{"id":15658,"date":"2014-02-01T00:00:00","date_gmt":"2014-01-31T23:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/ricom-web.com\/gestions-hospitalieres\/la-mise-en-oeuvre-de-la-gmpc\/"},"modified":"2018-03-07T16:56:57","modified_gmt":"2018-03-07T15:56:57","slug":"la-mise-en-oeuvre-de-la-gmpc","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/la-mise-en-oeuvre-de-la-gmpc\/","title":{"rendered":"La mise en \u0153uvre de la GPMC"},"content":{"rendered":"<span class=\"span-reading-time rt-reading-time\" style=\"display: block;\"><span class=\"rt-label rt-prefix\">Temps de lecture\u00a0: <\/span> <span class=\"rt-time\"> 19<\/span> <span class=\"rt-label rt-postfix\">minutes<\/span><\/span><p>Pour accompagner les transformations actuelles et \u00e0 venir des \u00e9tablissements de sant\u00e9 et pour tenir compte des aspirations de jeunes g\u00e9n\u00e9rations de professionnels de sant\u00e9, le minist\u00e8re de la Sant\u00e9, depuis 2001, incite les \u00e9tablissements \u00e0 d\u00e9velopper une gestion pr\u00e9visionnelle des m\u00e9tiers et des comp\u00e9tences (GPMC). En syst\u00e9matisant l\u2019analyse des besoins des \u00e9tablissements en effectifs et en comp\u00e9tences, elle devrait permettre de pr\u00e9parer les personnels (notamment par la formation et la mobilit\u00e9) aux transformations attendues des emplois. La GPMC a \u00e9t\u00e9 introduite par plusieurs d\u00e9crets, dont celui du 21 ao\u00fbt 2008 sur la formation professionnelle tout au long de la vie et celui du 29 septembre 2010 sur l\u2019entretien professionnel\u2008<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(1)<\/sup>. En d\u00e9pit de ces incitations l\u00e9gislatives, des aides financi\u00e8res octroy\u00e9es via le Fonds de modernisation des \u00e9tablissements de sant\u00e9 publics et priv\u00e9s, et des r\u00e9f\u00e9rentiels m\u00e9tiers mis \u00e0 disposition par l\u2019Observatoire national des emplois et des m\u00e9tiers de la fonction publique hospitali\u00e8re, la GPMC se diffuse lentement dans les \u00e9tablissements. Plusieurs auteurs ont soulign\u00e9 les difficult\u00e9s pratiques rencontr\u00e9es, notamment la faible mobilisation des cadres\u2008<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(2)<\/sup> ou l\u2019absence de mise en \u0153uvre d\u2019une gestion des ressources humaines par les comp\u00e9tences\u2008<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(3)<\/sup>. Afin d\u2019aider les managers hospitaliers \u00e0 surmonter ces difficult\u00e9s, nous explicitons celles-ci et discutons des moyens de les r\u00e9soudre. Nous nous appuyons pour cela sur l\u2019\u00e9tude longitudinale et approfondie de la mise en place de la GPMC au centre hospitalier (CH) de Versailles au cours de laquelle nous avons r\u00e9alis\u00e9 deux s\u00e9ries d\u2019entretiens aupr\u00e8s des principaux acteurs impliqu\u00e9s dans la d\u00e9marche de GPMC, en 2009 et 2012.<\/p>\n<h1>M\u00e9thodologie<\/h1>\n<p>Le CH de Versailles compte 720 lits de MCO, psychiatrie et Ehpad (\u00e9tablissement h\u00e9bergeant des personnes \u00e2g\u00e9es d\u00e9pendantes). Il emploie 2 200 personnels non m\u00e9dicaux et 323 m\u00e9dicaux temps plein dont 14 universitaires.<\/p>\n<p>Lors de la premi\u00e8re s\u00e9rie d\u2019entretiens, en mai 2009, nous avons rencontr\u00e9 la directrice des ressources humaines (DRH), le directeur des soins (DS), une cadre de sant\u00e9, une infirmi\u00e8re et une aide-soignante en neurologie. Une deuxi\u00e8me s\u00e9rie d\u2019entretiens a \u00e9t\u00e9 r\u00e9alis\u00e9e entre mai et novembre 2012 aupr\u00e8s de la DRH, du DS, de la responsable formation, de la cadre sup\u00e9rieure du p\u00f4le m\u00e9decine, de trois cadres de sant\u00e9 et d\u2019une infirmi\u00e8re de ce m\u00eame p\u00f4le.<\/p>\n<h2>D\u00e9marche adopt\u00e9e\/outils mis en place<\/h2>\n<h3>La d\u00e9marche<\/h3>\n<p>La d\u00e9marche de GPMC a \u00e9t\u00e9 lanc\u00e9e au CH de Versailles en 2004 en r\u00e9action \u00e0 un accroissement du turnover et \u00e0 des difficult\u00e9s de recrutement du personnel soignant. Cette d\u00e9marche a connu trois phases :<\/p>\n<ul>\n<li>phase 1 (2004-2006) : les objectifs \u00e9taient de conna\u00eetre les effectifs par m\u00e9tiers, d\u2019int\u00e9grer la gestion des emplois et des comp\u00e9tences dans les actes de gestion des ressources humaines (recrutement, accueil, int\u00e9gration), de capitaliser et transmettre les savoirs en proposant des parcours professionnels d\u2019adaptation \u00e0 l\u2019emploi. Il s\u2019agissait d\u2019une d\u00e9marche globale \u00e0 l\u2019\u00e9tablissement sans moyens sp\u00e9cifiques d\u00e9di\u00e9s. Vingt fiches ont \u00e9t\u00e9 r\u00e9dig\u00e9es pour l\u2019ensemble de l\u2019\u00e9tablissement ;<\/li>\n<li>phase 2 (2006-2009) : au moment de son arriv\u00e9e, la responsable formation se voit confier la responsabilit\u00e9 du projet et d\u00e9cide d\u2019adopter une approche d\u2019exp\u00e9rimentation dans un p\u00f4le. Son objectif : produire des outils visibles et dont les acteurs reconnaissent une plus-value pour eux. Un comit\u00e9 de pilotage du projet GPMC est constitu\u00e9 pour donner les orientations et valider les propositions des groupes de travail. L\u2019accent est mis sur la transmission des connaissances et l\u2019identification des situations significatives de travail, ce qui conduit \u00e0 clarifier dans un premier temps les fonctions et plus g\u00e9n\u00e9ralement l\u2019organisation du travail. Dans le p\u00f4le m\u00e9decine, les cadres sup\u00e9rieurs et certains cadres de sant\u00e9 ont travaill\u00e9 pendant deux ans, soit environ quinze r\u00e9unions, pour \u00e9laborer la \u00ab cartographie \u00bb du m\u00e9tier de cadre de sant\u00e9. Assist\u00e9 par un consultant, le groupe a travaill\u00e9 de mani\u00e8re inductive en partant de l\u2019inventaire des pratiques concr\u00e8tes. \u00c0 partir de 2009, une fois cette cartographie achev\u00e9e, un groupe de travail d\u2019infirmi\u00e8res a \u00e9t\u00e9 constitu\u00e9 pour r\u00e9aliser le m\u00eame exercice. Le groupe \u00e9tait anim\u00e9 par une cadre du groupe initial afin qu\u2019elle puisse transmettre son exp\u00e9rience ;<\/li>\n<li>phase 3 (2010-2013) : avec l\u2019arriv\u00e9e d\u2019une nouvelle DRH et d\u2019un nouveau DS, la GPMC a \u00e9t\u00e9 r\u00e9orient\u00e9e vers l\u2019\u00e9valuation des comp\u00e9tences. La d\u00e9marche est d\u2019abord rest\u00e9e exp\u00e9rimentale avant son extension \u00e0 un plus grand nombre de m\u00e9tiers. Le groupe originel de cadres du p\u00f4le m\u00e9decine s\u2019est vu confier la nouvelle mission de r\u00e9diger une grille d\u2019\u00e9valuation des comp\u00e9tences en quatre niveaux comme sp\u00e9cifi\u00e9 dans le d\u00e9cret de septembre 2010 sur l\u2019entretien professionnel. Suite \u00e0 la r\u00e9alisation des fiches m\u00e9tiers, le comit\u00e9 de pilotage du projet a r\u00e9alis\u00e9 que, pour l\u2019\u00e9valuation, il serait risqu\u00e9 de proposer seulement quatre niveaux g\u00e9n\u00e9riques pour chaque savoir-faire. L\u2019\u00e9valuation pourrait \u00eatre tr\u00e8s variable d\u2019un \u00e9valuateur \u00e0 l\u2019autre : \u00ab <em>Il faut un langage commun sur les niveaux et \u00eatre plus aidant vis-\u00e0-vis des \u00e9valuateurs<\/em> \u00bb (DRH). Le comit\u00e9 de pilotage a donc d\u00e9cid\u00e9 de pr\u00e9ciser les attendus pour chaque niveau en \u00e9tant conscient du temps que cela allait prendre de pr\u00e9ciser ces niveaux et de les r\u00e9diger : \u00ab <em>Nous avons d\u00e9cid\u00e9 d\u2019exp\u00e9rimenter avec le p\u00f4le m\u00e9decine, de voir le temps que cela allait prendre et de d\u00e9cider ou non de d\u00e9multiplier la d\u00e9marche<\/em> \u00bb (DRH).<\/li>\n<\/ul>\n<p>Le groupe de cadres a fonctionn\u00e9 de mani\u00e8re cette fois d\u00e9ductive, en partant de la cartographie d\u00e9j\u00e0 \u00e9labor\u00e9e et en adaptant la formulation des niveaux de ma\u00eetrise propos\u00e9e par un nouveau consultant. Pour chaque comp\u00e9tence, entre une heure et une heure et demie de r\u00e9union a \u00e9t\u00e9 n\u00e9cessaire pour d\u00e9finir les quatre niveaux attendus. En 2012, la grille d\u2019\u00e9valuation a \u00e9t\u00e9 saisie sur le logiciel Gesform, mis \u00e0 disposition par l\u2019Association nationale pour la formation permanente du personnel hospitalier (ANFH), et les entretiens annuels des cadres de sant\u00e9 du p\u00f4le m\u00e9decine ont \u00e9t\u00e9 r\u00e9alis\u00e9s avec cette nouvelle grille. Parall\u00e8lement, des groupes de travail ont \u00e9t\u00e9 constitu\u00e9s sur d\u2019autres m\u00e9tiers (aide-soignante, les m\u00e9tiers du service informatique, technicien de laboratoire, etc.) pour qu\u2019ils r\u00e9alisent cette m\u00eame grille d\u2019\u00e9valuation. Les cadres du groupe de travail originel sont mobilis\u00e9s pour participer \u00e0 ces nouveaux groupes de travail afin, l\u00e0 aussi, de transf\u00e9rer leur exp\u00e9rience, d\u2019expliquer la d\u00e9marche et de faire gagner du temps.<\/p>\n<h3>Les outils<\/h3>\n<p>\u00c0 partir de 2007, le premier r\u00e9sultat de la d\u00e9marche a \u00e9t\u00e9 le rattachement des effectifs \u00e0 la cartographie des m\u00e9tiers, lequel a \u00e9t\u00e9 r\u00e9alis\u00e9 par les agents de la DRH et les cadres des services. Fin 2012, tous les agents ont \u00e9t\u00e9 nominativement rattach\u00e9s \u00e0 la cartographie des m\u00e9tiers.<\/p>\n<p>Le groupe de cadres du p\u00f4le m\u00e9decine a \u00e9labor\u00e9 un r\u00e9f\u00e9rentiel du m\u00e9tier de cadre dans une perspective de transmission des connaissances aux nouveaux arrivants. Chaque activit\u00e9 y est d\u00e9crite de mani\u00e8re pr\u00e9cise, incluant les documents relatifs \u00e0 l\u2019activit\u00e9 jusqu\u2019aux num\u00e9ros de t\u00e9l\u00e9phone des interlocuteurs concern\u00e9s, etc. : \u00ab <em>Nous avons cartographi\u00e9 les activit\u00e9s pr\u00e9valentes du m\u00e9tier, les interactions sur chaque activit\u00e9 et y avons associ\u00e9 les documents n\u00e9cessaires pour mener ces activit\u00e9s<\/em> \u00bb (cadre de p\u00f4le).<\/p>\n<p>Ce travail a permis de faire \u00e9merger sept missions du cadre de sant\u00e9 :<\/p>\n<ul>\n<li>gestion d\u2019une unit\u00e9 de soins (planning, prise en charge patient, etc.) ;<\/li>\n<li>mise en place de la d\u00e9marche qualit\u00e9 (pr\u00e9venir les risques, g\u00e9rer les proc\u00e9dures, etc.)\u00a0;<\/li>\n<li>organiser le contr\u00f4le (\u00e9valuer, sanctionner, etc.) ;<\/li>\n<li>animer, organiser et accompagner la communication (information \u00e9crite et orale, partage des exp\u00e9riences, etc.) ;<\/li>\n<li>g\u00e9rer les projets (animer et participer \u00e0 des projets) ;<\/li>\n<li>manager les ressources humaines (s\u00e9curiser les parcours professionnels, adapter les comp\u00e9tences \u00e0 l\u2019activit\u00e9, pr\u00e9venir et g\u00e9rer les conflits et le mal-\u00eatre au travail, encadrement des stagiaires) ;<\/li>\n<li>contribuer aux dynamiques (cr\u00e9er une dynamique d\u2019\u00e9quipe, accompagner les changements, participer aux projets du p\u00f4le et de l\u2019\u00e9tablissement).<\/li>\n<\/ul>\n<p>De son c\u00f4t\u00e9, le groupe d\u2019infirmi\u00e8res a commenc\u00e9 \u00e0 travailler sur la cartographie infirmi\u00e8re : \u00ab <em>En cliquant, en tapant le mot, on peut retrouver un m\u00e9dicament, un bon de commande. Sur la cartographie, on retrouve tout \u00e7a. Oui, nous ne sommes pas tr\u00e8s loin des protocoles de soin [\u2026]. Nous y avons identifi\u00e9 dix activit\u00e9s pr\u00e9valentes : entr\u00e9e du patient, sortie du patient, patient en d\u00e9tresse vitale, etc.<\/em> \u00bb (infirmi\u00e8re).<\/p>\n<p>Suite au changement de priorit\u00e9 survenu en 2009, le travail sur ces cartographies des m\u00e9tiers a \u00e9t\u00e9 interrompu ; les groupes de travail ont alors \u00e9labor\u00e9 des grilles d\u2019\u00e9valuation des comp\u00e9tences. Pour les cadres de sant\u00e9 du p\u00f4le m\u00e9decine, cette grille compte douze savoir-faire. Pour chacun d\u2019eux, la grille pr\u00e9cise le crit\u00e8re de complexit\u00e9 croissante retenu et les attendus sp\u00e9cifiques sur les quatre niveaux. Par exemple, pour le savoir-faire Prendre\/faire prendre des d\u00e9cisions de management, le crit\u00e8re de complexit\u00e9 retenu est R\u00e9versibilit\u00e9 et cons\u00e9quences des d\u00e9cisions et il permet de d\u00e9finir quatre niveaux attendus de complexit\u00e9 croissante.