{"id":15663,"date":"2014-03-01T00:00:00","date_gmt":"2014-02-28T23:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/ricom-web.com\/gestions-hospitalieres\/le-controle-interne-comptable-2\/"},"modified":"2018-03-07T16:40:43","modified_gmt":"2018-03-07T15:40:43","slug":"le-controle-interne-comptable-2","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/le-controle-interne-comptable-2\/","title":{"rendered":"Le contr\u00f4le interne comptable, levier de performance pour l\u2019h\u00f4pital"},"content":{"rendered":"<span class=\"span-reading-time rt-reading-time\" style=\"display: block;\"><span class=\"rt-label rt-prefix\">Temps de lecture\u00a0: <\/span> <span class=\"rt-time\"> 8<\/span> <span class=\"rt-label rt-postfix\">minutes<\/span><\/span><p>Le contr\u00f4le interne comptable et financier peut \u00eatre d\u00e9fini comme \u00ab\u2009<em>l\u2019ensemble des dispositifs, organis\u00e9s, formalis\u00e9s et permanents, choisis par l\u2019encadrement, mis en \u0153uvre par les responsables de tous niveaux\u2009\u00bb<\/em>, visant \u00e0<em> \u00ab\u2009la ma\u00eetrise des activit\u00e9s ayant une dimension financi\u00e8re et\/ou patrimoniale pour pr\u00e9venir les risques comptables dont la survenance pourrait avoir un impact sur l\u2019objectif de qualit\u00e9 comptable<\/em><sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(2)\u2009<\/sup>\u00bb. Il s\u2019agit donc d\u2019une d\u00e9marche de ma\u00eetrise des risques, appliqu\u00e9e \u00e0 la qualit\u00e9 des \u00e9tats financiers (bilan, compte de r\u00e9sultat, annexe). La production de l\u2019information comptable doit \u00eatre organis\u00e9e de mani\u00e8re \u00e0 donner une \u00ab\u2009assurance raisonnable\u2009\u00bb que les comptes sont r\u00e9guliers, sinc\u00e8res et fournissent une image fid\u00e8le du patrimoine.<\/p>\n<h1>Une d\u00e9marche de ma\u00eetrise des risques appliqu\u00e9e aux comptes<\/h1>\n<p>Parce qu\u2019il conditionne la qualit\u00e9 comptable, le dispositif de contr\u00f4le interne constitue le premier champ d\u2019investigation du certificateur. Conform\u00e9ment \u00e0 leurs normes d\u2019exercice professionnel (NEP), les commissaires aux comptes doivent, lors de leur prise de connaissance de l\u2019entit\u00e9 audit\u00e9e, analyser le contr\u00f4le interne afin d\u2019\u00e9valuer le risque d\u2019\u00ab\u2009anomalies significatives\u2009\u00bb et d\u2019en d\u00e9duire les proc\u00e9dures d\u2019audit \u00e0 mettre en \u0153uvre. Plus le contr\u00f4le interne appara\u00eet l\u00e2che, plus la mission du certificateur sera approfondie, et par cons\u00e9quent co\u00fbteuse. Un chantier majeur s\u2019ouvre donc pour les \u00e9tablissements soumis \u00e0 certification\u2009<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(3)<\/sup>, dont fait partie le centre hospitalier Guillaume-R\u00e9gnier (CHGR) de Rennes, \u00e9tablissement psychiatrique de plus de 2\u2009000 lits et places. Le d\u00e9marrage du projet de d\u00e9ploiement du contr\u00f4le interne comptable, port\u00e9 par la direction des affaires financi\u00e8res et du syst\u00e8me d\u2019information (Dafsi), s\u2019y est concr\u00e9tis\u00e9 par deux axes de travail\u2009:<\/p>\n<ul>\n<li>une communication sur les objectifs et les enjeux du contr\u00f4le interne\u00a0;<\/li>\n<li>la conduite d\u2019un diagnostic des risques comptables.