{"id":15667,"date":"2014-03-01T00:00:00","date_gmt":"2014-02-28T23:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/ricom-web.com\/gestions-hospitalieres\/les-promesses-du-coaching-dequipe\/"},"modified":"2018-03-07T16:39:12","modified_gmt":"2018-03-07T15:39:12","slug":"les-promesses-du-coaching-dequipe","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/les-promesses-du-coaching-dequipe\/","title":{"rendered":"Les promesses du coaching d\u2019\u00e9quipe"},"content":{"rendered":"Temps de lecture\u00a0: <\/span> 6<\/span> minutes<\/span><\/span>

Parmi toutes les modalit\u00e9s d\u2019accompagnement d\u2019\u00e9quipe, il en est une qui \u00e9merge dans le milieu sanitaire\u2009: le coaching. Cette modalit\u00e9 de d\u00e9veloppement de la comp\u00e9tence collective n\u2019est pas nouvelle en soi. Elle est issue du monde de l\u2019entreprise. Sa r\u00e9cente survenue dans l\u2019univers hospitalier correspond au besoin de potentialiser les ressources humaines. Dans un contexte de crises multiples, jamais l\u2019h\u00f4pital n\u2019a \u00e9t\u00e9 aussi mis en demeure d\u2019\u00e9voluer. Aux crises \u00e9conomique, sociale et politique s\u2019ajoute celle du sens. Le coaching est, de par ses particularit\u00e9s m\u00e9thodologiques, l\u2019outil privil\u00e9gi\u00e9 d\u2019optimisation de la dynamique d\u2019\u00e9quipe.<\/p>\n

Le but du coaching d\u2019\u00e9quipe est d\u2019accompagner les professionnels de sant\u00e9 dans l\u2019interrogation de leur pratique et de r\u00e9soudre les \u00e9ventuelles difficult\u00e9s de collaboration imputables \u00e0 un d\u00e9ficit de sens. Cette d\u00e9marche n\u2019est pas sans soulever des peurs. Du fait de son ext\u00e9riorit\u00e9 et de sa formation, le coach, en se positionnant en tiers vecteur de sens, peut ais\u00e9ment aider \u00e0 les surmonter.<\/p>\n

Le sens mis \u00e0 mal<\/h1>\n

Il est devenu banal de d\u00e9plorer l\u2019incertitude et la perte des rep\u00e8res \u00e0 l\u2019h\u00f4pital dues aux incessants changements. La r\u00e9ponse de l\u2019organisation la plus fr\u00e9quente \u00e0 ce d\u00e9ficit de sens passe de plus en plus par une autonomisation accrue des acteurs. Cette autonomisation \u00e0 marche forc\u00e9e n\u2019est pas sans risque, celui de l\u2019illusion de l\u2019ind\u00e9pendance. Le sens au travail s\u2019en trouve alors directement affect\u00e9.<\/p>\n

Pour qu\u2019un acteur agisse, il faut qu\u2019il soit port\u00e9 par une perspective. La plupart du temps, cette perspective est trop floue pour lui permettre de se projeter. Projets et contre-projets s\u2019encha\u00eenent \u00e0 une vitesse effr\u00e9n\u00e9e. De sorte que le sens en termes de direction et de signifiant habituellement port\u00e9s par l\u2019administration se r\u00e9duit \u00e0 une stricte gestion comptable. Sur le terrain, les stigmates de cette gestion comptable se nichent dans la croissance exponentielle de la file active des patients \u00e0 moyens constants.<\/p>\n

La nouvelle injonction de l\u2019h\u00f4pital se r\u00e9sume en quelques mots\u2009: soyez acteur de votre travail ! Cette injonction g\u00e9n\u00e8re beaucoup d\u2019angoisse, le sujet se retrouvant plus seul que jamais dans les d\u00e9cisions qu\u2019il est amen\u00e9 \u00e0 prendre. Pour peu que l\u2019exercice de sa mission l\u2019\u00e9loigne de ses pairs, alors le sentiment de solitude, voire d\u2019abandon, peut vite devenir insurmontable.<\/p>\n

