{"id":15655,"date":"2014-02-01T00:00:00","date_gmt":"2014-01-31T23:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/ricom-web.com\/gestions-hospitalieres\/adequation-effectifsactivite\/"},"modified":"2018-03-07T16:58:59","modified_gmt":"2018-03-07T15:58:59","slug":"adequation-effectifsactivite","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/adequation-effectifsactivite\/","title":{"rendered":"Ad\u00e9quation effectifs\/activit\u00e9"},"content":{"rendered":"<span class=\"span-reading-time rt-reading-time\" style=\"display: block;\"><span class=\"rt-label rt-prefix\">Temps de lecture\u00a0: <\/span> <span class=\"rt-time\"> 6<\/span> <span class=\"rt-label rt-postfix\">minutes<\/span><\/span><h1>Le contexte hospitalier de l\u2019ad\u00e9quation effectifs\/activit\u00e9<\/h1>\n<h2>Une question inh\u00e9rente au mode de fonctionnement d\u2019une organisation<\/h2>\n<p>L\u2019ad\u00e9quation entre les effectifs et l\u2019activit\u00e9 \u00e0 l\u2019h\u00f4pital rel\u00e8ve d\u2019une logique de productivit\u00e9 dans un contexte de ressources limit\u00e9es : confront\u00e9 \u00e0 l\u2019existence d\u2019une contrainte budg\u00e9taire qui traduit un principe de r\u00e9alit\u00e9 organisationnel, le manager doit rechercher une coh\u00e9rence entre les dotations en personnel et l\u2019activit\u00e9 potentielle ou r\u00e9alis\u00e9e. Dans le milieu hospitalier, afin de g\u00e9rer une enveloppe ferm\u00e9e, l\u2019existence de pratiques de suivi budg\u00e9taire a toujours conduit \u00e0 des r\u00e9flexions sur l\u2019allocation des effectifs au plus pr\u00e8s de l\u2019activit\u00e9, en particulier \u00e0 travers des actions de r\u00e9organisation (suppression d\u2019effectifs dans certains services et cr\u00e9ations dans d\u2019autres).<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2014_101_01\">encadr\u00e9 1<\/button><div id=\"enc_2014_101_01\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">encadr\u00e9 1<\/span><\/p>\n<h2>Les effectifs dans les EPS<\/h2>\n<p>Les EPS comptabilisent approximativement 880 000 agents (dont environ 119 900 emplois m\u00e9dicaux et 759 500 \u00e9quivalents temps plein personnels non m\u00e9dicaux et sages-femmes)*.<\/p>\n<p><strong>Une diversit\u00e9 de statuts, une pluralit\u00e9 de fonctions<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li><em>Exemples de statuts de personnels non m\u00e9dicaux <\/em>: titulaires et stagiaires de la fonction publique, contractuels de droit public, contractuels de droit priv\u00e9, int\u00e9rimaires.<\/li>\n<li><em>Exemples de statuts de personnels m\u00e9dicaux<\/em> : PH temps partiel, PH temps plein, PU-PH titulaire, attach\u00e9s, assistants.<\/li>\n<li><em>Des fonctions vari\u00e9es<\/em> : personnels m\u00e9dicaux, soignants, m\u00e9dico-techniques, logistiques, techniques et ouvriers, administratifs.<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>Une variable d\u2019ajustement incontournable<\/strong><\/p>\n<p><em>D\u00e9penses d\u2019exploitation d\u2019un EPS en 2013 (en moyenne) :<\/em> 66 % masse salariale, 34 % autres**.<br \/>\nD\u00e8s lors, dans un contexte budg\u00e9taire et financier tendu pour l\u2019h\u00f4pital public, l\u2019action sur la masse salariale constitue l\u2019une des principales marges de man\u0153uvre d\u2019efficience.<br \/>\nLa variable \u00ab prix \u00bb \u00e9tant relativement contrainte (revalorisations indiciaires, effet du GVT\u2026), ce sont surtout les effectifs qui conditionnent la variation de la masse salariale.<br \/>\nOr, il existe une grande libert\u00e9 dans la d\u00e9termination des effectifs, \u00e0 l\u2019exception du cas des services norm\u00e9s, pour lesquels un ratio personnels soignants\/lits ou places est d\u00e9fini r\u00e9glementairement (services de r\u00e9animation adulte et p\u00e9diatrique, services de dialyse).<\/p>\n<p><strong>Le statut de la fonction publique, un obstacle ?