{"id":15640,"date":"2014-01-01T00:00:00","date_gmt":"2013-12-31T23:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/ricom-web.com\/gestions-hospitalieres\/pourquoi-certifier\/"},"modified":"2018-03-07T17:10:47","modified_gmt":"2018-03-07T16:10:47","slug":"pourquoi-certifier","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/pourquoi-certifier\/","title":{"rendered":"Piloter la d\u00e9marche projet"},"content":{"rendered":"Temps de lecture\u00a0: <\/span> 6<\/span> minutes<\/span><\/span>

La communication, une \u00e9tape essentielle et incontournable<\/h1>\n

La premi\u00e8re \u00e9tape incontournable est la construction de la politique de communication qui sera men\u00e9e autour du projet. Il s\u2019agit ind\u00e9niablement d\u2019un temps fort \u00e0 ne surtout pas n\u00e9gliger et qui doit s\u2019inscrire dans la dur\u00e9e : au moment du lancement du projet, tout au long de la d\u00e9marche de pr\u00e9paration de l\u2019\u00e9tablissement avant sa premi\u00e8re certification et apr\u00e8s le premier rapport d\u2019audit.<\/p>\n

Au lancement de la d\u00e9marche, il est indispensable d\u2019en expliquer les enjeux de fa\u00e7on p\u00e9dagogique \u00e0 l\u2019ensemble des acteurs concern\u00e9s : des agents op\u00e9rationnels dans les diff\u00e9rents secteurs aux membres des instances de l\u2019\u00e9tablissement.<\/p>\n

La difficult\u00e9 de cette premi\u00e8re \u00e9tape est de mettre en \u00e9vidence l\u2019int\u00e9r\u00eat du projet pour l\u2019institution et ses acteurs, afin que ces derniers puissent y adh\u00e9rer. Il est donc n\u00e9cessaire de mettre en exergue la plus-value attendue au niveau institutionnel \u2013 cr\u00e9dibilit\u00e9 aupr\u00e8s des partenaires ext\u00e9rieurs, notamment dans le cadre de projet de reconstruction, par exemple, n\u00e9cessitant des accompagnements financiers \u2013 et au niveau de chaque direction et secteur concern\u00e9s (fiabilit\u00e9 des processus de gestion et des informations produites).<\/p>\n

Il convient \u00e9galement, d\u00e8s cette phase de lancement, d\u2019insister sur le fait qu\u2019il s\u2019agit d\u2019une d\u00e9marche institutionnelle qui ne se limite pas \u00e0 la seule direction des finances et au seul tr\u00e9sorier. Trop souvent encore \u00e0 tort, la certification des comptes est consid\u00e9r\u00e9e comme un sujet relevant essentiellement du domaine de la technique financi\u00e8re et comptable, et donc relevant de la comp\u00e9tence et de la responsabilit\u00e9 des experts de ce domaine. Si la notion de \u00ab comptes \u00bb renvoie effectivement aux r\u00e8gles de la comptabilit\u00e9 hospitali\u00e8re, le principe structurant qui va guider la mission des commissaires aux comptes est celui de la piste d\u2019audit ou chemin de r\u00e9vision. Autrement dit, \u00e0 partir des donn\u00e9es issues du compte financier, l\u2019auditeur va expertiser l\u2019ensemble de la cha\u00eene de production des donn\u00e9es comptables, du fait g\u00e9n\u00e9rateur de la d\u00e9pense ou de la recette jusqu\u2019\u00e0 son enregistrement comptable.<\/p>\n

Par cons\u00e9quent, la direction des finances et le comptable sont loin d\u2019\u00eatre les seuls acteurs dans la production des donn\u00e9es comptables et financi\u00e8res, et interviennent m\u00eame, en r\u00e8gle g\u00e9n\u00e9rale, seulement en fin de processus. C\u2019est donc l\u2019ensemble des autres secteurs et directions qui est partie prenante au processus.<\/p>\n