<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2014_119_01\">tableau 1 <\/button><div id=\"enc_2014_119_01\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">tableau 1<\/span><\/p>\n<h2>Exemple de grille d\u2019\u00e9valuation des savoir-faire de management en quatre niveaux<\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-26592\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2016\/10\/ill_2014_119_01.png\" alt=\"ill_2014_119_01\" width=\"600\" height=\"282\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2016\/10\/ill_2014_119_01.png 600w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2016\/10\/ill_2014_119_01-300x141.png 300w\" sizes=\"(max-width: 600px) 100vw, 600px\" \/><\/p>\n<\/div>\n<p>Les fiches m\u00e9tiers et les grilles d\u2019\u00e9valuation en quatre niveaux ont \u00e9t\u00e9 saisies dans Gesform. La cadre sup\u00e9rieur du p\u00f4le m\u00e9decine a r\u00e9alis\u00e9 les \u00e9valuations annuelles 2012 des cadres avec l\u2019aide de ce support informatique.<\/p>\n<h1>Les contradictions soulev\u00e9es par la GPMC<\/h1>\n<p>La mise en \u0153uvre de la GPMC a soulev\u00e9 plusieurs contradictions qui ont \u00e9t\u00e9 l\u2019objet de discussions dans les diff\u00e9rents groupes de travail, notamment le comit\u00e9 de pilotage et les groupes m\u00e9tier. Nous pr\u00e9sentons ici les quatre principales contradictions observ\u00e9es.<\/p>\n<h2>Premi\u00e8re contradiction : une mise en \u0153uvre qui prend du temps mais des outils qui ne sont appropri\u00e9s que si les acteurs ont particip\u00e9 \u00e0 leur conception<\/h2>\n<h3>Une volont\u00e9 de la direction d\u2019acc\u00e9l\u00e9rer la g\u00e9n\u00e9ralisation de la GPMC<\/h3>\n<p>Le directeur des soins souhaite aller plus vite dans la r\u00e9alisation des fiches m\u00e9tiers et la diffusion aux autres cat\u00e9gories. Il a pouss\u00e9 pour l\u2019adoption d\u2019une nouvelle m\u00e9thode de travail plus d\u00e9ductive, ce qui a influenc\u00e9 le choix du nouveau consultant : \u00ab <em>Le nouveau consultant n\u2019a plus du tout la m\u00eame m\u00e9thode ; on ne part plus des propositions des cadres sup\u00e9rieurs. Le nouveau consultant arrive avec des ressources et il demande : validez-les moi<\/em> \u00bb (responsable formation). Le consultant a propos\u00e9 au groupe des formulations pour chaque niveau, le groupe les a adapt\u00e9es : \u00ab <em>Le consultant avait une biblioth\u00e8que de comp\u00e9tences (\u00e9laborer un projet, gestion des conflits, etc.). Il l\u2019a construite \u00e0 partir de travaux sur les h\u00f4pitaux et les entreprises<\/em> \u00bb (cadre).<\/p>\n<p>Malgr\u00e9 cette m\u00e9thode plus d\u00e9ductive, l\u2019\u00e9laboration des grilles d\u2019\u00e9valuation a \u00e9t\u00e9 jug\u00e9e chronophage. Pour la r\u00e9alisation des grilles d\u2019\u00e9valuation des comp\u00e9tences en quatre niveaux, l\u2019explicitation des attendus pour chacun des niveaux a n\u00e9cessit\u00e9 en moyenne une r\u00e9union d\u2019une heure\/deux heures et demie pour trois ou quatre savoir-faire. Sachant qu\u2019il y a une douzaine de savoir-faire par m\u00e9tier, il y a eu neuf r\u00e9unions pour le m\u00e9tier de cadre au p\u00f4le m\u00e9decine. Au total, chaque groupe de travail a besoin de six \u00e0 huit mois pour produire sa fiche m\u00e9tier, ainsi que l\u2019architecture de postes et les fiches de postes correspondantes, ainsi que les connaissances rattach\u00e9es au savoir-faire. La plupart des interlocuteurs ont eu des doutes au cours du travail d\u2019explicitation des niveaux. La direction s\u2019est inqui\u00e9t\u00e9e et a demand\u00e9 un chiffrage du temps pass\u00e9 par les groupes de travail.<\/p>\n<blockquote><p>La GPMC facilite la mise en place d\u2019un management orient\u00e9 vers le soutien des agents.<\/p><\/blockquote>\n<h3>La GPMC est complexe et n\u00e9cessite un temps d\u2019appropriation par les utilisateurs<\/h3>\n<p>Pour la responsable formation, dans le groupe de travail de cadres de la phase 2, les agents \u00e9taient ravis de parler de leur m\u00e9tier et cela les a fait adh\u00e9rer \u00e0 la d\u00e9marche. En partant des fiches existantes, et non plus de leurs pratiques, il y a le risque de perdre cette adh\u00e9sion et cet enthousiasme.<\/p>\n<p>Selon la DRH, au sein m\u00eame du comit\u00e9 de pilotage, il a fallu d\u00e9velopper un vocabulaire commun et s\u2019entendre sur les termes. La responsable formation et le DS, qui pouvaient s\u2019appuyer sur des exp\u00e9riences pr\u00e9alables de GPMC, ont jou\u00e9 un r\u00f4le cl\u00e9 dans l\u2019introduction des concepts dans le comit\u00e9 de pilotage.<\/p>\n<p>Au d\u00e9part, la d\u00e9marche a paru th\u00e9orique aux cadres participant au premier groupe de travail. Il leur a fallu du temps pour s\u2019approprier les concepts et adopter un langage commun. Progressivement, les cadres ont compris le lien entre les situations de travail et les comp\u00e9tences : \u00ab <em>Les cadres ont vu que \u00e7a peut leur apporter quelque chose de concret quand une nouvelle cadre arrive dans le p\u00f4le<\/em> \u00bb (responsable formation). Il a paru logique aux cadres de p\u00f4le de commencer par des groupes de travail de cadres, car cela leur permettait de s\u2019approprier la d\u00e9marche avant de contribuer \u00e0 la diffuser dans les \u00e9quipes soignantes : \u00ab <em>Nous avons commenc\u00e9 par le m\u00e9tier de cadre et nous nous disions qu\u2019il fallait qu\u2019on se forme, nous, pour pouvoir aider les \u00e9quipes \u00e0 le faire pour leur propre m\u00e9tier<\/em> \u00bb (cadre de p\u00f4le). Selon la responsable formation, ce temps d\u2019appropriation est indispensable pour que la d\u00e9marche soit int\u00e9gr\u00e9e par les agents.