<\/strong><\/p>\n<p>La gestion des effectifs \u00e0 l\u2019h\u00f4pital est souvent per\u00e7ue comme \u00ab frein\u00e9e \u00bb par le statut de la fonction publique. Cependant, certains auteurs consid\u00e8rent que ce dernier n\u2019engendre pas plus de contraintes de gestion que les r\u00e8gles applicables au secteur priv\u00e9***.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<h5>* Panorama des \u00e9tablissements publics de sant\u00e9 2013, Drees-Insee, pp. 83 et 87. Source SAE 2010-2011 et Drees.<br \/>\n** Voir le rapport d\u2019information fait au nom de la mission d\u2019\u00e9valuation et de contr\u00f4le de la s\u00e9curit\u00e9 sociale (MECSS) de la commission des affaires sociales du S\u00e9nat sur la gestion de l\u2019h\u00f4pital, A. Vasselle , B. Cazeau, juin 2008, p.\u200832.<br \/>\n*** R. Holcman, \u00ab Secteur public, secteur priv\u00e9 : similarit\u00e9s et diff\u00e9rences dans la gestion des ressources humaines \u00bb, <em>Revue fran\u00e7aise d\u2019administration publique<\/em>, n\u00b0123, 2007, pp. 409-422.<\/h5>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<\/div>\n<h2>Une question pr\u00e9sente sous le r\u00e9gime du budget global et devenue majeure avec la T2A<\/h2>\n<p>Quel que soit le mode de tarification de l\u2019activit\u00e9 hospitali\u00e8re, la probl\u00e9matique de l\u2019ad\u00e9quation effectifs\/activit\u00e9 et l\u2019efficience des ressources humaines sont au c\u0153ur des organisations.<\/p>\n<p>Cependant, cette probl\u00e9matique a pris une importance croissante avec la T2A pour au moins deux raisons li\u00e9es au renforcement de l\u2019incitation m\u00e9dico-\u00e9conomique dans les \u00e9tablissements. D\u2019abord, dans la mesure o\u00f9 la T2A implique de piloter les ressources utilis\u00e9es (dont les effectifs) en fonction de l\u2019activit\u00e9 potentielle (via les recettes pr\u00e9visionnelles), une d\u00e9marche prospective dans la gestion des effectifs est attendue.<\/p>\n<p>Ainsi, l\u2019outil du tableau pr\u00e9visionnel des effectifs r\u00e9mun\u00e9r\u00e9s (TPER) s\u2019appuie sur une estimation pr\u00e9visionnelle (en N) des \u00e9quivalents temps plein (ETP) pouvant effectivement \u00eatre r\u00e9mun\u00e9r\u00e9s en N+1, en lieu et place du tableau des emplois permanents (TEP) : \u00e0 une logique de d\u00e9pense autoris\u00e9e succ\u00e8de une logique de d\u00e9pense plafonn\u00e9e en ce qui concerne les d\u00e9penses de personnel, si bien que l\u2019on peut dire que la T2A a transform\u00e9 le travail au quotidien du directeur des ressources humaines (DRH) et du directeur des affaires financi\u00e8res (DAF) dans le sens d\u2019un renforcement du pilotage de la masse salariale.<\/p>\n<p>Par ailleurs, les tarifs de groupe homog\u00e8ne de s\u00e9jour (GHS) \u00e9tant calcul\u00e9s sur la base des donn\u00e9es moyennes nationales, le m\u00e9canisme de la T2A conduit \u00e0 r\u00e9v\u00e9ler les \u00e9carts de productivit\u00e9 entre les \u00e9tablissements. Par le biais de la r\u00e9gulation prix\/volume, les \u00e9tablissements sont de surcro\u00eet amen\u00e9s \u00e0 am\u00e9liorer leur productivit\u00e9 (soit produire autant avec moins de ressources, soit produire plus avec autant de ressources)<sup>\u2008(1)<\/sup>.<\/p>\n<h1>Mise en place de l\u2019ad\u00e9quation effectifs\/activit\u00e9<\/h1>\n<h2>Le contexte budg\u00e9taire, un aiguillon plut\u00f4t qu\u2019un pr\u00e9texte<\/h2>\n<p>La situation budg\u00e9taire et financi\u00e8re d\u2019un \u00e9tablissement appara\u00eet pour de nombreux acteurs comme la principale raison pour laquelle la question de l\u2019ad\u00e9quation effectifs\/activit\u00e9 se pose. Si un centre hospitalier lance une r\u00e9flexion sur cette question, l\u2019objectif prioritaire est probablement l\u2019am\u00e9lioration de l\u2019efficience en termes de production (notamment de soins) afin de favoriser le redressement financier.