{"id":15635,"date":"2014-01-01T00:00:00","date_gmt":"2013-12-31T23:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/ricom-web.com\/gestions-hospitalieres\/la-diversite-en-entreprise\/"},"modified":"2018-04-05T10:37:05","modified_gmt":"2018-04-05T08:37:05","slug":"la-diversite-en-entreprise","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/la-diversite-en-entreprise\/","title":{"rendered":"La diversit\u00e9 en entreprise"},"content":{"rendered":"Temps de lecture\u00a0: <\/span> 7<\/span> minutes<\/span><\/span>

La notion de diff\u00e9rence a eu son heure de gloire dans les ann\u00e9es 1970, par exemple dans sa version derridienne de \u00ab diff\u00e9rance \u00bb\u2008(1)<\/sup>. Puis est venu le combat contre les discriminations, \u00e0 partir des ann\u00e9es 1980, dont le fameux Touche pas \u00e0 mon pote<\/em> est embl\u00e9matique. Les ann\u00e9es 2000 ayant vu, elles, la promotion de la diversit\u00e9, sorte de synth\u00e8se hybride entre respect des diff\u00e9rences, lutte contre les discriminations, r\u00e9affirmation d\u2019une \u00e9galit\u00e9 pond\u00e9r\u00e9e par une \u00e9quit\u00e9 plus r\u00e9aliste et d\u00e9finition de ce qui pourrait s\u2019apparenter \u00e0 de nouveaux \u00ab droits et devoirs \u00bb applicables par et pour tous.<\/p>\n

Diff\u00e9rence, discrimination et diversit\u00e9<\/h1>\n

Dans ce mouvement, les entreprises n\u2019ont bien s\u00fbr pas \u00e9t\u00e9 en reste puisqu\u2019elles s\u2019inscrivent dans le tissu social et, plus globalement, politique. Elles ont donc d\u00e9couvert, dans les ann\u00e9es 1970, les vertus d\u2019un management participatif, avant de passer, \u00e0 partir des ann\u00e9es 1980, sous les fourches caudines d\u2019un appareil l\u00e9gislatif d\u00e9termin\u00e9, en particulier, \u00e0 promouvoir l\u2019\u00e9galit\u00e9 professionnelle et faire cesser les situations de discriminations ou de harc\u00e8lement dont ces entreprises seraient le th\u00e9\u00e2tre. Cette \u00e9volution les conduisant, pour certaines, \u00e0 partir des ann\u00e9es 2000, \u00e0 valoriser \u00e0 leur tour la diversit\u00e9 dont la charte r\u00e9dig\u00e9e en 2004 en France a marqu\u00e9 l\u2019institutionnalisation.<\/p>\n

De m\u00eame, les entreprises sont pass\u00e9es progressivement, \u00e0 partir des ann\u00e9es 1970, d\u2019une gestion du personnel \u00e0 un management des ressources humaines. Cette \u00e9volution int\u00e9grant, \u00e0 partir des ann\u00e9es 1980, des param\u00e8tres de plus en plus nombreux qui recouvrent aujourd\u2019hui la quasi-totalit\u00e9 des champs sociaux, politiques, culturels, id\u00e9ologiques\u2026 dont leurs collaborateurs sont \u00e0 la fois les produits et les producteurs. Cette dynamique entra\u00eenant au moins deux difficult\u00e9s. La premi\u00e8re est un brouillage des fronti\u00e8res et des r\u00f4les entre les experts RH et la ligne manag\u00e9riale. La seconde est li\u00e9e \u00e0 la multiplication des crit\u00e8res \u00e0 prendre en compte dans ce management des ressources humaines, dont la notion de \u00ab diversit\u00e9 \u00bb constitue \u00e0 la fois une r\u00e9ponse et une interrogation. Une r\u00e9ponse car si nous reprenons la charte de la diversit\u00e9, dix-neuf items sont retenus afin de couvrir l\u2019ensemble des champs de cette diversit\u00e9. Et une interrogation car la liste de ces items n\u2019est pas sans rappeler une liste \u00ab \u00e0 la Pr\u00e9vert \u00bb, posant du m\u00eame coup la question de ce qui sous-tend et relie ces crit\u00e8res. Jusqu\u2019o\u00f9, d\u00e8s lors, ces crit\u00e8res sont-ils objectivables et \u00e0 partir d\u2019o\u00f9 cette option devient impossible ? De m\u00eame, jusqu\u2019o\u00f9 la diversit\u00e9 d\u2019un individu peut-elle \u00eatre \u00e9num\u00e9r\u00e9e et \u00e0 partir d\u2019o\u00f9 une ligne est franchie relevant de sa singularit\u00e9 et de son intimit\u00e9 ? De sorte que face \u00e0 l\u2019ambition de ce programme appliqu\u00e9 aux entreprises, il para\u00eet bien difficile de ne pas paraphraser G\u00e9ronte\u00a0: \u00ab Mais que diable les entreprises vont-elles faire dans cette gal\u00e8re\u00a0? \u00bb<\/em><\/p>\n

