{"id":15671,"date":"2014-03-01T00:00:00","date_gmt":"2014-02-28T23:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/ricom-web.com\/gestions-hospitalieres\/maillage-de-competences-et-synergies-de-potentiels\/"},"modified":"2018-03-07T16:41:49","modified_gmt":"2018-03-07T15:41:49","slug":"maillage-de-competences-et-synergies-de-potentiels","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/maillage-de-competences-et-synergies-de-potentiels\/","title":{"rendered":"Maillage de comp\u00e9tences et synergies de potentiels"},"content":{"rendered":"<span class=\"span-reading-time rt-reading-time\" style=\"display: block;\"><span class=\"rt-label rt-prefix\">Temps de lecture\u00a0: <\/span> <span class=\"rt-time\"> 10<\/span> <span class=\"rt-label rt-postfix\">minutes<\/span><\/span><p>Depuis vingt ans, des incitations nationales fortes comme le programme national Nutrition Sant\u00e9<sup>\u2008(1)<\/sup> ont \u00e9t\u00e9 diffus\u00e9es mais elles n\u2019ont pas permis d\u2019am\u00e9liorer suffisamment cette situation, due notamment \u00e0 la dispersion des responsabilit\u00e9s entre les professionnels concern\u00e9s et \u00e0 leur manque de coordination\u2008<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(2)<\/sup>. Par ailleurs, la prise en charge des patients d\u00e9nutris passe par une cha\u00eene de comp\u00e9tences.<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2014_187_01\">Figure 1<\/button><div id=\"enc_2014_187_01\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">Figure 1<\/span><\/p>\n<h2>Qui s\u2019occupe du patient d\u00e9nutri tout au long du parcours de soins ?<\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-26552\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2016\/10\/ill_2014_187_01.png\" alt=\"ill_2014_187_01\" width=\"600\" height=\"132\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2016\/10\/ill_2014_187_01.png 600w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2016\/10\/ill_2014_187_01-300x66.png 300w\" sizes=\"(max-width: 600px) 100vw, 600px\" \/><\/p>\n<\/div>\n<p>Diff\u00e9rents professionnels sont indispensables pour cette prise en charge. L\u2019encha\u00eenement de leurs actes influence la qualit\u00e9 des soins. L\u2019interface entre les diff\u00e9rents m\u00e9tiers est une zone de dysfonctionnements forts du fait de la m\u00e9connaissance de leur r\u00f4le respectif. Une autre difficult\u00e9 r\u00e9side dans le cloisonnement des unit\u00e9s de soins. Les comp\u00e9tences des di\u00e9t\u00e9ticiens sont encore mal connues et la collaboration entre les professionnels des unit\u00e9s de soins est in\u00e9gale. Leurs expertises pourraient cependant \u00eatre utilis\u00e9es pour augmenter les comp\u00e9tences des professionnels de soins.<\/p>\n<p>Depuis 2000, le CHU de Lyon s\u2019est engag\u00e9 dans une politique institutionnelle autour de la nutrition. Malgr\u00e9 cet engagement, les efforts n\u2019ont pas port\u00e9 leurs fruits et l\u2019identification des patients d\u00e9nutris \u00e0 l\u2019admission reste faible. Les r\u00e9sultats fournis par l\u2019indicateur pour l\u2019am\u00e9lioration de la qualit\u00e9 et de la s\u00e9curit\u00e9 des soins (Ipaqss) \u00ab\u2009D\u00e9pistage des troubles nutritionnels\u2009\u00bb restent stables sur plusieurs ann\u00e9es comme le taux de codage de la d\u00e9nutrition dans les r\u00e9sum\u00e9s d\u2019unit\u00e9s m\u00e9dicales (RUM). En 2010, la direction g\u00e9n\u00e9rale du CHU missionne la direction centrale des soins pour mettre en place une organisation op\u00e9rationnelle autour de l\u2019alimentation\/nutrition, avec une feuille de route devant r\u00e9pondre aux questions suivantes\u2009:<\/p>\n<ul>\n<li>Quel mode de coordination mettre en place pour permettre une meilleure synergie autour du patient et tout au long de son parcours de soins\u2009?<\/li>\n<li>Quelles r\u00e8gles manag\u00e9riales actionner pour rendre op\u00e9rationnel le dispositif\u2009?