<\/p>\n<h3>Un temps d\u2019appropriation finalement accept\u00e9 par la direction<\/h3>\n<p>Si, en 2010, l\u2019objectif de la DRH \u00e9tait la g\u00e9n\u00e9ralisation rapide de la d\u00e9marche \u00e0 tout l\u2019\u00e9tablissement, en constatant l\u2019ampleur du temps n\u00e9cessaire \u00e0 l\u2019appropriation, elle a r\u00e9alis\u00e9 au cours des r\u00e9unions que l\u2019appropriation des concepts et des objectifs de la GPMC prend n\u00e9cessairement du temps et qu\u2019il fallait laisser du temps aux groupes de travail : \u00ab <em>Si six ou sept membres du comit\u00e9 de pilotage motiv\u00e9s et convaincus du projet ont mis plusieurs mois \u00e0 s\u2019entendre sur les termes, qu\u2019est-ce que \u00e7a va \u00eatre quand il va falloir le diffuser au sein de l\u2019\u00e9tablissement ? Il ne faut pas trop vite le transf\u00e9rer<\/em> \u00bb (DRH). Elle estime apr\u00e8s coup que ce temps de gestation est un gage de r\u00e9ussite de la d\u00e9marche : \u00ab <em>Quand c\u2019est fait par les acteurs de terrain, c\u2019est long. D\u2019autres \u00e9tablissements ont \u00e9t\u00e9 plus vite, mais c\u2019est une d\u00e9marche plus administrative, plus d\u00e9connect\u00e9e du terrain \u00bb (DRH). Compte tenu du choix initial de travailler avec une m\u00e9thode d\u2019exp\u00e9rimentation, la g\u00e9n\u00e9ralisation des outils devait \u00eatre r\u00e9alis\u00e9e par \u00e9tapes progressives \u00ab en t\u00e2che d\u2019huile<\/em> \u00bb : \u00ab <em>Nous y allons doucement mais cela ne me perturbe pas. Je pr\u00e9f\u00e8re attendre que cela se passe bien avec ce premier p\u00f4le et laisser faire le bouche-\u00e0-oreille qui va faire que les autres p\u00f4les vont y aller apr\u00e8s<\/em> \u00bb (DRH).<\/p>\n<p>Le DS souhaiterait que les choses aillent plus vite mais il admet qu\u2019il faut du temps : \u00ab\u00a0<em>Le projet avance trop doucement, je voudrais que \u00e7a aille plus vite, mais j\u2019en prends mon parti. Il faut comprendre que c\u2019est aussi un projet parmi des milliers d\u2019autres dans cet h\u00f4pital.<\/em> \u00bb<\/p>\n<p>La mise en \u0153uvre de la GPMC n\u00e9cessite l\u2019appropriation de concepts nouveaux (comp\u00e9tence, m\u00e9tier, etc.) tr\u00e8s \u00e9loign\u00e9s de la culture des professionnels de sant\u00e9 et des personnels administratifs. Cette appropriation prend du temps. S\u2019il peut \u00eatre tentant d\u2019acc\u00e9l\u00e9rer la mise en place de la GPMC en diffusant des r\u00e9f\u00e9rentiels m\u00e9tiers standard, on s\u2019expose \u00e0 une faible utilisation, voire \u00e0 un rejet des outils. L\u2019exemple du CH de Versailles montre que cette appropriation n\u2019est v\u00e9ritable que lorsque les acteurs ont particip\u00e9 eux-m\u00eames \u00e0 la conception des outils.<\/p>\n<blockquote><p>La GPMC a beaucoup plus de difficult\u00e9s \u00e0 se mettre en place quand l\u2019encadrement est peu familiaris\u00e9 avec le management de soutien, ce qui est parfois le cas dans les services hors soins.<\/p><\/blockquote>\n<h2>Deuxi\u00e8me contradiction : de multiples objectifs poursuivis mais des acteurs qui ne s\u2019impliquent que s\u2019ils peuvent poursuivre leurs objectifs propres<\/h2>\n<p>Au-del\u00e0 de l\u2019objectif f\u00e9d\u00e9rateur de d\u00e9veloppement de la fid\u00e9lisation et de l\u2019attractivit\u00e9, les principaux acteurs affichaient des objectifs distincts.<\/p>\n<ul>\n<li>La responsable formation cherchait \u00e0 d\u00e9velopper la fid\u00e9lisation des personnels au travers de la transmission des savoirs, de la formation et des parcours de professionnalisation : \u00ab <em>Si on met \u00e0 plat les situations de travail (de l\u2019agir), on peut identifier les savoirs n\u00e9cessaires pour les ma\u00eetriser et proposer des m\u00e9thodologies d\u2019apprentissage adapt\u00e9es et, finalement, faire rester les gens dans l\u2019\u00e9tablissement.<\/em> \u00bb Il s\u2019agissait aussi pour elle de d\u00e9velopper la mobilit\u00e9 des agents gr\u00e2ce \u00e0 une meilleure connaissance des m\u00e9tiers : \u00ab <em>J\u2019ai des ing\u00e9nieurs techniques qui voudraient bien passer cadres administratifs de p\u00f4le. Il faudrait \u00eatre plus au clair sur les comp\u00e9tences des deux m\u00e9tiers pour savoir si c\u2019est possible et \u00e0 quelles conditions. C\u2019est comme cela qu\u2019on b\u00e2tit une politique de fid\u00e9lisation.<\/em> \u00bb<\/li>\n<li>De leur c\u00f4t\u00e9, pour r\u00e9pondre aux nouvelles exigences de qualit\u00e9 et de s\u00e9curit\u00e9 des soins, les cadres sup\u00e9rieurs de p\u00f4le souhaitaient un outil qui leur permette de s\u2019assurer que les agents ont les comp\u00e9tences n\u00e9cessaires pour r\u00e9aliser leurs actes. Selon la cadre de p\u00f4le interrog\u00e9e, l\u2019objectif initial \u00e9tait d\u2019avoir une vision pr\u00e9visionnelle des m\u00e9tiers critiques pour lesquels il y aurait de nombreux d\u00e9parts. Dans une logique de transmission des savoirs, il s\u2019agissait de pouvoir mieux accompagner ceux qui arrivaient pour les remplacer : \u00ab <em>Il y a un fort turn-over dans les \u00e9quipes. Donc des d\u00e9parts r\u00e9guliers. Nous devons avoir un processus d\u2019int\u00e9gration rapide parce que les \u00e9quipes s\u2019usent \u00e0 int\u00e9grer les nouveaux, sans compter la perte de savoir-faire avec ces d\u00e9parts<\/em> \u00bb (cadre de p\u00f4le). Pour les cadres sup\u00e9rieurs de p\u00f4le, l\u2019enjeu n\u2019est alors pas tant la fid\u00e9lisation que la transmission des savoirs. Elles estiment en effet que, compte tenu des comportements des jeunes g\u00e9n\u00e9rations aujourd\u2019hui, le turn-over va perdurer ; l\u2019enjeu n\u2019est peut-\u00eatre plus la fid\u00e9lisation, d\u00e9sormais impossible, mais la rapidit\u00e9 de l\u2019int\u00e9gration pour soulager les \u00e9quipes.