Le complexe de Calimero<\/h1>\n

Afin d\u2019apporter des \u00e9l\u00e9ments de r\u00e9ponse, revenons quelques instants sur des situations concr\u00e8tes mettant en jeu ce que l\u2019on appelle diff\u00e9rence, discrimination ou diversit\u00e9.<\/p>\n

Lorsque Muriel revient de son cong\u00e9 maternit\u00e9, l\u2019ensemble de ses missions \u2013 qu\u2019elle avait scrupuleusement mises \u00e0 jour et d\u00e9l\u00e9gu\u00e9es \u2013, ont \u00e9t\u00e9 confi\u00e9es \u00e0 son adjoint. Elle est donc, de fait, invit\u00e9e \u00e0 trouver un nouveau poste. Alain, lui, est ravi de ses nouvelles fonctions qui le conduisent \u00e0 effectuer des d\u00e9place\u00adments r\u00e9guliers en Russie. Homosexuel discret, il se retrouve cependant rapidement confront\u00e9 \u00e0 une r\u00e9alit\u00e9 qu\u2019il n\u2019avait pas envisag\u00e9e : l\u2019homosexualit\u00e9 \u00e9tant p\u00e9nalement condamn\u00e9e dans ce pays, ne se met-il pas en risque en continuant \u00e0 assurer ce nouveau job ? Philippe, breton d\u2019origine, est manager d\u2019une \u00e9quipe qu\u2019il qua\u00adlifie lui-m\u00eame de \u00ab multiculturelle \u00bb. Pourtant, lorsque pour la \u00e9ni\u00e8me fois certains de ses collaborateurs mettent en avant son \u00ab racisme \u00bb pour contester sa d\u00e9cision, il fulmine et se prend \u00e0 r\u00eaver d\u2019un monde o\u00f9 les diff\u00e9rences n\u2019auraient pas lieu de cit\u00e9. Quant \u00e0 Delphine, elle est parapl\u00e9gique et se consid\u00e8re comme privil\u00e9gi\u00e9e de pouvoir exercer son m\u00e9tier dans une entreprise. Reste que le regard de ses coll\u00e8gues est parfois pesant et qu\u2019elle se sent exclue de ces relations informelles qui font le sel de la vie de bureau.<\/p>\n

Qu\u2019ont de similaire ces quatre salari\u00e9s ? Ils ont en commun d\u2019exp\u00e9rimenter une situation dans laquelle certaines de leurs caract\u00e9ristiques identitaires, relevant de leur vie dite priv\u00e9e, viennent interf\u00e9rer avec leur identit\u00e9 professionnelle. Ce qui peut sembler \u00e0 la fois une \u00e9vidence \u2013 ces personnes ne laissent effectivement pas au seuil de l\u2019entreprise ce qu\u2019elles sont \u2013 et un biais contestable. Contestable, au sens d\u2019un m\u00e9lange des genres, car ces caract\u00e9ristiques n\u2019ont pas forc\u00e9ment grand-chose \u00e0 voir avec leurs comp\u00e9tences, motivation ou r\u00e9sultats professionnels. Contestable \u00e9galement, dans la mesure o\u00f9 ce biais tendrait \u00e0 les assigner \u00e0 cette identit\u00e9, qui plus est est partielle.<\/p>\n