<\/li>\n<li>Quels d\u00e9fis cette coordination permettra-t-elle de relever\u2009?<\/li>\n<\/ul>\n<p>La taille de l\u2019institution ajoute de la complexit\u00e9 en termes de management\u2009: 12\u00a0000 professionnels param\u00e9dicaux, 5\u2009000 m\u00e9decins, 135 unit\u00e9s de soins directement concern\u00e9es <sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(3)<\/sup> par un accompagnement dans le d\u00e9pistage syst\u00e9matique de la d\u00e9nutrition, 24 p\u00f4les d\u2019activit\u00e9 m\u00e9dicale et six groupements hospitaliers.<\/p>\n<h1>Une meilleure synergie autour du patient<\/h1>\n<p>L\u2019identification de la d\u00e9nutrition \u00e0 l\u2019h\u00f4pital se heurte \u00e0 des probl\u00e8mes en lien avec une organisation de type bureaucratie professionnelle, o\u00f9 les professionnels peinent \u00e0 travailler ensemble. Le management actuel ne permet pas de mettre en \u0153uvre une \u00ab\u2009<em>organisation au sens de coordination, de flux ou courants d\u2019\u00e9changes, d\u2019identification des diff\u00e9rents \u00e9l\u00e9ments structurants<\/em>\u2008<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(4) <\/sup>\u00bb. Il n\u2019appara\u00eet pas non plus de \u00ab\u2009<em>construit social, qui existe et se transforme seulement si, d\u2019une part, l\u2019organisation, v\u00e9cue comme un ph\u00e9nom\u00e8ne sociologique, peut s\u2019appuyer sur des jeux permettant d\u2019int\u00e9grer les strat\u00e9gies de ses participants et si, d\u2019autre part, elle assure \u00e0 ceux-ci leur autonomie d\u2019agents libres et coop\u00e9ratifs<\/em><sup>\u2008(5)<\/sup> \u00bb.<\/p>\n<p>La coordination a pour objectif de permettre d\u2019initier et de p\u00e9renniser une dynamique d\u2019int\u00e9gration dans les pratiques quotidiennes, ainsi que le d\u00e9pistage syst\u00e9matique de la d\u00e9nutrition et le traitement des patients d\u00e9nutris. Le dispositif s\u2019appuie sur\u2009:<\/p>\n<ul>\n<li>les unit\u00e9s volontaires, productrices de soins, qui concentrent des savoirs, des comp\u00e9tences et qui sont un lieu de prise de d\u00e9cisions. Le dispositif se base sur leur dynamisme et leur capacit\u00e9 \u00e0 d\u00e9velopper des projets d\u2019am\u00e9lioration de leurs pratiques, au profit de la qualit\u00e9 des soins ;<\/li>\n<li>deux cadres sup\u00e9rieurs (infirmier et di\u00e9t\u00e9ticien) qui pilotent entre autres la coordination et partagent des valeurs sur le management et la prise de d\u00e9cisions\u2009;<\/li>\n<li>une \u00e9quipe support compos\u00e9e de deux infirmiers en nutrition, en mission transversale, qui collabore directement avec les di\u00e9t\u00e9ticiens de chaque \u00e9tablissement de soins, pour r\u00e9aliser des formations, suivre les projets et participer \u00e0 leur \u00e9valuation. Ils ont une connaissance du travail interprofessionnel et accompagnent les cadres de sant\u00e9 pour la r\u00e9alisation d\u2019\u00e9tat des lieux et de plans d\u2019am\u00e9lioration. Les cadres di\u00e9t\u00e9ticiens, par leur connaissance des groupements hospitaliers, prospectent au niveau des cadres des unit\u00e9s de soins et apportent m\u00e9thode et soutien lors du d\u00e9roulement des projets\u2009;<\/li>\n<li>le bilan positif d\u2019une exp\u00e9rience, men\u00e9e en 2009, qui a montr\u00e9 l\u2019importance de l\u2019accompagnement de proximit\u00e9 pour augmenter les comp\u00e9tences des professionnels et ainsi les valoriser. Cette exp\u00e9rience montre aussi que l\u2019environnement de l\u2019unit\u00e9 de soins est adapt\u00e9 \u00e0 la mise en \u0153uvre de collaborations interprofessionnelles autour d\u2019un patient d\u00e9nutri\u2009;<\/li>\n<li>une d\u00e9marche d\u2019\u00e9valuation des pratiques professionnelles (EPP)\u2008<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(6) <\/sup>propos\u00e9e pour valoriser et structurer les projets men\u00e9s par les unit\u00e9s de soins. Cette d\u00e9marche pluriprofessionnelle et r\u00e9alis\u00e9e \u00e0 partir d\u2019audits cliniques cibl\u00e9s est induite et suivie par l\u2019\u00e9quipe support, en lien avec les cellules qualit\u00e9 charg\u00e9es de centraliser ces d\u00e9marches\u2009;<\/li>\n<li>un m\u00e9decin nutritionniste charg\u00e9 de la formation de ses pairs et d\u2019intervenir dans des cas complexes.