<\/li>\n<li>Dans les services, les cadres de sant\u00e9 y ont vu le moyen de remettre \u00e0 plat l\u2019organisation du travail. Compte tenu des changements intervenus, les contours des m\u00e9tiers ont \u00e9volu\u00e9, de nouvelles fonctions sont apparues, sans que ces transformations soient formalis\u00e9es et v\u00e9ritablement accompagn\u00e9es par une red\u00e9finition des postes, des parcours et des contenus de formation : \u00ab <em>On a besoin de d\u00e9velopper la \u201crecherche clinique\u201d. Sur quel acteur on met \u00e7a ? Est-ce qu\u2019on bouge l\u2019organisation ?<\/em> \u00bb (responsable formation). Dans ces conditions, la premi\u00e8re d\u00e9marche visant \u00e0 partir de l\u2019analyse des situations de travail a suscit\u00e9 l\u2019adh\u00e9sion des cadres. Pour adh\u00e9rer \u00e0 la d\u00e9marche comp\u00e9tence, les cadres ont besoin que les comp\u00e9tences \u00e9nonc\u00e9es soient mises au regard des actes r\u00e9alis\u00e9s dans le service.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Le DS quant \u00e0 lui d\u00e9clarait poursuivre trois objectifs :<\/p>\n<ul>\n<li>conna\u00eetre les comp\u00e9tences de base \u00e0 exiger chez les candidats. Gr\u00e2ce aux fiches m\u00e9tiers de tous les secteurs, il souhaitait pouvoir identifier les comp\u00e9tences minimales requises pour int\u00e9grer l\u2019\u00e9tablissement. Il serait alors possible d\u2019identifier les comp\u00e9tences requises pour chaque p\u00f4le. Il esp\u00e9rait aussi disposer d\u2019outils d\u2019\u00e9valuation des comp\u00e9tences d\u00e9tenues par les candidats : \u00ab <em>Il faudrait aussi des outils pour \u00e9valuer les comp\u00e9tences des candidats pour pouvoir mettre la bonne personne \u00e0 la bonne place. Aujourd\u2019hui, m\u00eame avec le portefolio, on ne sait pas ce que la personne sait faire<\/em> \u00bb ;<\/li>\n<li>proposer des parcours de professionnalisation aux candidats qui recherchent un poste particulier qui n\u00e9cessite l\u2019acquisition de comp\u00e9tences : \u00ab <em>Cela me permettrait de dire aux candidats : vous n\u2019avez pas les comp\u00e9tences pour les urgences mais apr\u00e8s un an dans tel service et un an dans tel autre, vous aurez d\u00e9velopp\u00e9 les comp\u00e9tences n\u00e9cessaires aux urgences, je vous garantis \u2013 on peut m\u00eame le contractualiser \u2013 que, d\u00e8s qu\u2019un poste se lib\u00e8re aux urgences, vous serez prioritaire<\/em> \u00bb ;<\/li>\n<li>mesurer la charge de travail. Il n\u2019y avait pas d\u2019outils satisfaisants de mesure de la charge de travail, or celle-ci \u00e9voluait, elle \u00e9tait parfois tr\u00e8s lourde dans des services et l\u2019on ne pouvait la quantifier. Avec la GPMC, en identifiant les actes r\u00e9alis\u00e9s, on pouvait \u00e9valuer la charge de travail : \u00ab <em>Via les comp\u00e9tences, on va vers les actes r\u00e9alis\u00e9s et, en tenant compte de l\u2019\u00e9tat du patient, on doit arriver \u00e0 la charge de travail.<\/em> \u00bb<\/li>\n<\/ul>\n<p>\u00c0 partir de 2009, la DRH a eu pour objectif de mettre en place l\u2019\u00e9valuation suite au d\u00e9cret du 29 septembre 2010 sur l\u2019entretien professionnel. Il s\u2019agissait de partir des fiches m\u00e9tiers existantes pour concevoir des grilles d\u2019\u00e9valuation des comp\u00e9tences qui facilitent le travail des \u00e9valuateurs et des \u00e9valu\u00e9s.<\/p>\n<p>Lorsqu\u2019on analyse les r\u00e9sultats produits par cette d\u00e9marche, il para\u00eet important de faire en sorte que chaque acteur puisse poursuivre, au moins partiellement, ses propres objectifs, sinon le risque est important que les acteurs se d\u00e9sengagent. Lors de l\u2019entr\u00e9e en phase 3, dans un premier temps, les cadres ont \u00e9t\u00e9 tr\u00e8s r\u00e9serv\u00e9es sur la nouvelle m\u00e9thode : \u00e0 quoi ces nouvelles fiches m\u00e9tiers allaient pouvoir leur \u00eatre utiles ? En cons\u00e9quence, le groupe de travail originel du p\u00f4le m\u00e9decine a \u00e9clat\u00e9, seuls trois participants sur douze sont rest\u00e9s et de jeunes cadres ont compl\u00e9t\u00e9 le groupe : \u00ab <em>Les deux cadres sup\u00e9rieurs \u00e9taient encore l\u00e0 et disaient : ce qu\u2019on faisait avant \u00e9tait mieux. Les autres \u00e9taient des jeunes cadres du p\u00f4le qui sortaient de l\u2019\u00e9cole et qui n\u2019osaient pas intervenir dans les r\u00e9unions<\/em> \u00bb (responsable formation). M\u00eame aujourd\u2019hui, les cadres ne sont pas tout \u00e0 fait dans la logique de l\u2019\u00e9valuation : elles estiment que les comp\u00e9tences doivent \u00eatre n\u00e9cessairement consid\u00e9r\u00e9es au regard des actes r\u00e9alis\u00e9s dans le service. Ce changement d\u2019objectif a \u00e9t\u00e9 difficile pour les cadres du groupe de travail : \u00ab <em>Nous avions fait un boulot avec un objectif. Nous l\u2019avions \u00e0 peine termin\u00e9 qu\u2019on nous a demand\u00e9 de refaire le boulot avec une nouvelle m\u00e9thode et avec un nouvel objectif\u2026 L\u00e0, j\u2019ai dit stop\u00a0!<\/em> \u00bb (cadre).<\/p>\n<p>Les entretiens ont r\u00e9v\u00e9l\u00e9 une grande diversit\u00e9 des objectifs poursuivis par les diff\u00e9rents acteurs concern\u00e9s par la GPMC. Cette diversit\u00e9 n\u2019est pas ni\u00e9e, elle est \u00e0 l\u2019origine de nombreuses discussions dans les diff\u00e9rents groupes de travail et au sein du comit\u00e9 de pilotage. Cette diversit\u00e9 assum\u00e9e semble m\u00eame constituer un des ressorts de la dynamique de cette d\u00e9marche : les acteurs s\u2019impliquent dans le projet parce que s\u2019ils ont le sentiment qu\u2019ils vont pouvoir satisfaire leurs propres int\u00e9r\u00eats.<\/p>\n<h2>Troisi\u00e8me contradiction : la GPMC, un outil du manager mais qui ne fait pas changer de mode de management<\/h2>\n<p>La GPMC facilite la mise en place d\u2019un management orient\u00e9 vers le soutien des agents. \u00ab\u00a0<em>Oui, mon management s\u2019am\u00e9liore gr\u00e2ce \u00e0 ces outils. Les entretiens, on en parle \u00e0 l\u2019\u00e9cole des cadres mais on apprend vraiment que sur le tas. Je n\u2019avais comme exp\u00e9rience que ce que je voulais pour moi dans l\u2019entretien. Je ne savais pas ce que voulaient les agents<\/em> \u00bb (cadre).