Paradoxalement, plus le besoin de d\u00e9velopper l\u2019\u00e9change, la transversalit\u00e9, l\u2019interm\u00e9tier, se fait ressentir moins l\u2019h\u00f4pital parvient \u00e0 endiguer le syndrome du pr\u00e9 carr\u00e9, syndrome particuli\u00e8rement renforc\u00e9 par la derni\u00e8re r\u00e9forme hospitali\u00e8re, la loi H\u00f4pital, patients, sant\u00e9, territoires (HPST). En regroupant les services sous des entit\u00e9s de p\u00f4les, cette loi a balkanis\u00e9 le paysage de l\u2019h\u00f4pital et insidieusement impact\u00e9 les relations entre professionnels. Le sentiment de sur-appartenance des acteurs au p\u00f4le n\u2019a \u00e9t\u00e9 rendu possible que par le retrait de leur attachement institutionnel. La d\u00e9liquescence de ce lien f\u00e9d\u00e9rateur \u00e0 l\u2019institution est le terreau de tous les clivages et la porte ouverte \u00e0 toutes les guerres de pouvoir. L\u2019avidit\u00e9 individuelle est souvent mauvaise conseill\u00e8re en mati\u00e8re d\u2019int\u00e9r\u00eat collectif.<\/p>\n

Une d\u00e9marche processuelle pour recouvrer du sens<\/h1>\n

Il existe autant de pratiques de coaching d\u2019\u00e9quipe que de coachs. Cependant, le coaching d\u2019\u00e9quipe pr\u00e9sente quatre objectifs stables.<\/p>\n

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  • Allumer la lumi\u00e8re.<\/strong> Le probl\u00e8me r\u00e9curent dans une \u00e9quipe en souffrance r\u00e9side dans le fait que personne n\u2019ose allumer la lumi\u00e8re pour chercher la cl\u00e9 des difficult\u00e9s \u00e0 r\u00e9soudre. Le travail du coach consiste alors \u00e0 amener un ou plusieurs membres de l\u2019\u00e9quipe \u00e0 faire la lumi\u00e8re l\u00e0 o\u00f9 naturellement le reste des \u00e9quipiers s\u2019applique, volontairement ou non, \u00e0 pr\u00e9server l\u2019obscurit\u00e9. Dans un premier temps, ce sont souvent des lapalissades qui sont \u00e9nonc\u00e9es. Derri\u00e8re ces lapalissades se tapissent des enjeux connus de l\u2019\u00e9quipe mais tus comme si dire repr\u00e9sentait des risques. Il appartient donc au coach de lib\u00e9rer la parole en d\u00e9mythifiant les peurs g\u00e9n\u00e9ratrices d\u2019inhibition.<\/li>\n
  • Regarder la r\u00e9alit\u00e9 en face.<\/strong> Chaque membre d\u2019une \u00e9quipe se repr\u00e9sente la r\u00e9alit\u00e9 de l\u2019autre \u00e0 travers le filtre de ses valeurs. Or, les valeurs des uns ne sont pas forc\u00e9ment les valeurs des autres. L\u2019action du coach tend \u00e0 questionner la fa\u00e7on que chaque membre a de se repr\u00e9senter sa r\u00e9alit\u00e9 et celles de ses partenaires. C\u2019est souvent l\u2019incapacit\u00e9 \u00e0 changer ses repr\u00e9sentations qui ali\u00e8ne dans un fonctionnement narcissique.<\/li>\n
  • Retisser des liens.<\/strong> La solidit\u00e9 des \u00e9quipes repose essentiellement sur l\u2019autonomie de ses membres. Or, c\u2019est cette m\u00eame autonomie qui abrase les liens interprofessionnels. Plus l\u2019activit\u00e9 s\u2019intensifie, plus le travail de l\u2019autre dispara\u00eet, non seulement des yeux mais aussi de la conscience. Conscience ne vient pas ici s\u2019opposer \u00e0 l\u2019inconscient psychanalytique, mais \u00e0 \u00ab\u2009non-conscient\u2009\u00bb. Ce \u00ab\u00a0non-conscient\u2009\u00bb s\u2019inscrit dans une double all\u00e9geance. La premi\u00e8re est celle du professionnalisme. Le sujet anim\u00e9 par l\u2019amour du travail bien fait se focalise sur son activit\u00e9 et le lien qui le relie aux autres membres de son \u00e9quipe devient virtuel. La seconde est du registre de l\u2019alt\u00e9rit\u00e9. Tant que le sujet n\u2019est pas interrog\u00e9 sur son comportement, il ne per\u00e7oit pas qu\u2019il est coup\u00e9 du reste de l\u2019\u00e9quipe. S\u2019en rendre compte l\u2019enjoint \u00e0 faire un choix entre continuer \u00e0 travailler en solo et inventer un autre comportement. La premi\u00e8re option para\u00eet difficilement tenable sur le long terme et s\u2019accompagne le plus souvent d\u2019une authentique souffrance au travail. Quant \u00e0 la seconde, elle suppose des profonds remaniements en termes de collaboration. Ces remaniements ne peuvent pas faire l\u2019\u00e9conomie d\u2019une double introspection. Celle du sujet bien s\u00fbr, mais \u00e9galement de l\u2019\u00e9quipe, qui doit s\u2019interroger sur son fonctionnement. L\u2019intervention du coach vise donc plus \u00e0 mobiliser l\u2019individu et l\u2019ensemble de l\u2019\u00e9quipe dans leur capacit\u00e9 de questionnement que d\u2019apporter des solutions.<\/li>\n
  • Faire \u00e9quipe.<\/strong> Depuis l\u2019av\u00e8nement des ressources humaines, le paradigme du \u00ab\u00a0travailler ensemble\u2009\u00bb s\u2019est largement impos\u00e9 dans les h\u00f4pitaux. Sans envisager un d\u00e9tour \u00e9tymologique fastidieux, chacun sait que le travail s\u2019apparente au mieux \u00e0 la contrainte consentie, au pire \u00e0 la torture. \u00c0 moins de cultiver une certaine forme de masochisme, pas s\u00fbr que cette vision esclavagiste du travail int\u00e9resse\u2009! Contrairement aux id\u00e9es re\u00e7ues, faire \u00e9quipe ne passe pas que par le plaisir. Plaisir, concept aux innombrables tiroirs qu\u2019il suffit de tirer pour faire l\u2019\u00e9conomie des difficult\u00e9s de fond qui entravent la dynamique d\u2019\u00e9quipe. Pour faire \u00e9quipe, il faut avant toute chose le vouloir. Les moyens suivent ais\u00e9ment \u00e0 ceux qui sont fonci\u00e8rement anim\u00e9s par la r\u00e9alisation et l\u2019\u00e9panouissement du collectif. Faire \u00e9quipe est d\u2019abord un \u00e9tat d\u2019esprit avant d\u2019\u00eatre une dynamique.<\/li>\n<\/ul>\n