Doivent-ils donc se consid\u00e9rer comme victime de la situation et demander reconnaissance, r\u00e9paration et\/ou protection ? Cette hypoth\u00e8se entre frontalement en opposition avec les caract\u00e9ristiques sociales promouvant l\u2019individualisme performant. Car si nous sommes bien aujourd\u2019hui libres de choisir et d\u2019agir et non plus simplement \u00ab agis \u00bb par un d\u00e9terminisme, en particulier social, nous contraignant \u00e0 une place, ne faut-il pas prendre au mot cette nouvelle r\u00e8gle qui s\u2019offre \u00e0 nous et arr\u00eater de jouer les Calimero chaque fois qu\u2019une situation nous place devant une difficult\u00e9, un \u00e9chec ou tout simplement la r\u00e9alit\u00e9 de la vie qui est certes parfois injuste, mais c\u2019est la vie apr\u00e8s tout\u2026<\/p>\n

Repositionner la diversit\u00e9 non comme un sujet d\u2019experts mais bien comme une probl\u00e9matique engageant l\u2019ensemble des acteurs dont la ligne manag\u00e9riale.<\/p><\/blockquote>\n

Le d\u00e9bat sur les quotas, par exemple, n\u2019est pas sans lien avec cette \u00e9quation. Accepter d\u2019entrer dans des quotas, ne serait-ce pas admettre que l\u2019on est faible, que l\u2019on a un \u00ab handicap \u00bb de d\u00e9part, que l\u2019on a besoin d\u2019\u00eatre aid\u00e9, que l\u2019on n\u2019y arriverait pas seul ou gr\u00e2ce \u00e0 ses seules comp\u00e9tences, ce qui entacherait par la suite son \u00e9ventuelle r\u00e9ussite due non \u00e0 ses seules qualit\u00e9s mais \u00e0 un syst\u00e8me palliatif ? Ce qui, dans notre culture de l\u2019\u00e9galit\u00e9, vient jouer le r\u00f4le d\u2019un grain de sable grippant notre croyance commune en un syst\u00e8me promouvant l\u2019indiff\u00e9renciation de tous au nom de la possibilit\u00e9 de r\u00e9ussir de chacun.<\/p>\n

Jouer les Calimero, ne serait-ce pas \u00e9galement le signe d\u2019un comportement infantile, d\u2019un refus de grandir et de se confronter au monde, d\u2019un d\u00e9sir de vivre au pays des Bisounours, autant de r\u00e9f\u00e9rences au monde des enfants qui ont, c\u2019est bien connu, besoin de douceur mais aussi de faire l\u2019apprentissage de la vie ? En d\u2019autres termes, vouloir pallier certaines injustices ou in\u00e9galit\u00e9s ne produirait-il pas l\u2019effet inverse de celui escompt\u00e9, d\u00e9veloppant l\u2019immaturit\u00e9, la passivit\u00e9 ou les moindres capacit\u00e9s d\u2019adaptation et d\u2019action de celles et ceux que l\u2019on souhaite promouvoir ?<\/p>\n

Les entreprises s\u2019efforcent de r\u00e9pondre \u00e0 ces difficult\u00e9s en mettant en \u0153uvre des politiques de \u00ab diversit\u00e9 \u00bb \u2013 en miroir de discriminations de moins en moins acceptables et accept\u00e9es \u2013, alors m\u00eame que le contexte dans lequel elles \u00e9voluent est celui d\u2019un march\u00e9 du travail n\u2019offrant pas de place pour tous et celui d\u2019une obligation de r\u00e9sultats \u00e0 court terme les contraignant \u00e0 toujours plus de performance.<\/p>\n