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Le dispositif int\u00e8gre des outils d\u2019organisation (d\u2019information, de d\u00e9cisions, d\u2019\u00e9valuation et de suivi, de communication), les ressources des unit\u00e9s de soins et des services di\u00e9t\u00e9tiques, des structures (attribution de responsabilit\u00e9s, m\u00e9canismes de coordination, missions\u2026) et des m\u00e9canismes incitatifs (valorisation, formation, animation de r\u00e9unions, communication\u2026). L\u2019innovation est d\u2019aligner ces \u00e9l\u00e9ments pour les faire fonctionner en synergie et favoriser les \u00e9changes.<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2014_187_02\">Figure 2<\/button><div id=\"enc_2014_187_02\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">Figure 2<\/span><\/p>\n<h2>Une coordination op\u00e9rationnelle<\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-26553\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2016\/10\/ill_2014_187_02.png\" alt=\"ill_2014_187_02\" width=\"600\" height=\"409\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2016\/10\/ill_2014_187_02.png 600w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2016\/10\/ill_2014_187_02-300x205.png 300w\" sizes=\"(max-width: 600px) 100vw, 600px\" \/><\/p>\n<\/div>\n<h1>Rendre le dispositif op\u00e9rationnel<\/h1>\n<p>Les responsables de la politique institutionnelle d\u00e9nutrition ont d\u00e9velopp\u00e9 trois axes nouveaux de management.<\/p>\n<h2>L\u2019int\u00e9gration d\u2019un programme de formations<\/h2>\n<p>C\u2019est un des moyens d\u2019amener du sens aux actions men\u00e9es par les professionnels et d\u2019apporter de la flexibilit\u00e9 \u00e0 chaque unit\u00e9 de soins, en proposant trois types de formation r\u00e9alis\u00e9e par l\u2019\u00e9quipe support et les di\u00e9t\u00e9ticiens.<\/p>\n<p>Tout d\u2019abord une sensibilisation aux probl\u00e9matiques de la d\u00e9nutrition, au c\u0153ur de l\u2019unit\u00e9 de soins, en pr\u00e9sence de toutes les cat\u00e9gories professionnelles. Cette fa\u00e7on innovante permet de \u00ab\u2009croiser les regards\u2009\u00bb et d\u2019appr\u00e9hender concr\u00e8tement la complexit\u00e9 de la prise en charge en termes de maillage de t\u00e2ches\u2008<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(7)<\/sup>. Cette sensibilisation permet un transfert d\u2019informations des experts (di\u00e9t\u00e9ticiens, infirmiers en nutrition et m\u00e9decin nutritionniste) vers leurs pairs.<\/p>\n<p>Ensuite des formations au sein m\u00eame de l\u2019unit\u00e9 de soins\u2009: le compagnonnage individuel et des ateliers th\u00e9matiques au regard des besoins des professionnels. Le compagnonnage permet une r\u00e9flexion sur la mani\u00e8re d\u2019int\u00e9grer de nouveaux gestes et r\u00e9flexes dans la pratique quotidienne, sans surcharge de travail. Il permet d\u2019adapter les pratiques au fonctionnement de chaque personne et organisation, de rep\u00e9rer des dysfonctionnements li\u00e9s aux outils, par exemple le d\u00e9veloppement de fonctionnalit\u00e9s dans les syst\u00e8mes informatiques ou les probl\u00e9matiques sur les parcs de p\u00e8se-personnes. Les ateliers th\u00e9matiques permettent d\u2019apporter, sur un temps court, des connaissances th\u00e9oriques et pratiques directement mobilisables dans le travail quotidien. Ce type de formations favorise le d\u00e9veloppement de la confiance mutuelle et de cognitions collectives, indispensables pour d\u00e9velopper des collaborations.<\/p>\n<p>Enfin un module de formation inscrit au plan de formation du CHU dont le programme a \u00e9t\u00e9 modifi\u00e9 en 2010 au regard des remarques faites au moment des \u00e9valuations. Ces formations-actions sont pluriprofessionnelles et vont dans le sens du d\u00e9cloisonnement des professions.