<\/li>\n<\/ul>\n<h1>Communiquer sur le contr\u00f4le interne<\/h1>\n<p>Sur le plan de la communication, les r\u00e9sistances au changement que peut susciter la notion m\u00eame de contr\u00f4le interne doivent \u00eatre d\u00e9samorc\u00e9es en rappelant que le terme, traduit de l\u2019anglais <em>internal control<\/em>, signifie \u00ab\u2009ma\u00eetrise\u2009\u00bb plut\u00f4t que contr\u00f4le, et que les t\u00e2ches de v\u00e9rification et de supervision ne sont qu\u2019un \u00e9l\u00e9ment parmi d\u2019autres du contr\u00f4le interne. Un dispositif de ma\u00eetrise des risques bien structur\u00e9 repose aussi sur la clart\u00e9 des missions assign\u00e9es aux acteurs, l\u2019organisation, qui doit \u00eatre inspir\u00e9e par le principe de s\u00e9paration des t\u00e2ches, la qualit\u00e9 du syst\u00e8me d\u2019information et des contr\u00f4les embarqu\u00e9s dans les applications, les proc\u00e9dures enfin, qui doivent \u00eatre \u00e9crites et connues de tous.<\/p>\n<p>En touchant \u00e0 l\u2019organisation, le contr\u00f4le interne comptable a des effets positifs qui vont au-del\u00e0 de la cr\u00e9dibilit\u00e9 attach\u00e9e \u00e0 des comptes certifi\u00e9s. En cela, il est un facteur direct de performance. S\u2019int\u00e9ressant, en amont des enregistrements comptables, aux op\u00e9rations de gestion d\u00e9terminant leur fait g\u00e9n\u00e9rateur, il suscite une r\u00e9flexion sur la s\u00e9curit\u00e9, mais aussi l\u2019efficacit\u00e9 des proc\u00e9dures. Par la rationalisation des circuits de d\u00e9penses et de recettes, il r\u00e9duit les co\u00fbts de \u00ab\u00a0non-qualit\u00e9\u2009\u00bb, comme le risque d\u2019erreurs, de contentieux, ou encore les retards de paiement entra\u00eenant des int\u00e9r\u00eats moratoires. Il peut \u00e9viter \u00e9galement la comptabilisation de certaines charges indues\u00a0: l\u2019inventaire des immobilisations permet, par exemple, de v\u00e9rifier qu\u2019aucun amortissement n\u2019est pass\u00e9 pour des biens inexistants. Enfin, le contr\u00f4le interne comptable, en am\u00e9liorant la qualit\u00e9 de la comptabilit\u00e9 g\u00e9n\u00e9rale, contribue \u00e0 la fiabilit\u00e9 des outils d\u2019analyse de la performance dont elle est le support (comptabilit\u00e9 analytique, contr\u00f4le de gestion) et \u00e0 la pertinence des d\u00e9cisions prises sur leur fondement.<\/p>\n<blockquote><p>Parce qu\u2019il conditionne la qualit\u00e9 comptable, le dispositif de contr\u00f4le interne constitue le premier champ d\u2019investigation du certificateur.<\/p><\/blockquote>\n<p>La parent\u00e9 entre le contr\u00f4le interne et la d\u00e9marche qualit\u00e9 et de gestion des risques, famili\u00e8re aux h\u00f4pitaux, doit \u00e9galement \u00eatre soulign\u00e9e. L\u2019approche du qualiticien et celle du contr\u00f4le interne pr\u00e9sentent d\u2019\u00e9videntes similarit\u00e9s\u00a0: analyse par processus de l\u2019activit\u00e9, identification des \u00e9carts par rapport \u00e0 un r\u00e9f\u00e9rentiel, planification d\u2019actions correctrices, mise en \u0153uvre et \u00e9valuation des actions dans une logique d\u2019am\u00e9lioration continue. La cha\u00eene de production de l\u2019information comptable peut ainsi \u00eatre d\u00e9coup\u00e9e en cycles comptables (achats, immobilisations, d\u00e9penses de personnel, recettes, etc.), d\u00e9compos\u00e9s en processus, eux-m\u00eames organis\u00e9s en proc\u00e9dures puis en t\u00e2ches \u00e9l\u00e9mentaires de gestion. La qualit\u00e9 comptable est appr\u00e9ci\u00e9e \u00e0 l\u2019aune d\u2019un r\u00e9f\u00e9rentiel propre, constitu\u00e9 de l\u2019instruction M21, du plan comptable g\u00e9n\u00e9ral et des \u00ab\u2009assertions d\u2019audit\u2009\u00bb issues des normes professionnelles des commissaires aux comptes\u2009<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(4)<\/sup>. Enfin, comme dans la d\u00e9marche de certification de la Haute Autorit\u00e9 de sant\u00e9 (HAS), l\u2019\u00e9valuation externe est confi\u00e9e \u00e0 un auditeur ind\u00e9pendant, en l\u2019occurrence le commissaire aux comptes. Une m\u00eame communaut\u00e9 