La certification des comptes est un v\u00e9ritable d\u00e9fi pour les \u00e9tablissements de sant\u00e9 en ce sens qu\u2019elle va modifier l\u2019approche et l\u2019analyse des processus de gestion administratifs.<\/p><\/blockquote>\n

Pour illustrer ce propos et faire passer ce message fort aux acteurs, il est n\u00e9cessaire de communiquer aupr\u00e8s des \u00e9quipes sur des exemples concrets relevant de leur secteur de comp\u00e9tences. Par exemple, pour les directions des ressources humaines (DRH) et les secteurs m\u00e9dicaux, il est tout \u00e0 fait possible de citer l\u2019exemple provisions pour compte \u00e9pargne temps (CET). En effet, le commissaire aux comptes, afin de v\u00e9rifier la sinc\u00e9rit\u00e9 et l\u2019exactitude des montants enregistr\u00e9s au compte financier, sera amen\u00e9 \u00e0 analyser les modalit\u00e9s de gestion du temps du travail m\u00e9dical (production des validations des tableaux de services, comptabilisation du temps de travail additionnel et des heures suppl\u00e9mentaires\u2026). En ce sens, la s\u00e9curisation de ces processus concerne au premier chef la DRH et la direction des affaires m\u00e9dicales (DAM) ainsi que les chefs de p\u00f4le et, par d\u00e9l\u00e9gation, les responsables de structures internes. La direction des finances n\u2019intervient qu\u2019en bout de cha\u00eene, lors du calcul des provisions annuelles, et le comptable au moment de l\u2019enregistrement des op\u00e9rations de cl\u00f4ture.<\/p>\n

Ces exemples concrets peuvent \u00eatre d\u00e9clin\u00e9s pour chacune des directions et secteurs intervenant au niveau de la fonction comptable et financi\u00e8re :<\/p>\n

    \n
  • dotations aux amortissements pour la direction des affaires \u00e9conomiques (suivi des immobilisations, tenues de l\u2019inventaire\u2026) ;<\/li>\n
  • recettes d\u2019activit\u00e9 pour le bureau des entr\u00e9es, les services cliniques, les assistantes sociales, le d\u00e9partement d\u2019information m\u00e9dicale\u2026<\/li>\n<\/ul>\n

    Un autre message fort doit \u00eatre v\u00e9hicul\u00e9 dans la politique de communication : la d\u00e9culpabilisation des agents et acteurs intervenant dans les diff\u00e9rents processus de gestion. Le risque est que la d\u00e9cision de certification des comptes soit v\u00e9cue comme une sanction d\u00e9livr\u00e9e par un organisme ext\u00e9rieur \u00e0 l\u2019\u00e9tablissement sur la qualit\u00e9 du travail quotidien r\u00e9alis\u00e9. Afin d\u2019\u00e9viter cet \u00e9cueil, il convient d\u2019\u00eatre vigilant tout au long de la d\u00e9marche \u00e0 valoriser le travail r\u00e9alis\u00e9 par les \u00e9quipes, sans pour autant n\u00e9gliger une approche analytique et critique. Mettre en \u00e9vidence les points forts des organisations et modes de travail existants fait partie int\u00e9grante de la d\u00e9marche de pr\u00e9paration \u00e0 la certification des comptes.<\/p>\n