<\/p>\n<h2>La mise en place plus marqu\u00e9e des m\u00e9canismes de valorisation institutionnelle<\/h2>\n<p>L\u2019\u00e9quipe support favorise, aupr\u00e8s des \u00e9quipes de soins, l\u2019\u00e9mergence de leur cr\u00e9ativit\u00e9. Elle adapte son accompagnement pour laisser de la place aux \u00e9changes interprofessionnels et int\u00e9grer les diff\u00e9rences. La diversit\u00e9 des actions et des professionnels impliqu\u00e9s est une grande richesse. Quand les professionnels se reconnaissent dans leur domaine d\u2019expertise et qu\u2019ils partagent leurs pratiques autour d\u2019un soin, la collaboration r\u00e9elle se met en place. Elle permet alors d\u2019am\u00e9liorer les d\u00e9lais de prise en charge et la qualit\u00e9 des soins.<\/p>\n<p>La valorisation des professionnels, par des retours d\u2019exp\u00e9rience, s\u2019est r\u00e9v\u00e9l\u00e9e \u00eatre un m\u00e9canisme fort de reconnaissance au travail. La communication des projets, par leurs responsables, lors de r\u00e9unions institutionnelles, a permis de mettre en valeur la dynamique des \u00e9quipes, l\u2019importance de chaque cat\u00e9gorie professionnelle, notamment celle des aides-soignants, identifi\u00e9e comme l\u2019acteur principal dans la qualit\u00e9 et la rapidit\u00e9 du d\u00e9pistage de la d\u00e9nutrition. Ces retours d\u2019exp\u00e9rience permettent aussi de mettre en \u0153uvre un processus de savoirs collectifs, de construction de repr\u00e9sentations, de compr\u00e9hensions, param\u00e8tres essentiels pour renforcer la collaboration. Cette valorisation, individuelle et collective des professionnels, passe par une reconnaissance\u2009: des r\u00e9sultats de leur travail en termes de performance et de pratiques. Pour les aides-soignants, ces reconnaissances ont \u00e9t\u00e9 un r\u00e9el moteur dans l\u2019acceptation de t\u00e2ches indispensables \u00e0 la prise en charge des patients d\u00e9nutris.<\/p>\n<p>Les di\u00e9t\u00e9ticiens t\u00e9moignent de l\u2019am\u00e9lioration de leur reconnaissance par les \u00e9quipes de soins (cadres, aides-soignants, infirmiers, m\u00e9decins), en s\u2019engageant dans les programmes de formation, en \u00e9changeant sur les contraintes et r\u00e9alit\u00e9s quotidiennes, en s\u2019impliquant dans les d\u00e9marches d\u2019EPP.<\/p>\n<p>La qualit\u00e9 des soins est aussi une motivation forte des soignants, dans la mesure o\u00f9 leurs actions sont accompagn\u00e9es de sens et s\u2019int\u00e8grent dans leur charge de travail. Pour les professionnels, ces reconnaissances sont un facteur puissant de motivation intrins\u00e8que.<\/p>\n<h2>La mise en place d\u2019une coordination transversale, v\u00e9ritable courroie de transmission<\/h2>\n<p>Cette courroie de transmission s\u2019op\u00e8re \u00e0 deux niveaux.<\/p>\n<ul>\n<li>Les cadres sup\u00e9rieurs sont les vecteurs de strat\u00e9gies, m\u00e9thodes, outils et informations institutionnelles, et collaborent en ligne directe avec les directions fonctionnelles logistiques. Ils sont garants de la circulation ascendante et descendante de flux d\u2019informations et de comp\u00e9tences, entre le terrain et les directions. Ils suivent la performance de la d\u00e9marche avec des indicateurs multicrit\u00e8res\u2009: r\u00e9sultats financiers (\u00e9volution du codage de la d\u00e9nutrition dans les r\u00e9sum\u00e9s d\u2019unit\u00e9 m\u00e9dicale), processus (nombre d\u2019unit\u00e9s engag\u00e9es et actives, indice Ipaqss \u00ab\u2009D\u00e9pistage des troubles nutritionnels\u2009\u00bb), gestion des ressources humaines (nombre de professionnels form\u00e9s, de personnes ayant particip\u00e9 aux EPP). \u00c0 ce jour, les indicateurs autour de \u00ab\u2009l\u2019attention port\u00e9e aux patients\u2009\u00bb n\u2019ont pas encore \u00e9t\u00e9 d\u00e9velopp\u00e9s. Ils transmettent les r\u00e9sultats aux cadres sup\u00e9rieurs de p\u00f4les, aux directeurs de groupements hospitaliers. Ils r\u00e9alisent un reporting r\u00e9gulier en comit\u00e9 de pilotage, en pr\u00e9sence du directeur g\u00e9n\u00e9ral adjoint, du directeur central des soins et du m\u00e9decin pr\u00e9sident du comit\u00e9 de liaison en alimentation et nutrition (Clan). Ils animent le r\u00e9seau d\u2019infirmiers en nutrition et de di\u00e9t\u00e9ticiens. Ils pilotent des r\u00e9flexions pour apporter des solutions aux probl\u00e9matiques de terrain. Ils ont pour objectif principal de maintenir les orientations institutionnelles et les objectifs de la coordination.