratique pour le pilotage de la mise en \u0153uvre du projet \u00e9tablissement hospitalier et un support de communication de la strat\u00e9gie au personnel de l\u2019h\u00f4pital. Le leadership du gestionnaire et l\u2019appui de la hi\u00e9rarchie sont indispensables pour la r\u00e9ussite de l\u2019implantation du BSC, de m\u00eame que la cr\u00e9ation d\u2019un comit\u00e9 de projet pour veiller \u00e0 la diffusion du BSC aux d\u00e9partements et services de soins (d\u00e9marche en cascade). Enfin, la qualit\u00e9 des syst\u00e8mes d\u2019information de l\u2019h\u00f4pital conditionne le succ\u00e8s de l\u2019implantation du BSC<\/span><span class=\"char-TC_txt-Local-279\"><sup>\u2008(34)<\/sup><\/span><span class=\"char-TC_txt-Local-79\">.\u00a0<\/span><\/p>\n<p class=\"para-TC_txt_lettrine\"><span class=\"char-TC_txt-Local-79\">Deux interrogations s\u2019individualisent : quel apprentissage pourrait-on tirer de l\u2019implantation du BSC au CHR de Kenitra ? Quel serait son impact sur la performance de l\u2019organisation ?<\/span><\/p>\n<script>function PlayerjsAsync(){} if(window[\"Playerjs\"]){PlayerjsAsync();}<\/script>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>\ufeffLe tableau de bord prospectif, ou Balanced Scorecard (BSC), permet le pilotage et la communication de la strat\u00e9gie des organisations de sant\u00e9. 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