    De mani\u00e8re transversale, la politique de communication men\u00e9e autour du projet devra \u00e9viter l\u2019\u00e9cueil facile d\u2019une technicisation \u00e0 outrance du sujet. Pour les raisons \u00e9voqu\u00e9es plus haut, techniciser la th\u00e9matique pr\u00e9sente le risque d\u2019associer le projet \u00e0 une \u00ab\u00a0affaire\u00a0\u00bb de financiers et de comptables et donc rendrait difficile son appropriation par l\u2019ensemble des acteurs. La p\u00e9dagogie est donc essentielle, notamment sur la question du renforcement du contr\u00f4le interne comptable, concept pour lequel l\u2019appropriation est nouvelle pour les \u00e9tablissements publics de sant\u00e9. L\u00e0 encore, le risque est fort de rendre technique cette th\u00e9matique. La litt\u00e9rature est certes abondante sur le sujet mais tr\u00e8s souvent trop technique, rendant de fait difficile son appropriation par les agents op\u00e9rationnels de terrain. L\u2019\u00e9laboration par l\u2019\u00e9tablissement d\u2019un guide synth\u00e9tique et p\u00e9dagogique sur le contr\u00f4le interne peut \u00eatre une piste. Ce document doit permettre \u00e0 chaque agent, quel que soit son niveau de responsabilit\u00e9, de se familiariser avec la notion de contr\u00f4le interne comptable et d\u2019en mat\u00e9rialiser les contours au travers d\u2019exemples concrets relevant de son domaine de comp\u00e9tences.<\/p>\n

    La communication autour du projet doit \u00eatre permanente, afin d\u2019illustrer qu\u2019il s\u2019agit d\u2019une d\u00e9marche qui s\u2019inscrit n\u00e9cessairement dans la dur\u00e9e, \u00e0 l\u2019image des d\u00e9marches qualit\u00e9 dans les secteurs cliniques et m\u00e9dico-techniques.<\/p>\n

    La structuration du groupe projet<\/h1>\n

    Au niveau institutionnel, le chef de projet est tr\u00e8s g\u00e9n\u00e9ralement le directeur des finances de l\u2019\u00e9tablissement. Il s\u2019agit, \u00e0 ce jour, de l\u2019organisation la plus largement r\u00e9pandue. En ce sens, la question de la certification des comptes est donc aujourd\u2019hui abord\u00e9e sous le prisme financier et comptable.<\/p>\n

    \u00c0 terme, il pourrait n\u00e9anmoins \u00eatre envisag\u00e9 de confier la chefferie de projet \u00e0 des cellules de type \u00ab audit et contr\u00f4le interne \u00bb, ind\u00e9pendante des directions des finances. Il s\u2019agit d\u2019une option d\u2019ores et d\u00e9j\u00e0 retenue par certains \u00e9tablissements de sant\u00e9 qui ont d\u00e9velopp\u00e9 des comp\u00e9tences en interne sur ces th\u00e9matiques. L\u2019avantage de cette organisation est de confier \u00e0 une cellule, ind\u00e9pendante des directions fonctionnelles, et en r\u00e8gle g\u00e9n\u00e9rale rattach\u00e9e directement \u00e0 la direction g\u00e9n\u00e9rale, une mission transversale d\u2019analyse et de rationalisation de l\u2019ensemble des processus de gestion participant \u00e0 la production des donn\u00e9es comptables et financi\u00e8res. Il y a fort \u00e0 parier qu\u2019\u00e0 terme les organigrammes des \u00e9tablissements \u00e9volueront dans ce sens afin de professionnaliser ces fonctions pour lesquelles une expertise m\u00e9tier est n\u00e9cessaire, \u00e0 l\u2019image des directions de la qualit\u00e9. Cette structuration progressive ne pourra n\u00e9anmoins se faire que lorsque les \u00e9tablissements se seront totalement appropri\u00e9 la d\u00e9marche, qui en est aujourd\u2019hui \u00e0 ses balbutiements.<\/p>\n

    Une fois la chefferie de projet clairement d\u00e9finie, il convient de proc\u00e9der \u00e0 l\u2019identification de l\u2019ensemble des acteurs participant \u00e0 la production des donn\u00e9es comptables et financi\u00e8res. Celle-ci est ais\u00e9e notamment gr\u00e2ce aux cartographies des diff\u00e9rents cycles de gestion propos\u00e9es par le minist\u00e8re de la Sant\u00e9.<\/p>\n