<\/p>\n<p>Cependant, m\u00eame un \u00e9tablissement en \u00e9quilibre financier a int\u00e9r\u00eat \u00e0 constamment s\u2019interroger sur ses dotations en personnel au regard de son activit\u00e9. L\u2019ad\u00e9quation doit se lire dans son sens interne, c\u2019est-\u00e0-dire en termes de r\u00e9partition des effectifs (est-ce que les personnels sont correctement r\u00e9partis entre les services\/p\u00f4les\/directions au regard de l\u2019activit\u00e9 ?) et pas seulement dans son sens externe, c\u2019est-\u00e0-dire en termes de niveau global des effectifs. La r\u00e9partition des allocations en ressources humaines doit alors r\u00e9pondre \u00e0 deux crit\u00e8res majeurs : l\u2019efficience et l\u2019\u00e9quit\u00e9.<\/p>\n<h2>La phase de diagnostic, une \u00e9tape fondamentale<\/h2>\n<p>Le diagnostic constitue ici un \u00e9l\u00e9ment cl\u00e9 de la r\u00e9ussite d\u2019un projet d\u2019ad\u00e9quation effectifs\/activit\u00e9. Une d\u00e9marche d\u2019ad\u00e9quation effectifs\/activit\u00e9 a de plus fortes chances d\u2019\u00eatre accept\u00e9e si elle s\u2019int\u00e8gre dans une r\u00e9flexion plus g\u00e9n\u00e9rale sur l\u2019ad\u00e9quation entre ressources utilis\u00e9es (effectifs mais aussi lits et surfaces) et activit\u00e9. En effet, les acteurs m\u00e9dico-soignants sont d\u00e9j\u00e0 tr\u00e8s fortement sensibilis\u00e9s \u00e0 d\u2019autres variables comme le taux d\u2019occupation des lits.<\/p>\n<p>Une premi\u00e8re partie du diagnostic r\u00e9side dans la constitution d\u2019une cartographie des effectifs, suffisamment fine pour permettre le pilotage des effectifs, et assez \u00ab macro \u00bb pour garder son caract\u00e8re op\u00e9rationnel. Les ressources humaines m\u00e9dicales et non m\u00e9dicales doivent disposer d\u2019un outil fiable de visualisation du niveau et de la r\u00e9partition des dotations en personnel dans l\u2019\u00e9tablissement.<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2014_101_02\">figure 1<\/button><div id=\"enc_2014_101_02\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">figure 1<\/span><\/p>\n<h2>M\u00e9thodologie d\u2019ad\u00e9quation effectifs\/activit\u00e9 dans un \u00e9tablissement<\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-26590\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2016\/10\/ill_2014_101_01.png\" alt=\"ill_2014_101_01\" width=\"600\" height=\"132\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2016\/10\/ill_2014_101_01.png 600w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2016\/10\/ill_2014_101_01-300x66.png 300w\" sizes=\"(max-width: 600px) 100vw, 600px\" \/><\/p>\n<\/div>\n<p>Un <em>benchmark<\/em> chiffr\u00e9 d\u2019efficience des ressources humaines entre services de soins doit s\u2019appuyer sur la d\u00e9termination d\u2019une valeur cible, une donn\u00e9e constituant un objectif pour les gestionnaires (moyenne, m\u00e9diane, autre\u2026). Tous les \u00e9l\u00e9ments n\u00e9cessaires \u00e0 la compr\u00e9hension de la dotation en personnel d\u2019un service doivent \u00eatre pris en compte dans les \u00e9l\u00e9ments de comparaison, le rapport effectifs\/activit\u00e9 n\u2019\u00e9tant qu\u2019une donn\u00e9e suppl\u00e9mentaire d\u2019explication qui s\u2019ajoute aux outils du contr\u00f4le de gestion interne : taux d\u2019occupation, type d\u2019hospitalisation, recette moyenne du cas trait\u00e9, dur\u00e9e moyenne de s\u00e9jour, \u00e9ventuellement compl\u00e9t\u00e9 par d\u2019autres indicateurs.