de concepts et de m\u00e9thodes existe avec la gestion des risques. Le manuel V2010 de la HAS pr\u00e9cise ainsi, dans le crit\u00e8re 8.d relatif \u00e0 l\u2019\u00e9valuation des risques <em>a priori<\/em>, que le risque li\u00e9 au danger doit \u00eatre \u00e9valu\u00e9 au regard de l\u2019exposition au danger (fr\u00e9quence et dur\u00e9e de l\u2019exposition), de la gravit\u00e9 potentielle et des mesures de ma\u00eetrise mises en \u0153uvre\u00a0: on retrouve ici la distinction, classique en contr\u00f4le interne,\u00a0 entre le \u00ab\u2009risque inh\u00e9rent\u2009\u00bb et le \u00ab\u2009risque de contr\u00f4le\u2009\u00bb.<\/p>\n<h1>Le diagnostic des risques comptables prioritaires<\/h1>\n<p>\u00c9tape cl\u00e9 dans la mise en place du contr\u00f4le interne, l\u2019analyse des risques comptables, men\u00e9e au CHGR avec l\u2019appui d\u2019un prestataire ext\u00e9rieur, a permis de d\u00e9gager des pistes pour un premier plan d\u2019action. En voici quelques illustrations sur les cycles \u00ab\u2009immobilisations\u2009\u00bb, \u00ab\u2009achats\u2009\u00bb et \u00ab\u2009d\u00e9penses de personnel\u2009\u00bb.<\/p>\n<p>L\u2019analyse du processus d\u2019acquisition des immobilisations a r\u00e9v\u00e9l\u00e9 un dispositif lacunaire concernant la distinction entre immobilisations et charges et l\u2019approche par composants\u2009<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(5)<\/sup>. L\u2019int\u00e9gration des biens \u00e0 l\u2019actif p\u00e2tit de certaines failles du syst\u00e8me d\u2019information\u2009: calcul des amortissements insuffisamment s\u00e9curis\u00e9, absence de communication, dans le logiciel de gestion \u00e9conomique et financi\u00e8re, entre les modules de mandatement et d\u2019inventaire comptable, obligeant \u00e0 des ressaisies manuelles, sources potentielles d\u2019erreurs, pour cr\u00e9er les fiches d\u2019immobilisations. Dans le processus de valorisation et d\u2019inventaire des biens, la faiblesse principale de l\u2019\u00e9tablissement r\u00e9side, sans surprise, dans l\u2019absence d\u2019inventaire physique et de rapprochement avec l\u2019inventaire comptable c\u00f4t\u00e9 ordonnateur (fiches d\u2019immobilisations) et c\u00f4t\u00e9 comptable (\u00e9tat de l\u2019actif), ainsi qu\u2019avec la comptabilit\u00e9 g\u00e9n\u00e9rale. Les sorties d\u2019immobilisations ne sont pas s\u00e9curis\u00e9es par une proc\u00e9dure garantissant la sortie syst\u00e9matique de l\u2019actif des biens mis au rebut, en particulier les installations techniques. Enfin, s\u2019agissant du financement des biens, la pratique consistant \u00e0 imputer en compl\u00e9ment de dotation (compte 102) des fonds ayant le caract\u00e8re de subventions d\u2019\u00e9quipement (compte 131) et devant, par cons\u00e9quent, \u00eatre repris au rythme de l\u2019amortissement, devra \u00eatre corrig\u00e9e.<\/p>\n<p>En mati\u00e8re d\u2019achats, ont \u00e9t\u00e9 relev\u00e9s le manque de proc\u00e9dures \u00e9crites communes aux deux directions acheteuses, ainsi qu\u2019un cumul par les m\u00eames gestionnaires des t\u00e2ches de passation des commandes, de liquidation et de mandatement. Ce cumul n\u00e9cessiterait, \u00e0 d\u00e9faut d\u2019une s\u00e9paration de t\u00e2ches probablement trop co\u00fbteuse, un renforcement du contr\u00f4le de supervision par l\u2019encadrement. Un suivi budg\u00e9taire des engagements existe, mais sans p\u00e9riodicit\u00e9 d\u00e9finie, d\u2019o\u00f9 un risque d\u2019ajustements entre budgets en fin d\u2019ann\u00e9e contraires \u00e0 la qualit\u00e9 comptable, notamment en cas d\u2019insuffisance de cr\u00e9dits. Les proc\u00e9dures de livraison\/r\u00e9ception et d\u2019inventaire des stocks n\u2019ont pas encore \u00e9t\u00e9 formalis\u00e9es, et la s\u00e9paration des t\u00e2ches n\u2019est pas assur\u00e9e dans la tenue de l\u2019inventaire, celui-ci \u00e9tant effectu\u00e9 par les magasiniers sans contr\u00f4le d\u2019un agent des services \u00e9conomiques.