<\/li>\n<li>L\u2019\u00e9quipe support et le r\u00e9seau de di\u00e9t\u00e9ticiens sont charg\u00e9s d\u2019initier et de suivre des projets aupr\u00e8s des cadres et m\u00e9decins, de d\u00e9cliner et traduire les orientations institutionnelles, d\u2019\u00eatre formateurs et porteurs de m\u00e9thodologies, porte-parole de leurs pairs. Chaque professionnel a l\u2019initiative de choisir le mode de communication appropri\u00e9 \u00e0 ses pairs, de b\u00e2tir et d\u2019utiliser les outils et m\u00e9thodes qui lui semblent les plus adapt\u00e9s. Les outils et id\u00e9es produits par les \u00e9quipes de soins sont capitalis\u00e9s et constituent un fonds de connaissances et de supports disponibles pour tous.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Cette courroie de transmission permet la circulation rapide d\u2019informations, la mise \u00e0 disposition de comp\u00e9tences entre les unit\u00e9s productrices de soins, la direction g\u00e9n\u00e9rale, les directions des affaires \u00e9conomiques et des syst\u00e8mes d\u2019information (technostructures) ainsi que les services de maintenance\u2008<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(8)<\/sup>.<\/p>\n<p>Cette coordination propose une organisation syst\u00e9mique pour des acteurs en constante interd\u00e9pendance\u2008<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(9)<\/sup>. Elle s\u2019apparente plus facilement \u00e0 une organisation de type adhocratique\u2008<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(10)<\/sup>. En effet, au sein d\u2019une grande institution, elle valide l\u2019autonomie du choix des actions, des d\u00e9cisions aux cadres et m\u00e9decins des unit\u00e9s de soins, dans un environnement balis\u00e9 et outill\u00e9 ; elle apporte une flexibilit\u00e9 en individualisant les r\u00e9ponses apport\u00e9es \u00e0 chaque \u00e9quipe de soins (programme de formation adaptable par exemple) et d\u00e9veloppe la communication des performances aussi bien aupr\u00e8s des dirigeants que des acteurs de terrain. Les m\u00e9canismes de valorisation (individuelle et collective) s\u2019av\u00e8rent \u00eatre des leviers puissants pour d\u00e9velopper des motivations et \u00ab\u2009faire ensemble\u2009\u00bb.<\/p>\n<h1>Les d\u00e9fis \u00e0 relever<\/h1>\n<p>Ce travail fait \u00e9merger deux probl\u00e9matiques cl\u00e9s inter\u00ad d\u00e9pendantes.<\/p>\n<ul>\n<li>L\u2019ajustement organisationnel et les effets d\u2019entra\u00eenement dans de grandes structures telles que le CHU, ce qui renvoie \u00e0 la culture de l\u2019organisation et \u00e0 sa capacit\u00e9 \u00e0 se saisir d\u2019une probl\u00e9matique \u00e0 l\u2019\u00e9chelle institutionnelle. Trois \u00e9tapes de management peuvent \u00eatre rep\u00e9r\u00e9es. La premi\u00e8re est celle de la sensibilisation et la structuration, \u00e9tape r\u00e9alis\u00e9e entre 2000 et 2009. La deuxi\u00e8me est une \u00e9tape de travail intense avec les acteurs de terrain, pour mettre en place des m\u00e9canismes et donner de l\u2019int\u00e9r\u00eat \u00e0 faire et \u00e0 \u00ab\u2009faire ensemble\u2009\u00bb. C\u2019est l\u2019\u00e9tape men\u00e9e actuellement, o\u00f9 l\u2019investissement de l\u2019\u00e9quipe de pilotage est tr\u00e8s important. La troisi\u00e8me \u00e9tape sera celle de l\u2019autonomisation des professionnels habitu\u00e9s \u00e0 travailler ensemble\u2009; le r\u00f4le de l\u2019\u00e9quipe de pilotage sera de contr\u00f4ler les r\u00e9sultats et de reconduire des actions pour entretenir la dynamique et les m\u00e9canismes.