Le syndrome de Zorro<\/h1>\n

C\u2019est pourquoi deux \u00e9cueils principaux attendent les entreprises dans cette promotion de la diversit\u00e9. Le premier est celui d\u2019actions \u00ab cosm\u00e9tiques \u00bb cherchant prioritairement \u00e0 valoriser leur image. Le second est celui d\u2019actions \u00ab sociales \u00bb sans grand rapport avec leurs enjeux de production et de performance. Ce qui est donc en jeu, c\u2019est la capacit\u00e9 des entreprises \u00e0 positionner la diversit\u00e9 autrement que comme un \u00e9ni\u00e8me sujet, c\u2019est-\u00e0-dire \u00e0 prendre en compte les diff\u00e9rences, non comme une nouvelle trouvaille \u00e0 la mode, mais comme une n\u00e9cessit\u00e9 prenant acte d\u2019une reconfiguration de ce qui fait collectif, sous-tend les relations de travail et alimente les identit\u00e9s et les diff\u00e9rences qui s\u2019y jouent, voire s\u2019y affrontent.<\/p>\n

Car les diff\u00e9rences se traduisant en in\u00e9galit\u00e9s ou en tensions ne datent ni d\u2019hier ni bien s\u00fbr d\u2019aujourd\u2019hui. Tout collectif a en effet besoin pour fonctionner de s\u2019organiser, autrement dit de d\u00e9finir un ordre, des r\u00e8gles et des normes. C\u2019est d\u2019ailleurs \u00e0 partir de ces rep\u00e8res symboliques et institu\u00e9s, posant des identit\u00e9s et des diff\u00e9rences, que chacun peut interagir avec les autres. Mais si ce principe est universel, reste que l\u2019organisation ainsi d\u00e9finie n\u2019est, elle, ni universelle, ni atemporelle mais bien historiquement, socialement et culturellement construite. Or, \u00e9noncer cela, c\u2019est \u00e0 la fois dire peu et pourtant rappeler au moins deux principes. Le premier est que toute organisation est toujours une parmi d\u2019autres possibles, qu\u2019elle n\u2019est donc pas LA r\u00e9alit\u00e9 mais \u00ab une \u00bb r\u00e9alit\u00e9. Le second est que toute organisation, pour pouvoir fonctionner, doit se pr\u00e9senter non pas comme \u00ab une \u00bb r\u00e9alit\u00e9 mais LA seule r\u00e9alit\u00e9 possible. Ce qui constitue la fonction de ce que l\u2019anthropologie regroupe sous le terme \u00ab id\u00e9ologies \u00bb, qui sont l\u00e0 pour justifier l\u2019ordre de cette r\u00e9alit\u00e9. Ce que la hi\u00e9rarchie, dans son \u00e9tymologie, nous rappelle \u00e9galement, qui signifie \u00ab ordre sacr\u00e9 \u00bb, c\u2019est-\u00e0-dire un ordre intouchable auquel chacun doit se soumettre.<\/p>\n

Dans ces conditions, promouvoir la diversit\u00e9 signifierait-il que les entreprises \u2013 atteintes du syndrome de Zorro \u2013 se donneraient pour objectif de d\u00e9fendre les faibles et les opprim\u00e9s et de changer LA r\u00e9alit\u00e9 qui n\u2019est apr\u00e8s tout qu\u2019\u00ab une \u00bb r\u00e9alit\u00e9 parmi d\u2019autres possibles ? Ou bien cette promotion de la diversit\u00e9 est-elle un moyen, pour les entreprises, d\u2019acter la reconfiguration des relations, des identit\u00e9s et des diff\u00e9rences qui produisent et sont produites par la r\u00e9alit\u00e9, singuli\u00e8rement dans l\u2019univers du travail ? La seconde option est bien s\u00fbr la plus probable. Reste alors \u00e0 \u00e9valuer l\u2019efficacit\u00e9 des actions men\u00e9es pour y parvenir.<\/p>\n