<\/p>\n<p>Au sein du cycle des d\u00e9penses de personnel (80\u2009% des charges du compte de r\u00e9sultat principal), la faille majeure du contr\u00f4le interne a trait \u00e0 la fiabilit\u00e9 des donn\u00e9es relatives aux \u00e9l\u00e9ments variables de paie, aux cong\u00e9s et aux frais de d\u00e9placement. Dans le logiciel de gestion du temps de travail \u2013 dont le remplacement est programm\u00e9 \u2013, la DRH n\u2019est pas en mesure d\u2019avoir le d\u00e9compte centralis\u00e9 et en temps r\u00e9el des droits \u00e0 cong\u00e9s par agent. Les plannings mensuels sont souvent modifi\u00e9s par les cadres apr\u00e8s la bascule dans le logiciel de paie, sans que les modifications soient prises en compte <em>a posteriori<\/em>. La gestion des heures suppl\u00e9mentaires, des cong\u00e9s annuels et RTT, l\u2019alimentation des comptes \u00e9pargne-temps reposent principalement sur les cadres, la DRH se fondant sur les \u00e9l\u00e9ments d\u00e9clar\u00e9s. Les \u00e9tats de frais sign\u00e9s par l\u2019encadrement sont, de m\u00eame, saisis dans la paie sans contr\u00f4le suffisant. Enfin, les \u00e9v\u00e9nements individuels affectant la paie ne sont contr\u00f4l\u00e9s, avant engagement, que lorsqu\u2019une pi\u00e8ce justificative est transmise, sans garantie d\u2019une remont\u00e9e exhaustive et fiable des informations \u00e0 la DRH (arr\u00eats de travail, etc.). La cha\u00eene de contr\u00f4le doit donc \u00eatre repens\u00e9e, avec le concours de la tr\u00e9sorerie dont le plan de contr\u00f4le hi\u00e9rarchis\u00e9 de la d\u00e9pense (CHD)\u2009<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(6)<\/sup> int\u00e8gre le fichier des virements de paie transmis par l\u2019ordonnateur.<\/p>\n<blockquote><p>La faible acculturation des services administratifs \u00e0 la d\u00e9marche qualit\u00e9 et \u00e0 l\u2019approche par processus se traduit par un manque de formalisation et de coll\u00e9gialit\u00e9 dans l\u2019\u00e9laboration des proc\u00e9dures.<\/p><\/blockquote>\n<p>Le CHGR devra \u00e9galement r\u00e9examiner, sur l\u2019ensemble des cycles, la gestion des habilitations informatiques, probl\u00e9matique transversale en mati\u00e8re de contr\u00f4le interne. Guid\u00e9e par le souci d\u2019assurer la continuit\u00e9 du service, plut\u00f4t que de d\u00e9finir les limitations d\u2019acc\u00e8s n\u00e9cessaires \u00e0 la s\u00e9paration des t\u00e2ches et \u00e0 l\u2019int\u00e9grit\u00e9 des donn\u00e9es comptables, la politique d\u2019attribution des droits s\u2019est av\u00e9r\u00e9e jusqu\u2019\u00e0 pr\u00e9sent peu restrictive. Elle devra \u00eatre revue et formalis\u00e9e avec la mise en place d\u2019organigrammes fonctionnels, car il s\u2019agit d\u2019un crit\u00e8re majeur d\u2019auditabilit\u00e9 du syst\u00e8me d\u2019information.<\/p>\n<h1>Une d\u00e9marche progressive<\/h1>\n<p>La d\u00e9marche de renforcement du contr\u00f4le interne doit \u00eatre planifi\u00e9e en prenant appui sur l\u2019existant et en respectant plusieurs \u00e9tapes cl\u00e9s<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(7)\u2009<\/sup>:<\/p>\n<ul>\n<li>appr\u00e9cier l\u2019environnement de contr\u00f4le et les facteurs de r\u00e9ussite du projet\u2009: l\u2019implication forte de la direction du CHGR et la sensibilisation des agents au contr\u00f4le interne constituent des acquis importants, au m\u00eame titre que la signature d\u2019une convention de service comptable et financier avec le Tr\u00e9sor public. En