{"id":15648,"date":"2014-02-01T00:00:00","date_gmt":"2014-01-31T23:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/ricom-web.com\/gestions-hospitalieres\/les-risques-psychosociaux-2\/"},"modified":"2018-04-05T10:34:05","modified_gmt":"2018-04-05T08:34:05","slug":"les-risques-psychosociaux-2","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/les-risques-psychosociaux-2\/","title":{"rendered":"Les risques psychosociaux"},"content":{"rendered":"Temps de lecture\u00a0: <\/span> 5<\/span> minutes<\/span><\/span>

Sur le sujet des \u00ab risques psychosociaux \u00bb, il para\u00eet difficile de ne pas osciller entre une impression de \u00ab d\u00e9j\u00e0 vu \u00bb \u2013 un nouveau terme pour d\u00e9signer les liens et l\u2019impact de l\u2019organisation du travail, des relations et des identit\u00e9s qui s\u2019y jouent \u2013 et la n\u00e9cessit\u00e9 de nommer autrement ce qui viendrait caract\u00e9riser la reconfiguration actuelle de ces liens et impact.<\/p>\n

Nouveaux mots pour de vieux maux ?<\/h1>\n

Il est en tout cas certain que cette nouvelle appellation indique la mani\u00e8re dont les directions, pouss\u00e9es par le monde politique et plus globalement la sph\u00e8re sociale, prennent dor\u00e9navant en consid\u00e9ration ce sujet et la fa\u00e7on de le traiter. Une mani\u00e8re d\u2019avancer que l\u2019on ne peut pas \u2013 plus,\u00a0 \u2013 le laisser s\u2019\u00e9panouir et qu\u2019il faut lui appliquer le m\u00eame traitement que celui impos\u00e9 \u00e0 tout objet de risque : s\u00e9curiser. De l\u00e0 \u00e0 faire resurgir la m\u00e9taphore guerri\u00e8re, il n\u2019y aurait qu\u2019un pas que certains n\u2019h\u00e9siteraient pas \u00e0 franchir, agresseurs et victimes constituant le nouveau contingent des entreprises et les figures ultimes de l\u2019individu performant \u2013 pervers ? \u2013 des ann\u00e9es 1990, nous renvoyant \u00e0 la c\u00e9l\u00e8bre formule : \u00ab\u00a0L\u2019homme est un loup pour l\u2019homme<\/em>\u00a0\u00bb du Hobbes pr\u00e9c\u00e9dant le Contrat social<\/em> de Rousseau.<\/p>\n

Un nouvel eldorado ?<\/h1>\n

La l\u00e9gislation \u00e9tant pass\u00e9e par l\u00e0, toutes les organisations doivent se doter d\u2019un dispositif de pr\u00e9vention et de gestion des \u00ab risques psychosociaux \u00bb. La r\u00e9ponse apport\u00e9e est alors simple : informer et former bien s\u00fbr. Des cabinets de conseil et de formation s\u2019en sont ainsi fait une sp\u00e9cialit\u00e9, d\u2019autres l\u2019ont ajout\u00e9e \u00e0 leur expertise. Quel prestataire d\u2019ailleurs oserait dire qu\u2019il n\u2019a aucune offre \u00e0 proposer sur ce sujet br\u00fblant ?<\/p>\n

Et pourtant, \u00e0 regarder de plus pr\u00e8s le d\u00e9roulement de ce type d\u2019action, force est de constater qu\u2019il r\u00e9p\u00e8te souvent le mode de fonctionnement de l\u2019organisation en place qui devient l\u2019objet d\u2019un secret partag\u00e9 dans un silence assourdissant. Les dirigeants avancent ainsi qu\u2019ils ne managent pas d\u2019\u00e9quipes (ce sont leurs managers qui le font) et ne sont donc pas concern\u00e9s. Quant aux managers, en particulier \u00ab de proximit\u00e9 \u00bb, ils s\u2019efforcent de tenir \u00e0 distance le spectre d\u2019une responsabilit\u00e9 \u2013 \u00e0 moins qu\u2019ils sombrent dans une culpabilit\u00e9 morbide \u2013, affirmant haut et fort qu\u2019ils font ce qu\u2019ils peuvent, qu\u2019ils n\u2019ont pas d\u00e9fini les objectifs et la strat\u00e9gie \u2013 ce qui est vrai \u2013 et qu\u2019il n\u2019y a ni stress ni \u00ab risques psychosociaux \u00bb particuliers dans leur \u00e9quipe \u2013 bien manag\u00e9e \u2013, tout au plus certains collaborateurs mal dans leur peau, fragiles ou simplement retors qui utilisent ce nouvel argument mis \u00e0 leur disposition afin de refuser le changement, la pression ou tout simplement l\u2019autorit\u00e9. Sachant qu\u2019en bout de cha\u00eene, les collaborateurs d\u00e9couvrent, eux, que ce qu\u2019ils vivent est contradictoirement l\u2019objet de toutes les attentions \u2013 momentan\u00e9es \u2013 et un v\u00e9ritable danger dont ils seraient les victimes autant que les porteurs (sains ?).<\/p>\n