<\/li>\n<li>La seconde probl\u00e9matique est celle de la prise de d\u00e9cision et de sa mise en \u0153uvre. Le dispositif int\u00e8gre l\u2019autonomie des unit\u00e9s productrices de soins et leur difficult\u00e9 \u00e0 int\u00e9grer des injonctions descendantes dans un contexte contraint (charge de travail importante). Dans ce dispositif, le leadership est partag\u00e9 entre responsables de chaque unit\u00e9 de soins et pilotes de la coordination. D\u2019autre part, l\u2019am\u00e9lioration de la qualit\u00e9 repose sur la volont\u00e9 de chacun d\u2019adapter ses propres pratiques professionnelles, ce qui ne peut \u00eatre contr\u00f4l\u00e9 ni sanctionn\u00e9 sans \u00e9quivoque. Les m\u00e9canismes descendants administratifs sont relativement impuissants \u00e0 imprimer des changements tant que le sens de ceux-ci n\u2019est pas totalement acquis. Une fois le sens acquis, les professionnels deviennent autonomes et d\u00e9cisionnaires dans la mise en \u0153uvre des d\u00e9marches d\u2019am\u00e9lioration de la qualit\u00e9. Cela questionne aujourd\u2019hui le positionnement des administrations et leur mode de management qui doit articuler du <em>bottom-up<\/em> \u00e0 du <em>top-down<\/em>, ou plut\u00f4t d\u00e9velopper des d\u00e9marches circulaires telles que la roue de Deming (<em>Act, Plan, Do, Check<\/em>).<\/li>\n<\/ul>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2014_187_03\">Figure 3<\/button><div id=\"enc_2014_187_03\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">Figure 3<\/span><\/p>\n<h2>Un projet d\u00e9nutrition men\u00e9 par une \u00e9quipe<\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-26554\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2016\/10\/ill_2014_187_03.png\" alt=\"ill_2014_187_03\" width=\"600\" height=\"455\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2016\/10\/ill_2014_187_03.png 600w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2016\/10\/ill_2014_187_03-300x228.png 300w\" sizes=\"(max-width: 600px) 100vw, 600px\" \/><\/p>\n<\/div>\n<p>Cependant, ces nouvelles formes de management sont \u00e9loign\u00e9es de la culture administrative et professionnelle de grandes institutions. Les variables \u00ab temps \u00bb, \u00ab pers\u00e9v\u00e9rance \u00bb et \u00ab transdisciplinarit\u00e9 \u00bb sont les \u00e9l\u00e9ments cl\u00e9s de cette dynamique d\u2019am\u00e9lioration continue de la qualit\u00e9 de soins. Trois facteurs de r\u00e9ussite majeurs ont \u00e9t\u00e9 identifi\u00e9s pour p\u00e9renniser l\u2019enracinement du d\u00e9pistage et le traitement rapide de la d\u00e9nutrition dans les pratiques de soins.<\/p>\n<ul>\n<li>Le premier facteur, que traduit la politique d\u00e9nutrition, est la n\u00e9cessaire mobilisation des professionnels. Si les acteurs ne per\u00e7oivent pas l\u2019int\u00e9r\u00eat de la prise en compte de la d\u00e9nutrition, ils ne se mobiliseront pas. D\u2019o\u00f9 l\u2019importance, pour la direction, de conduire des d\u00e9marches pour trouver une articulation et d\u00e9velopper des coh\u00e9rences entre les acteurs. La mise en \u0153uvre des accompagnements sur le terrain est parfois difficile et le pilotage central de la d\u00e9marche est ici un facteur de r\u00e9ussite ind\u00e9niable\u2009: les recommandations et les enjeux sont v\u00e9hicul\u00e9s et traduits, les projets suivis avec leurs difficult\u00e9s, rendant ainsi possible la capacit\u00e9 des unit\u00e9s de soins \u00e0 rebondir et \u00e0 poursuivre la dynamique mise en place.