revanche, la faible acculturation des services administratifs \u00e0 la d\u00e9marche qualit\u00e9 et \u00e0 l\u2019approche par processus se traduit par un manque de formalisation et de coll\u00e9gialit\u00e9 dans l\u2019\u00e9laboration des proc\u00e9dures, h\u00e9t\u00e9rog\u00e8nes et souvent r\u00e9dig\u00e9es au cas par cas. La formation des gestionnaires au contr\u00f4le interne, pr\u00e9vue dans le plan de formation, devrait permettre d\u2019am\u00e9liorer ces aspects\u2009;<\/li>\n<li>choisir un r\u00e9f\u00e9rentiel de contr\u00f4le interne, comprenant les principes du dispositif de ma\u00eetrise des risques \u00e0 mettre en place, une grille d\u2019\u00e9valuation du contr\u00f4le interne et un guide pratique de mise en \u0153uvre. Sur ce point, les outils d\u00e9velopp\u00e9s par la Direction g\u00e9n\u00e9rale des finances publiques (DGFiP) peuvent \u00eatre utilement repris et adapt\u00e9s\u2009;<\/li>\n<li>\u00e9tablir une cartographie des risques par processus, identifiant pour chaque proc\u00e9dure et chaque t\u00e2che les risques d\u00e9coulant d\u2019une ex\u00e9cution d\u00e9faillante, le niveau de ces risques et les dispositifs de contr\u00f4le \u00e0 mettre en place pour les ma\u00eetriser. Le CHGR devra compl\u00e9ter et mettre \u00e0 jour les cartographies ayant servi d\u2019appui au diagnostic, en veillant \u00e0 introduire, comme pour la r\u00e9daction des proc\u00e9dures, davantage de coll\u00e9gialit\u00e9 dans leur \u00e9laboration\u2009;<\/li>\n<li>organiser le travail en planifiant dans le temps le d\u00e9ploiement des dispositifs de contr\u00f4le, en lien avec le management des processus concern\u00e9s et en commen\u00e7ant par les risques majeurs\u2009;<\/li>\n<li>communiquer r\u00e9guli\u00e8rement sur l\u2019avancement du plan d\u2019action, afin de maintenir la mobilisation des acteurs. La mise en place d\u2019indicateurs de suivi, g\u00e9n\u00e9raux, comme le taux de r\u00e9alisation des actions, ou plus cibl\u00e9s dans les cas qui s\u2019y pr\u00eatent (pourcentage de l\u2019actif inventori\u00e9, par exemple), est fortement recommand\u00e9e.<\/li>\n<\/ul>\n<h1>Consolider la structuration en mode projet<\/h1>\n<p>S\u2019agissant de l\u2019organisation du projet, l\u2019organigramme initial, reposant sur un comit\u00e9 de pilotage pr\u00e9sid\u00e9 par le directeur avec la participation du comptable, une \u00e9quipe projet et des groupes de travail par cycle, doit \u00eatre renforc\u00e9 sur plusieurs points. L\u2019inventaire physique des immobilisations, ainsi que la n\u00e9cessit\u00e9 de fiabiliser les donn\u00e9es entrantes relatives aux \u00e9l\u00e9ments variables de paie impliquent d\u2019int\u00e9grer la direction des soins dans le comit\u00e9 de pilotage afin d\u2019associer la hi\u00e9rarchie soignante \u00e0 la d\u00e9marche. Un r\u00f4le accru devrait \u00eatre d\u00e9volu \u00e0 la direction qualit\u00e9\/gestion des risques, dont l\u2019apport au projet pourrait \u00eatre double\u00a0: l\u2019appui m\u00e9thodologique \u00e0 l\u2019\u00e9laboration des cartographies et des proc\u00e9dures (notamment par la diffusion d\u2019une \u00ab\u2009proc\u00e9dure des proc\u00e9dures\u2009\u00bb), l\u2019int\u00e9gration de ces documents dans une gestion documentaire unique garantiraient l\u2019unit\u00e9 du dispositif et sa structuration par processus.