<\/p>\n<p>L\u2019un des biais qu\u2019il convient d\u2019\u00e9viter dans la conduite d\u2019un <em>benchmark<\/em> renvoie \u00e0 la question de la comparaison : face \u00e0 l\u2019argument parfois avanc\u00e9 par les soignants ou les praticiens d\u2019une sp\u00e9cificit\u00e9 de leur service, une \u00e9tude doit conduire \u00e0 une vigilance particuli\u00e8re quant \u00e0 la comparabilit\u00e9 entre les activit\u00e9s (exemple : comparer des services d\u2019hospitalisation compl\u00e8te\u2026). Le <em>benchmark<\/em> doit reposer sur des unit\u00e9s de mesure partag\u00e9es. Si les effectifs ne posent pas de difficult\u00e9 particuli\u00e8re (ETP affect\u00e9s, r\u00e9mun\u00e9r\u00e9s ou pr\u00e9sents), en revanche l\u2019\u00e9valuation de l\u2019activit\u00e9 n\u2019est pas ais\u00e9e dans la mesure o\u00f9 elle doit int\u00e9grer les \u00e9l\u00e9ments quantitatifs (activit\u00e9 r\u00e9alis\u00e9e) et qualitatifs (codage des actes) : elle se traduit par l\u2019utilisation d\u2019indicateurs tels que les journ\u00e9es d\u2019hospitalisation, les recettes T2A par journ\u00e9e d\u2019hospitalisation, etc.<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2014_101_03\">figure 2<\/button><div id=\"enc_2014_101_03\" class=\"encadre collapse\"><h2><span class=\"surtitre_enc\">figure 2<\/span><\/h2>\n<h2>\u00c9volution compar\u00e9e effectifs\/activit\u00e9<\/h2>\n<h3>dans un service d\u2019hospitalisation par rapport \u00e0 un p\u00f4le clinique<\/h3>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-26591\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2016\/10\/ill_2014_101_02.png\" alt=\"ill_2014_101_02\" width=\"600\" height=\"416\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2016\/10\/ill_2014_101_02.png 600w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2016\/10\/ill_2014_101_02-300x208.png 300w\" sizes=\"(max-width: 600px) 100vw, 600px\" \/><\/p>\n<\/div>\n<p>Une fois ces pr\u00e9liminaires valid\u00e9s, le travail consiste \u00e0 identifier les services o\u00f9 l\u2019inad\u00e9quation est la plus forte afin de dresser une matrice des priorit\u00e9s\u2008<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(2)<\/sup>. Apr\u00e8s ce travail de <em>benchmar<\/em>k \u2013 \u00e0 condition qu\u2019il fasse l\u2019objet d\u2019une communication et d\u2019un accord sur la m\u00e9thodologie \u2013, l\u2019objectif est d\u2019aboutir \u00e0 un redimensionnement des ressources utilis\u00e9es, avec par exemple pour les unit\u00e9s de production\/services de soins identifi\u00e9s comme sous-performants des diminutions en termes de capacit\u00e9s et en termes d\u2019effectifs.<\/p>\n<p>Un moyen de faire accepter le diagnostic repose sur l\u2019analyse de l\u2019ad\u00e9quation temporelle entre effectifs et activit\u00e9 : ainsi, pour les services de soins, en relevant le nombre de journ\u00e9es d\u2019hospitalisation occup\u00e9es (la production r\u00e9elle de soins\u2026) et le nombre d\u2019heures travaill\u00e9es, on peut calculer des \u00e9carts mensuels \u00e0 une moyenne annuelle, ce qui peut alors renvoyer parfois \u00e0 une probl\u00e9matique de pose des cong\u00e9s par les agents.<\/p>\n<p>L\u2019un des principaux \u00e9cueils auxquels le gestionnaire hospitalier risque d\u2019\u00eatre confront\u00e9 dans l\u2019am\u00e9lioration de l\u2019ad\u00e9quation activit\u00e9\/effectifs r\u00e9side dans le choix entre l\u2019action sur le num\u00e9rateur (augmentation de l\u2019activit\u00e9) et l\u2019action sur le d\u00e9nominateur (r\u00e9duction des ressources utilis\u00e9es, y compris des effectifs). En effet, la premi\u00e8re constitue fr\u00e9quemment le pari des \u00e9quipes m\u00e9dico-soignantes, sans n\u00e9cessairement s\u2019appuyer sur une \u00ab \u00e9tude de march\u00e9 \u00bb visant \u00e0 identifier le degr\u00e9 de saturation de la demande de soins.<\/p>\n<h2>Apr\u00e8s le diagnostic, que faire ?