<\/li>\n<li>Le deuxi\u00e8me facteur r\u00e9side dans l\u2019importance de d\u00e9velopper des collaborations interprofessionnelles, de cr\u00e9er des conditions organisationnelles n\u00e9cessaires au d\u00e9veloppement de passerelles entre professionnels. La coordination est un catalyseur pour cr\u00e9er des liens transversaux avec les unit\u00e9s de soins et professionnels, en se basant d\u2019abord sur le partage de connaissances autour du patient. Ensuite, les collaborations se mettent en place spontan\u00e9ment entre cadres de sant\u00e9 habitu\u00e9s \u00e0 travailler ensemble, et entre aides-soignants, infirmiers, di\u00e9t\u00e9ticiens et m\u00e9decins, r\u00e9duisant ainsi le cloisonnement des professions et des unit\u00e9s de soins.<\/li>\n<li>Le troisi\u00e8me facteur de succ\u00e8s r\u00e9side dans l\u2019appropriation des outils de d\u00e9pistage et de codage de la d\u00e9nutrition. Un accompagnement technique est indispensable afin d\u2019en faciliter l\u2019utilisation (disponibilit\u00e9, saisie de donn\u00e9es\u2026). L\u2019outil informatique est un de ces moyens, notamment le portail qualit\u00e9 mettant \u00e0 disposition les documents \u00e9lectroniques. Cet outil doit \u00eatre pr\u00e9sent\u00e9 en situation aux professionnels. L\u2019accompagnement des professionnels dans la pratique quotidienne en est un autre ; il est au d\u00e9but port\u00e9 par les experts, puis par les professionnels de l\u2019\u00e9quipe. Le r\u00f4le du cadre de sant\u00e9 est fondamental\u2009: pour suivre cette diffusion et interpeller les experts ; coordonner les activit\u00e9s de l\u2019unit\u00e9 de soins en veillant \u00e0 la bonne utilisation des outils institutionnels ; p\u00e9renniser les organisations, en cr\u00e9ant un climat de confiance entre les diff\u00e9rentes cat\u00e9gories professionnelles. L\u2019implication forte des m\u00e9decins est elle aussi n\u00e9cessaire. Les allers-retours permanents entre le terrain et les orientations institutionnelles permettent l\u2019ajustement et la traduction r\u00e9guliers des outils et m\u00e9thodes, aux r\u00e9alit\u00e9s de terrain et aux \u00e9volutions institutionnelles.<\/li>\n<\/ul>\n<h1>Conclusion<\/h1>\n<p>Cette d\u00e9marche manag\u00e9riale met en \u0153uvre une structure transversale qui redistribue du pouvoir aux unit\u00e9s de soins et les engage dans une collaboration forte entre professionnels de cat\u00e9gories diff\u00e9rentes, autour de d\u00e9marches qualit\u00e9 qui ne peuvent plus se mener \u00ab\u2009chacun dans son coin\u2009\u00bb. Les cadres interm\u00e9diaires (cadres de sant\u00e9 et sup\u00e9rieurs) ont ici un r\u00f4le fondamental pour la mise en \u0153uvre et la p\u00e9rennisation des changements. Cette coordination apporte outils et soutien pour maintenir une motivation dans un contexte contraint. Elle a la l\u00e9gitimit\u00e9 pour mettre en lien les probl\u00e9matiques du terrain et la recherche de solutions avec les directions concern\u00e9es.<\/p>\n<p>La mise en relation des structures, des ressources, des outils d\u2019organisation et des m\u00e9canismes incitatifs s\u2019op\u00e8re par des \u00e9changes fr\u00e9quents et une r\u00e9flexivit\u00e9 avec les professionnels op\u00e9rationnels. Le d\u00e9veloppement de ces relations est lent et bas\u00e9 sur la confiance, la valorisation des professionnels et l\u2019atteinte de r\u00e9sultats.<\/p>\n<p>La r\u00e9ussite de cette organisation repose en partie sur les qualit\u00e9s personnelles des leaderships qui doivent disposer d\u2019un sens aigu de leur mission de soins et une vision \u00e0 long terme des objectifs. Ils doivent aussi savoir entra\u00eener les professionnels dans cette direction. L\u2019organisation doit accompagner l\u2019int\u00e9gration de la qualit\u00e9 en collaboration, aider \u00e0 passer \u00e0 l\u2019acte et mettre en pratique d\u2019une fa\u00e7on durable les acquis en formation\u2009; il s\u2019agit de la survie des d\u00e9marches qualit\u00e9.<\/p>\n<p><strong>R\u00e9f\u00e9rences<\/strong><\/p>\n<p>M.-J. Avenier, <em>Ing\u00e9nierie des pratiques collectives : la cord\u00e9e et le quatuor<\/em>, L\u2019Harmattan, 2006.<\/p>\n<p>N. Cano, D. Barnoud, S. Schneider, <em>Trait\u00e9 de nutrition artificielle de l\u2019adulte\u2009: nourrir l\u2019homme malade<\/em>, Springer, 2007.<\/p>\n<p>J.T.