Mais qu\u2019\u00e0 cela ne tienne, ces actions d\u2019information et de formation sont r\u00e9alis\u00e9es et l\u2019entreprise s\u2019est mise en conformit\u00e9 avec la loi. Le positionnement et les rapports de force entre les diff\u00e9rents acteurs ont \u00e9t\u00e9 rejou\u00e9s, l\u2019organisation et les relations de travail s\u2019en sortent sans dommage \u2013 dans une r\u00e9p\u00e9tition et une \u00e9viction tacitement reconduites de la dynamique syst\u00e9mique \u00e0 l\u2019\u0153uvre ainsi que l\u2019\u00e9vacuation tout aussi tacitement reproduite des questions du sens et de l\u2019\u00e9thique \u2013 et certains cabinets ont au passage d\u00e9velopp\u00e9 leur business.<\/p>\n

Dans cet esprit d\u2019ailleurs, il y a fort \u00e0 parier qu\u2019apr\u00e8s les \u00ab risques psychosociaux\u00a0\u00bb, le \u00ab management de la diversit\u00e9 \u00bb soit en passe de faire une entr\u00e9e fracassante dans les organisations et l\u2019offre des cabinets de conseil et de formation\u2026 D\u2019autant que cette th\u00e9matique ne recouvre pas moins de dix-huit items si l\u2019on en croit la charte de la diversit\u00e9 en entreprise (origine – sexe – m\u0153urs – orientation sexuelle – appartenance ou non-appartenance vraie ou suppos\u00e9e \u00e0 une ethnie, une nation ou une race – opinions politiques – activit\u00e9s syndicales ou mutualistes – convictions religieuses – apparence physique – patronyme – \u00e9tat de sant\u00e9 – handicap – \u00e9tat de grossesse et \u00e2ge). Champ d\u2019items si vaste et disparate qu\u2019il ferait p\u00e2lir de perplexit\u00e9 l\u2019anthropologue le plus aguerri, dont l\u2019auteure de ces lignes.<\/p>\n

Coaching du risque ou \u00e0 risque ?<\/h1>\n

Dans ce contexte de gestion des \u00ab risques psychosociaux \u00bb, un coaching est g\u00e9n\u00e9ralement demand\u00e9 pour accompagner un dirigeant \u00ab \u00e0 risque \u00bb, pour lui-m\u00eame ou pour ses collaborateurs, ce qui se rejoint d\u2019ailleurs. Deux exemples.<\/p>\n