<\/p>\n<p>Le r\u00e9f\u00e9rentiel propose un rep\u00e9rage des comp\u00e9tences qui aide les cadres de p\u00f4le et les cadres de sant\u00e9 \u00e0 mieux organiser le d\u00e9veloppement des comp\u00e9tences des membres de leur \u00e9quipe. Le r\u00e9f\u00e9rentiel \u00ab <em>est un outil tr\u00e8s pointu qui nous permet de mieux accompagner les agents sur le d\u00e9veloppement de comp\u00e9tences. On sait o\u00f9 ils en sont et on voit mieux comment on peut les d\u00e9velopper<\/em> \u00bb (cadre de p\u00f4le).<\/p>\n<p>Une cadre de sant\u00e9 confirme cette utilit\u00e9 : \u00ab <em>Le r\u00e9f\u00e9rentiel, il m\u2019a permis de dire aux infirmi\u00e8res : pour faire cette activit\u00e9, vous avez besoin de d\u00e9velopper \u00e7a et \u00e7a et \u00e7a\u2026 \u00c7a permet de leur dessiner un chemin beaucoup plus clair pour leur d\u00e9veloppement.<\/em> \u00bb<\/p>\n<p>Les infirmi\u00e8res interrog\u00e9es confirment cet apport de l\u2019entretien professionnel : \u00ab<em>\u00a0L\u2019entretien, c\u2019est l\u2019occasion d\u2019avoir une discussion avec notre cadre. Si on a un probl\u00e8me, on peut la voir tous les jours, mais pendant l\u2019entretien on fait un point approfondi. Les entretiens durent en moyenne 45 minutes. On retranscrit les besoins de formation (soins palliatifs par exemple)\u2026 On parle aussi des projets de mobilit\u00e9. Elle les demande \u00e0 tout le monde.<\/em> \u00bb<\/p>\n<p>Cette utilisation de la GPMC suppose toutefois que l\u2019encadrement ait adopt\u00e9 cette posture de management de soutien plut\u00f4t que de contr\u00f4le. Les cadres interview\u00e9es nous ont toutes rendu compte d\u2019usages particuli\u00e8rement ouverts et participatifs du r\u00e9f\u00e9rentiel : \u00ab <em>Avant l\u2019entretien, on avait toutes fait notre auto\u00e9valuation. C\u2019est important de prendre du temps pour se poser et se demander o\u00f9 on en est au niveau des comp\u00e9tences. Parfois, c\u2019est un peu long, mais c\u2019est utile.<\/em> \u00bb Elles rendent aussi compte d\u2019une cadre sup\u00e9rieure de p\u00f4le qui n\u2019h\u00e9site pas \u00e0 r\u00e9diger l\u2019appr\u00e9ciation finale avec elles, \u00e0 leur montrer le \u00ab radar \u00bb Gesform qui synth\u00e9tise leurs comp\u00e9tences : \u00ab <em>\u00c0 la fin, je leur montre tout. Elles voient le radar. On r\u00e9dige ensemble l\u2019appr\u00e9ciation. Moi, je ne veux pas qu\u2019il y ait de mauvaises surprises. \u00c7a n\u2019emp\u00eache de se dire les choses quand quelque chose ne va pas, mais il faut aussi les dire quand \u00e7a va et, surtout, il faut que la discussion soit ouverte<\/em> \u00bb (cadre sup\u00e9rieure de p\u00f4le).<\/p>\n<p>En revanche, la GPMC a beaucoup plus de difficult\u00e9s \u00e0 se mettre en place quand l\u2019encadrement est peu familiaris\u00e9 avec le management de soutien, ce qui est parfois le cas dans les services hors soins. Il para\u00eet important d\u00e8s lors de former l\u2019encadrement au management avant d\u2019y lancer la d\u00e9marche de GPMC.<\/p>\n<h2>Quatri\u00e8me contradiction : les outils<\/h2>\n<h3>Gesform facilite la saisie et l\u2019analyse des informations mais il fait \u00e9cran entre \u00e9valuateur et \u00e9valu\u00e9 et il fait planer un doute sur la confidentialit\u00e9 des \u00e9valuations<\/h3>\n<p>Toutes les personnes interrog\u00e9es semblent d\u2019accord pour dire que Gesform est \u00ab <em>facile \u00e0 utiliser<\/em> \u00bb (cadre sup\u00e9rieur de p\u00f4le), voire \u00ab <em>tr\u00e8s facile \u00e0 utiliser<\/em> \u00bb (cadre) ; \u00ab <em>Gesform, c\u2019est super simple, c\u2019est juste des cases \u00e0 cocher<\/em> \u00bb (cadre). Du fait de cette simplicit\u00e9 d\u2019usage, l\u2019utilisation de Gesform dans le cours m\u00eame de l\u2019entretien ne devrait pas \u00eatre un obstacle \u00e0 la bonne r\u00e9alisation de l\u2019entretien. Une cadre confirme d\u2019ailleurs ce sentiment : \u00ab <em>Ma cadre sup a utilis\u00e9 Gesform pendant notre entretien. \u00c7a n\u2019a pos\u00e9 aucun probl\u00e8me. Elle prenait des notes sur ce qu\u2019on disait et ensuite elle les reportait bout par bout dans le syst\u00e8me.<\/em>\u00bb<\/p>\n<p>Le logiciel aide aussi \u00e0 organiser le transfert des comp\u00e9tences entre les membres de l\u2019\u00e9quipe et \u00e0 d\u00e9velopper une vision collective et globale de ce que l\u2019\u00e9quipe sait faire et de ce qu\u2019elle doit d\u00e9velopper : \u00ab <em>Gr\u00e2ce au \u201cradar\u201d, j\u2019ai facilement pu voir qui dans l\u2019\u00e9quipe avait les comp\u00e9tences pour encadrer les nouveaux arrivants, les nouvelles recrues<\/em> \u00bb (cadre sup\u00e9rieur de p\u00f4le).<\/p>\n<p>Pourtant, l\u2019utilisation de l\u2019ordinateur durant l\u2019entretien suscite aussi des r\u00e9serves car l\u2019\u00e9cran et le logiciel nuisent \u00e0 la qualit\u00e9 de l\u2019\u00e9change entre l\u2019\u00e9valuateur et l\u2019\u00e9valu\u00e9 : \u00ab <em>J\u2019ai peur que les agents ne sachent pas qu\u2019il va y avoir l\u2019informatique et que \u00e7a pose des probl\u00e8mes pour l\u2019\u00e9change. L\u2019entretien est aussi fait pour que l\u2019agent exprime son v\u00e9cu au travail. Ce n\u2019est pas facile avec un ordinateur entre nous deux<\/em> \u00bb (cadre).<\/p>\n<p>Autre probl\u00e8me soulev\u00e9 : Gesform engendre des craintes de perte de contr\u00f4le sur l\u2019information. Une cadre de sant\u00e9 interrog\u00e9e a ainsi exprim\u00e9 le souhait de conserver certaines donn\u00e9es confidentielles : \u00ab <em>La case Commentaire existe dans Gesform, mais j\u2019ai peur que ce que j\u2019\u00e9cris dans Gesform devienne public. Gesform est un logiciel partag\u00e9 avec les autres cadres et avec la RH. Je ne sais pas si ces infos vont rester juste pour moi ou si elles vont devenir publiques. Donc, il va falloir que je garde en parall\u00e8le mon petit outil d\u2019\u00e9valuation \u00e0 moi.<\/em> \u00bb<\/p>\n<p>Pr\u00e9alablement \u00e0 l\u2019utilisation de Gesform par les \u00e9valuateurs, une formation para\u00eet indispensable, celle-ci devant porter certes sur l\u2019application mais aussi sur les modalit\u00e9s de saisie au cours de l\u2019entretien pour ne pas g\u00eaner la discussion et sur la conduite \u00e0 tenir face \u00e0 des informations jug\u00e9es confidentielles.