Diff\u00e9rences reconnues, diff\u00e9rences tenues<\/h1>\n

Ces actions diff\u00e8rent bien s\u00fbr selon les entreprises, les objectifs qu\u2019elles d\u00e9finissent et la strat\u00e9gie qu\u2019elles mettent en \u0153uvre. Elles peuvent cependant \u00eatre r\u00e9parties en deux registres.<\/p>\n

Le premier est celui que j\u2019appelle le \u00ab registre des diff\u00e9rences reconnues \u00bb. Il regroupe les actions qui \u00ab reconnaissent \u00bb, mettent en d\u00e9bat et souhaitent organiser la diversit\u00e9. Ces actions volontaires rel\u00e8vent d\u2019une politique de diversit\u00e9 et sont essentiellement affaire de sp\u00e9cialistes : politique RH de recrutement, d\u2019\u00e9valuation, de promotion ; informations sur la diversit\u00e9 ;<\/p>\n

cr\u00e9ation de r\u00e9seaux d\u2019interlocuteurs \u00ab experts \u00bb susceptibles de r\u00e9pondre aux questions, interrogations, situations d\u00e9licates\u2026 ; sensibilisation, information, formation au multiculturel que celui-ci renvoie aux diff\u00e9rences sociales, culturelles, religieuses\u2026 Ces actions pouvant aller jusqu\u2019\u00e0 int\u00e9grer des formations au savoir-vivre, plus \u00e9l\u00e9gamment intitul\u00e9es \u00ab savoir-vivre ensemble \u00bb, qui rappellent en particulier certaines r\u00e8gles de communication orale et \u00e9crite aidant \u00e0 mieux se comprendre ou \u00e9viter les tensions.<\/p>\n

Le second registre est celui que j\u2019appelle le \u00ab registre des diff\u00e9rences tenues \u00bb. Il regroupe des actions qui \u00ab tiennent \u00bb la diversit\u00e9 au sens de la contenir et la soutenir. Il correspond aux actions \u2013 sous-tendues par des valeurs, des codes et des repr\u00e9sentations \u2013 qui font le quotidien d\u2019une entreprise, de ses acteurs et des relations qui s\u2019y d\u00e9ploient. Il ne s\u2019agit donc plus ici d\u2019actions volontaires, pilot\u00e9es par l\u2019entreprise, mais de ce que chacun fait, pense et exprime de la diversit\u00e9 quel que soit son r\u00f4le, sa position ou sa fonction. C\u2019est pourquoi ce second registre n\u00e9cessite un travail d\u2019observation et d\u2019analyse des relations et des pratiques de travail dans lesquelles la diversit\u00e9 est mise en jeu, d\u00e9ni\u00e9e, v\u00e9cue, subie ou valoris\u00e9e. Travail d\u2019observation et d\u2019analyse de type anthropologique qui permet ainsi d\u2019expliciter les convergences, leviers, points de blocage\u2026 entre la politique diversit\u00e9 d\u2019une entreprise et sa r\u00e9alit\u00e9. Travail qui a du m\u00eame coup l\u2019avantage de repositionner la diversit\u00e9 non comme un sujet d\u2019experts mais bien comme une probl\u00e9matique engageant l\u2019ensemble des acteurs dont la ligne manag\u00e9riale.<\/p>\n

Diff\u00e9rences reconnues mais \u00e9galement diff\u00e9rences tenues, tel pourrait \u00eatre le programme que les entreprises auraient \u00e0 mettre en \u0153uvre s\u2019agissant de la diversit\u00e9, ce qui constituerait alors pour elles une occasion de choisir \u00ab quoi faire de la r\u00e9alit\u00e9 \u00bb plut\u00f4t que \u00ab faire avec la r\u00e9alit\u00e9 \u00bb.<\/p>\n