<\/p>\n<p>Le r\u00f4le des r\u00e9f\u00e9rents doit \u00e9galement \u00eatre r\u00e9affirm\u00e9. Le r\u00e9f\u00e9rent \u00ab\u00a0contr\u00f4le interne\u00a0\u00bb, chef de projet, devrait avoir la responsabilit\u00e9 du \u00ab\u2009dossier permanent\u2009\u00bb remis au certificateur, comprenant tous les \u00e9l\u00e9ments g\u00e9n\u00e9raux du dispositif de ma\u00eetrise des risques\u2009: r\u00e9f\u00e9rentiel de contr\u00f4le interne, comptes-rendus des instances de pilotage, cartographies des risques, organigrammes fonctionnels, guides de proc\u00e9dure, plans de contr\u00f4le de supervision, etc. En lien avec la direction des finances, il peut aussi superviser la constitution du \u00ab\u2009dossier de cl\u00f4ture\u2009\u00bb centralisant les pi\u00e8ces justificatives des comptes annuels (grand livre, livre journal, documentation des provisions, etc.). Aux r\u00e9f\u00e9rents par cycle comptable doivent revenir la coordination de l\u2019\u00e9laboration des proc\u00e9dures ainsi que la documentation des op\u00e9rations comptables rattach\u00e9es \u00e0 leur cycle.<\/p>\n<p>Port\u00e9 par la direction, en partenariat \u00e9troit avec le comptable, impliquant les multiples acteurs de la cha\u00eene comptable, le projet de d\u00e9ploiement du contr\u00f4le interne comptable est une \u0153uvre de longue haleine, que l\u2019assouplissement r\u00e9cent de l\u2019\u00e9ch\u00e9ance fix\u00e9e par le l\u00e9gislateur\u2009<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(8)<\/sup> ne doit pas conduire \u00e0 retarder.<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2014_146_01\">Encadr\u00e9<\/button><div id=\"enc_2014_146_01\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">Encadr\u00e9<\/span><\/p>\n<h2>Le prix Graph<\/h2>\n<p>Le Groupe de recherche et d\u2019applications hospitali\u00e8res (Graph), fond\u00e9 en 1974, est un organisme de r\u00e9flexion et de recherche qui pr\u00e9pare l\u2019h\u00f4pital et son environnement \u00e0 des \u00e9volutions indispensables garantes du maintien des valeurs qu\u2019il porte. Il a pour objectif de solliciter l\u2019ensemble des \u00e9quipes de direction, en d\u00e9veloppant les \u00e9changes pour une meilleure connaissance du milieu professionnel, et pour ambition de d\u00e9velopper des axes de recherche et d\u2019affirmer la pr\u00e9sence des hospitaliers par l\u2019\u00e9volution continue de nos organisations et de notre soci\u00e9t\u00e9.<\/p>\n<p>Dans le cadre de ses travaux sur la recherche en management, le Graph a souhait\u00e9 se rapprocher de l\u2019\u00c9cole des hautes \u00e9tudes en sant\u00e9 publique (EHESP), afin de s\u2019enrichir des r\u00e9flexions des plus jeunes coll\u00e8gues et de valoriser leurs travaux : depuis 2007, le Graph prime ainsi deux m\u00e9moires de fin d\u2019\u00e9tudes r\u00e9dig\u00e9s par des \u00e9l\u00e8ves directeurs d\u2019h\u00f4pital, parmi cinq m\u00e9moires propos\u00e9s par l\u2019EHESP. Ce prix vise \u00e0 r\u00e9compenser le m\u00e9moire qui aura su, par la qualit\u00e9 de son argumentation et de la discussion propos\u00e9e, pr\u00e9senter des d\u00e9marches nouvelles en mati\u00e8re de management, notamment inscrire ces innovations dans le contexte hospitalier, mettre en avant les aspects les plus originaux, discuter leurs impacts, envisager les conditions de leur adaptation et de leur extension, en t\u00e9moignant de l\u2019attachement du r\u00e9dacteur aux valeurs de la profession de directeur d\u2019h\u00f4pital et du monde hospitalier.<\/p>\n<p><a href=\"http:\/\/www.legraph.fr\" target=\"_blank\">legraph.fr<\/a><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<\/div>\n<script>function PlayerjsAsync(){} if(window[\"Playerjs\"]){PlayerjsAsync();}<\/script>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>\u00ab\u2009La culture de contr\u00f4le n\u2019est gu\u00e8re \u00e0 l\u2019honneur \u00e0 l\u2019h\u00f4pital\u2009\u00bb, peut-on lire dans un ouvrage consacr\u00e9, au d\u00e9but des ann\u00e9es 2000, \u00e0 la ma\u00eetrise des risques et au contr\u00f4le interne en milieu hospitalier. 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