    Il est par ailleurs n\u00e9cessaire, dans un souci d\u2019efficacit\u00e9, de d\u00e9signer sur chaque processus (immobilisations, personnel\u2026), un r\u00e9f\u00e9rent unique dans chaque direction et secteur concern\u00e9. Ce r\u00e9f\u00e9rent devra ainsi \u00eatre l\u2019interface entre le chef de projet et la direction et\/ou le secteur. Il s\u2019agit ind\u00e9niablement d\u2019une fonction cl\u00e9, cette personne devant poss\u00e9der une vision transversale de l\u2019ensemble des processus de gestion relevant de son secteur ainsi qu\u2019une excellente connaissance de son fonctionnement interne. Une connaissance des diff\u00e9rentes fonctions, fiches de postes ainsi que des organisations est donc indispensable. L\u2019exp\u00e9rience tend \u00e0 d\u00e9montrer que les attach\u00e9s d\u2019administration sont le plus souvent les acteurs ad\u00e9quats pour exercer ce type de fonctions.<\/p>\n

    La m\u00e9thodologie de travail retenue par l\u2019\u00e9tablissement doit \u00eatre pragmatique, et ce compte tenu des d\u00e9lais impos\u00e9s aux \u00e9tablissements de sant\u00e9 et du caract\u00e8re in\u00e9dit d\u2019une telle d\u00e9marche. Il est donc imp\u00e9ratif de prioriser les enjeux et les objectifs en fonction des seuils de significativit\u00e9 sur lesquels se basera le commissaire pour mener sa d\u00e9marche d\u2019audit des comptes. Il est plus efficace et op\u00e9rationnel de se concentrer, dans un premier temps, sur les processus \u00e0 forts enjeux et d\u2019\u00e9tablir un r\u00e9troplanning clair et r\u00e9aliste des objectifs mesurables.<\/p>\n

    Pour faire adh\u00e9rer les acteurs \u00e0 la d\u00e9marche de certification, il appara\u00eet judicieux de faire co\u00efncider les objectifs institutionnels ainsi d\u00e9finis avec les projets et objectifs internes propres \u00e0 chaque direction et secteur. L\u2019objectif est ainsi double : rationaliser la charge de travail induite et faire \u00e9merger des th\u00e9matiques et int\u00e9r\u00eats communs.<\/p>\n

    \u00c0 titre d\u2019exemple, le programme Phare (Performance hospitali\u00e8re pour des achats responsables) d\u00e9clin\u00e9 au sein des \u00e9tablissements de sant\u00e9 pr\u00e9sente des objectifs et une d\u00e9marche semblables, sur certains points, \u00e0 ceux de la certification des comptes sur le cycle achats. Il est donc possible de faire co\u00efncider les deux calendriers de travail ainsi qu\u2019une partie des objectifs des deux projets, et ce dans un souci de mutualisation des moyens humains.<\/p>\n

    De m\u00eame, le d\u00e9part d\u2019un agent positionn\u00e9 sur une fonction cl\u00e9 dans un service peut \u00eatre l\u2019occasion de repenser les organisations, la r\u00e9partition des t\u00e2ches et des fiches de postes associ\u00e9es ainsi que de formaliser les proc\u00e9dures existantes. Le travail \u00e0 mener dans le cadre de la certification des comptes trouve donc ici tout son sens.<\/p>\n

    La certification des comptes est un v\u00e9ritable d\u00e9fi pour les \u00e9tablissements de sant\u00e9 en ce sens qu\u2019elle va modifier l\u2019approche et l\u2019analyse des processus de gestion administratifs. Elle n\u00e9cessite la mise en place d\u2019une conduite de projet forte, institutionnelle et qui s\u2019inscrit dans la continuit\u00e9. Ce n\u2019est qu\u2019\u00e0 cette condition que le projet pourra s\u2019inscrire comme une d\u00e9marche structurelle et p\u00e9renne d\u2019am\u00e9lioration continue des processus de gestion, \u00e0 l\u2019image de la d\u00e9marche qualit\u00e9 initi\u00e9e par la certification des \u00e9tablissements de sant\u00e9 par la Haute Autorit\u00e9 de sant\u00e9.<\/p>\n

     <\/p>\n