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  • Jean, 45 ans, dirige l\u2019activit\u00e9 logistique de l\u2019une des quatre r\u00e9gions fran\u00e7aises d\u2019un groupe international. Expert, loyal, engag\u00e9, il se retrouve coach\u00e9 \u00ab par la force des choses \u00bb dans la mesure o\u00f9 la direction a d\u00e9cid\u00e9 de faire coacher tous ses directeurs logistique \u00e0 l\u2019occasion d\u2019une r\u00e9organisation groupe. Nous d\u00e9marrons son coaching par un travail sur son animation d\u2019\u00e9quipe, sa posture, ses enjeux\u2026, pour tr\u00e8s vite aborder des sujets plus frappants tels que les \u00ab blessures \u00bb qu\u2019il arbore au gr\u00e9 des s\u00e9ances : \u0153il tum\u00e9fi\u00e9 par un virus obscur, cheville foul\u00e9e, bras en \u00e9charpe\u2026, autant de blessures que Jean consid\u00e8re comme anecdotiques et ne m\u00e9ritant ni que l\u2019on en discute, ni bien s\u00fbr un quelconque arr\u00eat de travail. Comment, en effet, se mettre en cong\u00e9 alors m\u00eame qu\u2019il passe le plus clair de ses vacances \u00e0 aller travailler ? Pourtant, au fil des s\u00e9ances, une prise de conscience se fait jour progressivement : et si le corps parlait ? Et si le corps racontait la violence que Jean s\u2019inflige ? Jusqu\u2019\u00e0 une s\u00e9ance o\u00f9 il aborde, g\u00ean\u00e9 mais s\u2019all\u00e9geant d\u2019un poids, le fait que l\u2019un de ses collaborateurs est mort un an plus t\u00f4t d\u2019une crise cardiaque sur son lieu de travail et qu\u2019il ne peut s\u2019emp\u00eacher de se sentir responsable. Une fa\u00e7on d\u2019ajouter de la culpabilit\u00e9 \u00e0 la culpabilit\u00e9 ou bien de constater les effets, sur un autre, de sa propre violence ? Une fa\u00e7on en tout cas d\u2019entrevoir autrement la question du \u00ab harceleur \u00bb et du \u00ab harcel\u00e9 \u00bb\u2026 Or l\u2019entretien tripartite amont n\u2019avait aucunement identifi\u00e9 de \u00ab risques psychosociaux \u00bb, comme si les blessures r\u00e9guli\u00e8res de Jean \u2013 accentu\u00e9es il est vrai par le coaching \u2013 ou la crise cardiaque de son collaborateur ne posaient pas probl\u00e8me. S\u2019agissait-il donc d\u2019un coaching \u00e0 risque car ouvrant une bo\u00eete de Pandore que personne ne souhaitait voir ouvrir, dans un d\u00e9ni du risque que ce coaching allait r\u00e9v\u00e9ler et devrait de fait travailler ?<\/li>\n
  • \u00c0 l\u2019inverse, je suis requise pour coacher Marc, 53 ans, directeur d\u2019une BU fran\u00e7aise d\u2019un groupe international, car \u00ab son comportement autoritaire induit des tensions insupportables chez ses collaborateurs qui d\u00e9missionnent en cha\u00eene<\/em>\u00a0\u00bb. L\u2019entretien tripartite amont d\u00e9finit comme objectifs prioritaires un \u00ab\u00a0changement de posture \u00bb et la \u00ab n\u00e9cessit\u00e9 de passer d\u2019un management autoritaire \u00e0 un management plus collaboratif \u00bb, les \u00ab col\u00e8res \u00bb de ce dirigeant \u00e9tant fameuses. Au fil des s\u00e9ances, Marc alterne des phases de refus cat\u00e9gorique \u2013 il a d\u2019excellents r\u00e9sultats et ses m\u00e9thodes sont donc efficaces \u2013 et des phases de s\u00e9duction \u2013 il s\u2019efforce d\u2019\u00eatre un \u00ab bon \u00e9l\u00e8ve \u00bb, un \u00ab bon coach\u00e9 \u00bb \u2013, me narrant des s\u00e9ances de jogging pratiqu\u00e9es avec certains de ses collaborateurs, des situations o\u00f9 il a r\u00e9ussi \u00e0 ne pas s\u2019\u00e9nerver face \u00e0 l\u2019\u00ab incomp\u00e9tence \u00bb de membres de son comit\u00e9 de direction, ou encore son d\u00e9sir de prendre de la distance et le temps de vivre. Se retrouve-t-il progressivement pris par le jeu ou \u00e0 son propre jeu ? Toujours est-il qu\u2019\u00e0 la fin du coaching, il s\u2019octroie dor\u00e9navant le temps de d\u00e9jeuner, a renonc\u00e9 \u00e0 contr\u00f4ler en permanence le travail de ses n-1 et arrive bronz\u00e9 \u00e0 l\u2019entretien tripartite de bouclage. S\u2019agissait-il donc d\u2019un coaching du risque se r\u00e9v\u00e9lant peu risqu\u00e9, sinon pour Marc de se risquer \u00e0 plus d\u2019espace et \u00e0 jouer autrement sa partition de dirigeant ?<\/li>\n<\/ul>\n

    Risquer sa vie ou risquer la vie ?<\/h1>\n

    Le coaching n\u2019est pas sans risque d\u2019une remise en question tous azimuts de soi-m\u00eame, de son image, de ses repr\u00e9sentations, de son environnement, de son entreprise ; d\u2019une acceptation de ses forces et points de fragilit\u00e9 ; du choix d\u2019un certain confort ou inconfort ; du d\u00e9veloppement d\u2019une agilit\u00e9 dans les jeux relationnels et de pouvoir, de l\u2019affirmation de son ambition ou absence d\u2019ambition\u2026 Risque pour le coach\u00e9, le commanditaire, pour le coach aussi…<\/p>\n

    Ce qui se joue dans le coaching pourrait alors venir nous \u00e9clairer sur ce que les termes \u00ab risques psychosociaux \u00bb viennent stigmatiser : une tension au quotidien entre risquer sa vie ou risquer la vie, un combat ordinaire dans lequel tous ne jouent pas avec les m\u00eames cartes.<\/p>\n