\u2008Hassell, A.D. Games, B. Shaffer, L.E.\u2008Harkins, \u201cNutrition support team management of enterally fed patients in a community hospital is cost-beneficial\u201d, <em>Journal of the American Dietetic Association<\/em>, 1994, 94(9):993-998.<\/p>\n<p>J.P.\u2008McWhriter, C.R. Pennington, \u201cIncidence and recognition of malnutrition in hospital\u201d, <em>British Medical Journal<\/em>, 1994, 308(6934):945-948.<\/p>\n<p>Minist\u00e8re charg\u00e9 de la Sant\u00e9, rapport \u00ab\u2009Alimentation en milieu hospitalier\u2009\u00bb, janvier 1987.<\/p>\n<p>M.\u2008Mowe, T. Bohmer, \u201cThe prevalence of undiagnosed protein calorie undernutrition in a population of hospitalized elderly patients\u201d, <em>Journal of the American Geriatrics Society<\/em>, 1991, 39(11):1089-1092.<\/p>\n<p>J.-F. Zazzo, S. Antoun, A. Basdevant, <em>D\u00e9nutrition : une pathologie m\u00e9connue en soci\u00e9t\u00e9 d\u2019abondance<\/em>, minist\u00e8re de la Sant\u00e9 et des Sports\/Soci\u00e9t\u00e9 fran\u00e7aise nutrition clinique et m\u00e9tabolisme, 2010. <a href=\"http:\/\/social-sante.gouv.fr\/IMG\/pdf\/brochure_denutrition.pdf\" target=\"_blank\" rel=\"noopener noreferrer\">http:\/\/social-sante.gouv.fr<\/a><\/p>\n<script>function PlayerjsAsync(){} if(window[\"Playerjs\"]){PlayerjsAsync();}<\/script>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>La d\u00e9nutrition constitue une maladie suppl\u00e9mentaire o\u00f9 les complications sont multipli\u00e9es par deux. Elle alt\u00e8re ainsi la qualit\u00e9 de vie des patients. Malgr\u00e9 sa pr\u00e9valence dans de nombreux services hospitaliers, elle reste ignor\u00e9e et, par cons\u00e9quent, n\u2019est pas prise en compte dans les soins. 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Aux Hospices civils de Lyon, une politique autour de la nutrition a \u00e9t\u00e9 mise en place, exigeant une meilleure coordination des professionnels pour une prise en charge efficiente des patients d\u00e9nutris.","og_url":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/maillage-de-competences-et-synergies-de-potentiels\/","og_site_name":"Gestions hospitali\u00e8res","article_publisher":"https:\/\/www.facebook.com\/gestionshospitalieres\/","article_published_time":"2014-02-28T23:00:00+00:00","article_modified_time":"2018-03-07T15:41:49+00:00","author":"yann Le Sager","twitter_card":"summary_large_image","twitter_creator":"@revue_GH","twitter_site":"@revue_GH","twitter_misc":{"\u00c9crit par":"yann Le Sager","Dur\u00e9e de lecture estim\u00e9e":"17 minutes"},"schema":{"@context":"https:\/\/schema.org","@graph":[{"@type":"Article","@id":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/maillage-de-competences-et-synergies-de-potentiels\/#article","isPartOf":{"@id":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/maillage-de-competences-et-synergies-de-potentiels\/"},"author":{"name":"yann Le Sager","@id":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/#\/schema\/person\/810c9671279c5f5a094f6f0a42237516"},"headline":"Maillage de comp\u00e9tences et synergies de potentiels","datePublished":"2014-02-28T23:00:00+00:00","dateModified":"2018-03-07T15:41:49+00:00","mainEntityOfPage":{"@id":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/maillage-de-competences-et-synergies-de-potentiels\/"},"wordCount":3464,"publisher":{"@id":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/#organization"},"keywords":["d\u00e9nutrition","di\u00e9t\u00e9ticien","EPP","\u00e9valuation","HCL","nutrition","qualit\u00e9 des soins"],"articleSection":["Gestions Hospitali\u00e8res","s\u00e9minaire EHESP-IDM"],"inLanguage":"fr-FR"},{"@type":"WebPage","@id":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/maillage-de-competences-et-synergies-de-potentiels\/","url":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/maillage-de-competences-et-synergies-de-potentiels\/","name":"Maillage de comp\u00e9tences et synergies de potentiels - 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