<\/p>\n<h3>D\u00e9velopper un seul outil de gestion des comp\u00e9tences pour simplifier mais qui ne peut poursuivre des objectifs diff\u00e9rents<\/h3>\n<p>Pour la cadre sup\u00e9rieure de p\u00f4le, la difficult\u00e9 dans la diffusion, c\u2019est la tension entre la n\u00e9cessit\u00e9 de garder une base commune sur chaque m\u00e9tier pour assurer une uniformit\u00e9 de l\u2019\u00e9valuation, tout en permettant des adaptations pour tenir compte des situations particuli\u00e8res : \u00ab <em>Nous allons d\u00e9ployer l\u2019outil : le but, c\u2019est d\u2019avoir une grille d\u2018\u00e9valuation commune pour tout le monde tout en ayant la possibilit\u00e9 de l\u2019adaptation locale. Parce que nous avons aussi des cas particuliers. Par exemple des cadres qui ne sont pas encadrants, qui sont des cadres experts, c\u2019est le cas du cadre hygi\u00e9niste.<\/em> \u00bb<\/p>\n<p>Cette question de l\u2019\u00e9quilibre entre uniformisation et adaptation de l\u2019outil a aussi \u00e9t\u00e9 soulev\u00e9e par le repr\u00e9sentant de la Direction g\u00e9n\u00e9rale de l\u2019offre de soins (DGOS) qui participe \u00e0 la communaut\u00e9 de pratiques r\u00e9gionale. En voyant que les \u00e9tablissements apportaient des modifications aux intitul\u00e9s des m\u00e9tiers par rapport \u00e0 ceux pr\u00e9cis\u00e9s dans le r\u00e9pertoire national, il a incit\u00e9 les DRH \u00e0 s\u2019en tenir strictement aux m\u00e9tiers du r\u00e9pertoire pour assurer une coh\u00e9rence nationale et \u00e0 faire moins d\u2019interpr\u00e9tations locales. \u00c0 Versailles, l\u2019adaptation se fait donc par les fiches de poste et non plus par les fiches m\u00e9tiers : \u00ab Pour aller tout de m\u00eame dans le sens d\u2019une adaptation aux m\u00e9tiers de l\u2019\u00e9tablissement, nous avons d\u00e9cid\u00e9 de garder les m\u00e9tiers DGOS et de ne pas les mettre en avant pour privil\u00e9gier la fiche de poste. Le poste est rattach\u00e9 au m\u00e9tier et il correspond aux activit\u00e9s r\u00e9alis\u00e9es dans l\u2019\u00e9tablissement \u00bb (DRH). Chaque m\u00e9tier regroupe donc plusieurs postes. Les fiches de poste comme les fiches m\u00e9tiers sont saisies dans Gesform.<\/p>\n<p>Il para\u00eet illusoire de vouloir d\u00e9velopper un outil unique pour tous les usages de la GPMC. Il est donc sans doute n\u00e9cessaire de d\u00e9velopper plusieurs outils : un pour chaque besoin clairement identifi\u00e9. Une fois que ces outils auront atteint les objectifs poursuivis, il sera ensuite n\u00e9cessaire de rechercher une certaine coh\u00e9rence entre ces diff\u00e9rents outils mobilis\u00e9s.<\/p>\n<h3>Int\u00e9r\u00eat de d\u00e9finir les niveaux de comp\u00e9tences attendues pour objectiver l\u2019\u00e9valuation mais ne pas alourdir l\u2019entretien annuel et risquer le rejet<\/h3>\n<p>La d\u00e9finition des niveaux attendus pour chacune des comp\u00e9tences (<em>tableau 1 ci-dessus<\/em>) soul\u00e8ve deux questions : celle de la lourdeur de la grille d\u2019\u00e9valuation qui atteint quinze pages pour les cadres de sant\u00e9 et celle de l\u2019objectivit\u00e9 accrue ou non de l\u2019\u00e9valuation.<\/p>\n<p>Les membres du groupe de cadres se sont interrog\u00e9s sur le niveau de pr\u00e9cision \u00e0 adopter pour chaque niveau : \u00ab <em>Est-ce qu\u2019on ne va pas trop loin sur la pr\u00e9cision ? On s\u2019est pos\u00e9 cette question tout le temps<\/em> \u00bb (cadre sup\u00e9rieur de p\u00f4le). Ils esp\u00e8rent qu\u2019il s\u2019agit l\u00e0 d\u2019une biblioth\u00e8que qui pourra \u00eatre utile aux autres groupes de travail. Les cadres du groupe de travail ont in fine l\u2019impression que le d\u00e9tail des attendus pour les quatre niveaux va permettre d\u2019avoir une \u00e9valuation plus objective : \u00ab <em>C\u2019est un travail utile. Ce sont des donn\u00e9es factuelles. \u00c7a aide \u00e0 argumenter l\u2019\u00e9valuation<\/em> \u00bb (cadre). En revanche, elles redoutent que la dur\u00e9e de l\u2019auto\u00ad\u00e9valuation et de l\u2019entretien soit tr\u00e8s longue : \u00ab <em>Pour un cadre, nous avons un r\u00e9f\u00e9rentiel de 15 pages !<\/em> \u00bb (cadre).<\/p>\n<p>Les quatre niveaux de savoir-faire rendent l\u2019\u00e9valuation beaucoup plus longue \u00e0 r\u00e9aliser. \u00ab <em>L\u2019entretien est tr\u00e8s lourd avec ce niveau de d\u00e9tail. On est oblig\u00e9 de balayer tous les savoir-faire avec tous les niveaux de ma\u00eetrise. Je l\u2019ai fait avant les entretiens pour tous les cadres. Je leur ai demand\u00e9 de faire pareil. C\u2019est un outil int\u00e9ressant, riche, mais pour chaque cadre, il y a douze savoir-faire. \u00c7a m\u2019a demand\u00e9 une heure de pr\u00e9paration plus une heure et demie d\u2019entretien. J\u2019ai cinq cadres, qui ont en moyenne trente personnes \u00e0 \u00e9valuer et je ne vous parle pas de celle qui en a quatre-vingts\u2026 Je ne sais pas comment elle va faire<\/em> \u00bb (cadre sup\u00e9rieur de p\u00f4le).<\/p>\n<p>En outre, les quatre niveaux de savoir-faire ne sont pas toujours facilement compr\u00e9hensibles : \u00ab <em>Ce n\u2019est pas toujours facile de se souvenir de ce qu\u2019on a voulu dire \u00e0 tel ou tel endroit<\/em> \u00bb (cadre). Aussi, m\u00eame si certains participants semblent penser que plus le r\u00e9f\u00e9rentiel est d\u00e9taill\u00e9, plus l\u2019\u00e9valuation est objective et juste, \u00ab <em>\u00eatre le plus objectif possible, \u00e7a demande du travail<\/em> \u00bb (cadre). Cette pr\u00e9cision ne supprime pas les probl\u00e8mes d\u2019interpr\u00e9tation des attendus par niveau, ni la subjectivit\u00e9 du positionnement entre les niveaux : \u00ab <em>Lors de mon auto\u00e9valuation, j\u2019ai surlign\u00e9 en couleur les actes que je r\u00e9alisais, en fait je surlignais des actes dans plusieurs colonnes pour chaque comp\u00e9tence. \u00c0 la fin, je pouvais difficilement dire si je me situais dans le niveau 2 ou dans le niveau 3. C\u2019est en discutant avec la cadre sup\u00e9rieure qu\u2019on a d\u00e9cid\u00e9 de me situer sur un niveau plut\u00f4t que sur l\u2019autre<\/em> \u00bb (cadre).