<\/h2>\n<p>Si la question est de savoir quelles actions mettre en place, les \u00e9tablissements mettent en r\u00e9alit\u00e9 toujours en \u0153uvre des plans d\u2019actions visant \u00e0 renforcer l\u2019ad\u00e9quation. La d\u00e9marche pr\u00e9sent\u00e9e ici vise \u00e0 syst\u00e9matiser l\u2019analyse pour tous les secteurs d\u2019activit\u00e9 en proposant des outils :<\/p>\n<ul>\n<li>la probl\u00e9matique de l\u2019ad\u00e9quation effectifs\/activit\u00e9 doit en premier lieu faire l\u2019objet d\u2019une d\u00e9marche projet afin d\u2019engager tous les acteurs via une communication ma\u00eetris\u00e9e. La concertation sur le plan d\u2019actions \u00e0 mener peut utilement s\u2019appuyer sur un diagnostic partag\u00e9 avec les diff\u00e9rents acteurs de l\u2019\u00e9tablissement (praticiens, organisations syndicales\u2026) afin de faciliter l\u2019acceptation des mesures mises en place ;<\/li>\n<li>un travail de structuration de l\u2019analyse et de la mesure doit \u00e9galement \u00eatre r\u00e9alis\u00e9 : par exemple, la direction des affaires financi\u00e8res et la direction des ressources humaines peuvent mettre en place un suivi r\u00e9gulier et fiabilis\u00e9 des donn\u00e9es relatives aux effectifs et l\u2019activit\u00e9\u2008<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(3)<\/sup>. La coordination DAF\/DRH constitue un pr\u00e9requis majeur dans la d\u00e9marche, qui peut par exemple se traduire par la mise au point d\u2019un tableau de bord r\u00e9unissant de fa\u00e7on synth\u00e9tique des informations relatives \u00e0 l\u2019activit\u00e9 (IPDMS, TO, PMCT) et des donn\u00e9es relatives aux effectifs. Ce suivi peut se fonder sur la lecture d\u2019indicateurs de productivit\u00e9 tels que les recettes par journ\u00e9e d\u2019hospitalisation par ETP employ\u00e9 avec pond\u00e9ration par le poids moyen du cas trait\u00e9 (PMCT). Des indicateurs doivent \u00eatre d\u00e9finis pour chaque secteur d\u2019activit\u00e9 dans le cadre d\u2019une concertation avec les parties prenantes. Ainsi, le suivi au jour le jour d\u2019un indicateur tel que le taux d\u2019occupation peut faciliter l\u2019ajustement des effectifs dans les unit\u00e9s de soins ;<\/li>\n<li>il conviendrait d\u2019inscrire ce travail de suivi en routine des indicateurs de productivit\u00e9 dans le cadre du dialogue de gestion : les p\u00f4les doivent pouvoir s\u2019approprier la d\u00e9marche en tant que structures b\u00e9n\u00e9ficiaires de d\u00e9l\u00e9gations de gestion de cr\u00e9dits et ainsi \u00eatre responsabilis\u00e9es sur leur utilisation des ressources au regard du pilotage de leur activit\u00e9\u00a0;<\/li>\n<li>les actions concr\u00e8tes de mise en ad\u00e9quation effectifs\/activit\u00e9 sont vari\u00e9es :<br \/>\n&#8211; r\u00e9duction d\u2019effectifs : non-remplacement des d\u00e9parts en retraite, non-renouvellement de CDD,<br \/>\n&#8211; red\u00e9finition de la politique de remplacement et de gestion de l\u2019absent\u00e9isme : remise \u00e0 plat de l\u2019utilisation de pool (organisation centralis\u00e9e ou polaire, redimensionnement des \u00e9quipes du pool) ; remise \u00e0 plat de la politique en mati\u00e8re de gestion des cong\u00e9s,<br \/>\n&#8211; red\u00e9finition de la \u00ab fronti\u00e8re d\u2019activit\u00e9 \u00bb : externalisation de fonctions supports, fermetures\/\u00e9volutions de services et diminution du capacitaire pouvant mener \u00e0 une r\u00e9duction des effectifs,<br \/>\n&#8211; mutualisation des personnels : r\u00e9am\u00e9nagement des locaux\u2026,<br \/>\n&#8211; codage : sensibilisation des praticiens \u00e0 son importance ; r\u00e9alisation des formations, de guides et r\u00e9f\u00e9rentiels ; suivi r\u00e9gulier (par exemple via des audits de codage) ; op\u00e9rations de \u00ab recodage \u00bb ;<\/li>\n<li>les diverses actions doivent enfin faire l\u2019objet d\u2019un accompagnement de la d\u00e9marche.\u2008Par exemple, certains \u00e9tablissements s\u2019interrogent sur le recrutement d\u2019un \u00ab ing\u00e9nieur en organisation \u00bb permettant de d\u00e9terminer les t\u00e2ches n\u2019apportant pas de plus-value ou envisagent\u00a0 le renforcement de la politique de formation des agents afin d\u2019am\u00e9liorer leurs connaissances et comp\u00e9tences, ce qui pourrait contribuer \u00e0 l\u2019am\u00e9lioration de leur productivit\u00e9.