    Faire \u00e9quipe<\/h1>\n

    La cons\u00e9quence directe de cette repr\u00e9sentation \u00e9gotique du \u00ab\u2009travailler ensemble\u2009\u00bb ne s\u2019est pas fait attendre. La notion de \u00ab\u2009faire \u00e9quipe\u2009\u00bb, en se diluant dans de multiples concepts sous couvert de sciences de gestion, a gagn\u00e9 en r\u00e9flexion didactique ce qu\u2019elle a perdu en pragmatisme. On ne peut que regretter cette dilution. En effet, la dimension d\u2019\u00e9quipe implique une solidarit\u00e9 incarn\u00e9e (plus qu\u2019apprise) par chacun de ses membres. L\u2019harmonie d\u2019une \u00e9quipe se r\u00e9v\u00e8le dans l\u2019effort individuel au service du collectif.<\/p>\n

    L\u2019harmonie d\u2019une \u00e9quipe se r\u00e9v\u00e8le dans l\u2019effort individuel au service du collectif.<\/p><\/blockquote>\n

    L\u2019esprit d\u2019\u00e9quipe r\u00e9side dans cet aphorisme\u2009: chacun conna\u00eet son potentiel, chacun conna\u00eet les ressources de l\u2019autre et chacun peut compter sur l\u2019autre en toutes circonstances. Cette centration sur l\u2019individu n\u2019a rien de narcissique. Au contraire, elle permet d\u2019affirmer l\u2019existence singuli\u00e8re de la personne en rendant tangible sa contribution au profit du collectif \u00e9quipe.<\/p>\n