<\/p>\n<p>Ajouter des d\u00e9tails dans les r\u00e9f\u00e9rentiels n\u2019accro\u00eet donc pas syst\u00e9matiquement l\u2019objectivit\u00e9 du r\u00e9f\u00e9rentiel. Ils permettent parfois de pr\u00e9ciser certaines choses mais ils rendent l\u2019usage du r\u00e9f\u00e9rentiel beaucoup plus lourd et, surtout, ils n\u2019augmentent pas significativement l\u2019objectivit\u00e9 de l\u2019outil : les intitul\u00e9s de comp\u00e9tence restent interpr\u00e9tables, quel que soit le niveau de d\u00e9tail de leur r\u00e9daction.<\/p>\n<h1>Conclusion<\/h1>\n<p>Dans cette pr\u00e9sentation des principaux enseignements de la d\u00e9marche GPMC engag\u00e9e par le centre hospitalier de Versailles, nous avons soulign\u00e9 ses r\u00e9sultats plut\u00f4t probants. Toutefois, nous avons aussi soulign\u00e9 qu\u2019elle est marqu\u00e9e par des tensions profondes qui, de notre point de vue, sont irr\u00e9ductibles. Il nous semble qu\u2019\u00e0 d\u00e9faut de pouvoir \u00eatre r\u00e9solues, l\u2019ensemble de ces tensions doivent \u00eatre anticip\u00e9es par les porteurs du projet GPMC et faire l\u2019objet d\u2019\u00e9changes et de verbalisations r\u00e9guli\u00e8res afin d\u2019en limiter les cons\u00e9quences les plus n\u00e9gatives. L\u2019adoption d\u2019une approche participative de la gestion du projet GPMC nous appara\u00eet donc essentielle. Les multiples lieux de discussion repr\u00e9sentent le comit\u00e9 de pilotage, le groupe projet et les groupes m\u00e9tiers sont indispensables \u00e0 l\u2019appropriation des concepts et des outils de la GPMC.<\/p>\n<p><strong>R\u00e9f\u00e9rences<\/strong><\/p>\n<p>C. Baret, E. Oiry, P. Codello-Guijaro, P. Koffi, \u00ab Regards sur l\u2019effectivit\u00e9 de la gestion pr\u00e9visionnelle des m\u00e9tiers et des comp\u00e9tences \u00e0 l\u2019h\u00f4pital public \u00bb, <em>Journal d\u2019\u00e9conomie m\u00e9dicale<\/em>, vol. 29, n\u00b0 6-7, 2011.<br \/>\nC. Baret, E. Oiry, P. Codello, P. Koffi, \u00ab La mise en \u0153uvre de la gestion pr\u00e9visionnelle des m\u00e9tiers et des comp\u00e9tences (GPMC) dans les h\u00f4pitaux publics : s\u2019appuyer sur les acquis pour surmonter les difficult\u00e9s \u00bb, <em>Gestions hospitali\u00e8res<\/em>, n\u00b0 510, novembre 2011, pp.\u00a0575-579.<\/p>\n<script>function PlayerjsAsync(){} if(window[\"Playerjs\"]){PlayerjsAsync();}<\/script>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>\ufeffLa mise en \u0153uvre de la gestion pr\u00e9visionnelle des m\u00e9tiers et des comp\u00e9tences (GPMC) est inscrite comme une priorit\u00e9 du projet social de nombreux \u00e9tablis\u00adsements de sant\u00e9. Pourtant, le d\u00e9ploiement de cette d\u00e9marche et de ses outils ne va pas de soi et soul\u00e8ve de nombreuses difficult\u00e9s. S\u2019appuyant sur une enqu\u00eate longitudinale r\u00e9alis\u00e9e en 2009 et en 2012 au centre hospitalier de Versailles (CHV), les auteurs mettent en \u00e9vidence les principales contradictions soulev\u00e9es par la conception et la mise en place d\u2019une GPMC dans un centre hospitalier public : la dur\u00e9e de la d\u00e9marche, la diversit\u00e9 des objectifs poursuivis par les acteurs, le lien avec les outils. 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Pourtant, le d\u00e9ploiement de cette d\u00e9marche et de ses outils ne va pas de soi et soul\u00e8ve de nombreuses difficult\u00e9s. S\u2019appuyant sur une enqu\u00eate longitudinale r\u00e9alis\u00e9e en 2009 et en 2012 au centre hospitalier de Versailles (CHV), les auteurs mettent en \u00e9vidence les principales contradictions soulev\u00e9es par la conception et la mise en place d\u2019une GPMC dans un centre hospitalier public : la dur\u00e9e de la d\u00e9marche, la diversit\u00e9 des objectifs poursuivis par les acteurs, le lien avec les outils. Le pilotage de la mise en place d\u2019une d\u00e9marche de GPMC ne consiste pas seulement dans l\u2019adoption d\u2019un mod\u00e8le unique et intangible, mais revient \u00e0 g\u00e9rer diff\u00e9rentes contradictions en trouvant des \u00e9quilibres locaux et \u00e9ph\u00e9m\u00e8res.","og_url":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/la-mise-en-oeuvre-de-la-gmpc\/","og_site_name":"Gestions hospitali\u00e8res","article_publisher":"https:\/\/www.facebook.com\/gestionshospitalieres\/","article_published_time":"2014-01-31T23:00:00+00:00","article_modified_time":"2018-03-07T15:56:57+00:00","author":"yann Le Sager","twitter_card":"summary_large_image","twitter_creator":"@revue_GH","twitter_site":"@revue_GH","twitter_misc":{"\u00c9crit par":"yann Le Sager","Dur\u00e9e de lecture estim\u00e9e":"31 minutes"},"schema":{"@context":"https:\/\/schema.org","@graph":[{"@type":"Article","@id":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/la-mise-en-oeuvre-de-la-gmpc\/#article","isPartOf":{"@id":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/la-mise-en-oeuvre-de-la-gmpc\/"},"author":{"name":"yann Le Sager","@id":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/#\/schema\/person\/810c9671279c5f5a094f6f0a42237516"},"headline":"La mise en \u0153uvre de la GPMC","datePublished":"2014-01-31T23:00:00+00:00","dateModified":"2018-03-07T15:56:57+00:00","mainEntityOfPage":{"@id":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/la-mise-en-oeuvre-de-la-gmpc\/"},"wordCount":6236,"publisher":{"@id":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/#organization"},"keywords":["entretien professionnel","\u00e9valuation","gestion des comp\u00e9tences","m\u00e9tier","r\u00e9f\u00e9rentiel"],"articleSection":["Gestions Hospitali\u00e8res","s\u00e9minaire EHESP-IDM"],"inLanguage":"fr-FR"},{"@type":"WebPage","@id":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/la-mise-en-oeuvre-de-la-gmpc\/","url":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/la-mise-en-oeuvre-de-la-gmpc\/","name":"La mise en \u0153uvre de la GPMC - 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