<\/li>\n<\/ul>\n<h1>De l\u2019int\u00e9r\u00eat d\u2019une approche globale et transversale<\/h1>\n<p>L\u2019enjeu est d\u2019abord de syst\u00e9matiser l\u2019approche \u00e0 l\u2019ensemble des secteurs d\u2019activit\u00e9 pour garantir le principe d\u2019une certaine \u00e9quit\u00e9 dans la mise en ad\u00e9quation : l\u2019approche sera probablement mieux accept\u00e9e si, par exemple, les services administratifs font l\u2019objet d\u2019actions de mise en ad\u00e9quation. L\u2019int\u00e9gration d\u2019une logique qualit\u00e9 (am\u00e9lioration de la qualit\u00e9 des soins) et d\u2019une r\u00e9flexion sur les conditions de travail des personnels (recours \u00e0 un ergonome\u2026) permet par ailleurs d\u2019am\u00e9liorer l\u2019acceptation de cette approche, en d\u00e9passant la seule lecture\u00a0 financi\u00e8re de la performance d\u2019un \u00e9tablissement. La d\u00e9marche projet doit enfin faire l\u2019objet d\u2019une communication large visant \u00e0 mobiliser les acteurs : diffusion des objectifs, de la m\u00e9thodologie, pr\u00e9sentation de certains r\u00e9sultats\u2026<\/p>\n<script>function PlayerjsAsync(){} if(window[\"Playerjs\"]){PlayerjsAsync();}<\/script>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>\ufeffConfront\u00e9s \u00e0 des difficult\u00e9s budg\u00e9taires et financi\u00e8res persistantes, les h\u00f4pitaux sont de plus en plus conduits \u00e0 questionner les moyens d\u2019optimiser leur masse salariale, ce qui peut notamment passer par une meilleure ad\u00e9quation des effectifs \u00e0 l\u2019activit\u00e9. Cette mise en ad\u00e9quation constitue une opportunit\u00e9 pour accro\u00eetre la performance et l\u2019efficience sous certaines conditions : inscription dans une d\u00e9marche partenariale, approche inter\u00adprofessionnelle, vision plurielle de la performance\u2026 L\u2019auteur apporte ici un \u00e9clairage global sur l\u2019\u00e9tat de la question et la m\u00e9thodologie dans une perspective d\u2019approche globale des organisations.<\/p>\n","protected":false},"author":1202,"featured_media":0,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"_relevanssi_hide_post":"","_relevanssi_hide_content":"","_relevanssi_pin_for_all":"","_relevanssi_pin_keywords":"","_relevanssi_unpin_keywords":"","_relevanssi_related_keywords":"","_relevanssi_related_include_ids":"","_relevanssi_related_exclude_ids":"","_relevanssi_related_no_append":"","_relevanssi_related_not_related":"","_relevanssi_related_posts":"","_relevanssi_noindex_reason":"","footnotes":""},"categories":[26,2],"tags":[135,207,573,315,1568,1567],"class_list":["post-15655","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-dossier","category-gestions-hospitalieres","tag-activite","tag-budget","tag-effectif","tag-efficience","tag-tep","tag-tper"],"acf":[],"yoast_head":"<!-- This site is optimized with the Yoast SEO plugin v24.8.1 - https:\/\/yoast.com\/wordpress\/plugins\/seo\/ -->\n<title>Ad\u00e9quation effectifs\/activit\u00e9 - Gestions hospitali\u00e8res<\/title>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/adequation-effectifsactivite\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"fr_FR\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"Ad\u00e9quation effectifs\/activit\u00e9 - Gestions hospitali\u00e8res\" \/>\n<meta property=\"og:description\" content=\"\ufeffConfront\u00e9s \u00e0 des difficult\u00e9s budg\u00e9taires et financi\u00e8res persistantes, les h\u00f4pitaux sont de plus en plus conduits \u00e0 questionner les moyens d\u2019optimiser leur masse salariale, ce qui peut notamment passer par une meilleure ad\u00e9quation des effectifs \u00e0 l\u2019activit\u00e9. 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