    La coh\u00e9sion d\u2019une \u00e9quipe suppose une entente sur la mise en commun des comp\u00e9tences. Cette entente passe par le respect de l\u2019autre, notamment de son r\u00f4le et de son identit\u00e9. Ces conditions r\u00e9unies, elle peut se revendiquer d\u00e9mocratique et relever tous les d\u00e9fis.<\/p>\n

    La permanence d\u2019une \u00e9quipe se mesure autant dans ses \u00e9checs que dans ses r\u00e9ussites. Faire \u00e9quipe dans le succ\u00e8s est bien entendu plus ais\u00e9 que dans la contre-performance. Alors, que dire aux \u00e9quipes soignantes expos\u00e9es quasi quotidiennement \u00e0 l\u2019impuissance th\u00e9rapeutique ? Sans doute leur apposer une authentique reconnaissance empreinte d\u2019une grande humilit\u00e9.<\/p>\n

    Faire \u00e9quipe est un challenge de tous les jours, surtout pour ceux qui exercent sur un grand territoire g\u00e9ographique morcel\u00e9 en de multiples sites d\u2019intervention. Deux observations sont \u00e0 consid\u00e9rer. D\u2019une part, les soignants, m\u00eame en bin\u00f4mes, se vivent comme seuls dans l\u2019exercice de leur m\u00e9tier. Un mouvement paradoxal s\u2019instaure alors \u00e0 leur insu. Dans les situations difficiles, ils peuvent s\u2019appuyer sur l\u2019autre sans crainte de d\u00e9faillance. Cette forte complicit\u00e9 fait qu\u2019ils se suffisent \u00e0 eux-m\u00eames et le recours \u00e0 l\u2019entit\u00e9 \u00e9quipe se rar\u00e9fie jusqu\u2019\u00e0 dispara\u00eetre.<\/p>\n

    Leur travail, except\u00e9 pour le coll\u00e8gue de proximit\u00e9, est par cons\u00e9quent invisible pour tous les autres. Ce qu\u2019ils en savent est donc intimement subordonn\u00e9 \u00e0 ce qu\u2019il leur en est dit. D\u2019autre part, il n\u2019est pas ais\u00e9 de rendre palpable ce qui n\u2019est pas partag\u00e9 dans le vif de l\u2019action. Enfin, notre exp\u00e9rience nous montre qu\u2019il reste difficile de parler de sa pratique. La crainte d\u2019\u00eatre jug\u00e9 n\u2019est jamais tr\u00e8s loin. Lorsque cette crainte se transforme en menace, la parole s\u2019ali\u00e8ne d\u2019autant plus facilement que celui qui travaille aux confins du territoire sanitaire peut dire ce qu\u2019il veut ou se taire.<\/p>\n

    Conclusion<\/h1>\n

    Il y a sch\u00e9matiquement deux fa\u00e7ons d\u2019appr\u00e9hender une \u00e9quipe. D\u2019une part, c\u2019est un syst\u00e8me humain orient\u00e9 vers un objectif. Il s\u2019agit d\u2019un groupe d\u2019hommes et de femmes conduit par un pilote vers un objectif commun qui met en \u0153uvre des pratiques concert\u00e9es au sein d\u2019un contexte donn\u00e9. Pour cela, les membres doivent n\u00e9cessairement se conna\u00eetre.<\/p>\n

    D\u2019autre part, l\u2019\u00e9quipe est d\u00e9finie par sa dynamique. Elle peut \u00eatre d\u00e9crite comme un m\u00e9lange de forces et de mouvements qui doivent s\u2019organiser dans la perspective de la r\u00e9alisation d\u2019un objectif commun. Si cette organisation ne se met pas en place naturellement, elle requiert un soutien externe. Dans ce cas, le coaching peut se targuer d\u2019offrir deux promesses. La premi\u00e8re est celle de la rencontre. Combien de personnes travaillant ensemble depuis de nombreuses ann\u00e9es ne se connaissent pas, ne se parlent plus, parfois m\u00eame ignorent les principes culturels de leur propre organisation\u2009? La seconde promesse consiste \u00e0 \u00e9largir le champ des possibles. En rendant imaginable l\u2019action concert\u00e9e, les forces se potentialisent et ce qui hier \u00e9tait impensable devient, sous l\u2019effet de la d\u00e9couverte mutuelle, envisageable.<\/p>\n