{"id":15677,"date":"2014-04-01T00:00:00","date_gmt":"2014-03-31T22:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/ricom-web.com\/gestions-hospitalieres\/manager-en-remunerant-la-performance\/"},"modified":"2018-03-07T16:34:10","modified_gmt":"2018-03-07T15:34:10","slug":"manager-en-remunerant-la-performance","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/manager-en-remunerant-la-performance\/","title":{"rendered":"Manager en r\u00e9mun\u00e9rant la performance ?"},"content":{"rendered":"Temps de lecture\u00a0: <\/span> 6<\/span> minutes<\/span><\/span>

Comment pourrait-on d\u00e9finir un \u00ab\u2009management par la performance\u2009\u00bb\u2009?<\/h3>\n

Les r\u00e9mun\u00e9rations variables sont celles qui lient la r\u00e9mun\u00e9ration de l\u2019agent \u00e0 sa productivit\u00e9. L\u2019agent est ainsi incit\u00e9 \u00e0 davantage d\u2019efforts, dans l\u2019esprit du slogan politique \u00ab\u2009Travailler plus pour gagner plus<\/em>\u2009\u00bb. Les outils d\u2019incitations peuvent \u00eatre des primes, des promotions ou autres avantages. Pour mesurer la performance, il faut \u00eatre en mesure de quantifier cette notion. Or, souvent, on ne peut pas directement observer l\u2019effort. D\u2019o\u00f9 la mise en place d\u2019indicateurs de cet effort. La r\u00e9mun\u00e9ration \u00e0 la performance suppose donc d\u2019utiliser les indicateurs de mesure afin de quantifier la performance, et plus uniquement des indicateurs de \u00ab\u2009processus\u2009\u00bb, permettant d\u2019identifier ce qu\u2019il faut am\u00e9liorer ou r\u00e9parer sur une cha\u00eene de production ou un circuit de fonctionnement.<\/p>\n

Existe-t-il de bons ou de mauvais indicateurs\u2009?<\/h3>\n

Aucun indicateur n\u2019est parfait ni complet, mais il doit avant tout r\u00e9pondre \u00e0 un objectif. L\u2019indicateur ne doit pas d\u00e9finir l\u2019objectif. La question essentielle est bien\u2009: pourquoi met-on en place cet indicateur\u2009? D\u00e8s lors, les d\u00e9fauts de l\u2019indicateur seront plus ou moins graves selon l\u2019objectif, et son impr\u00e9cision aura un impact plus ou moins important. Souvent, la mise en place de l\u2019indicateur pr\u00e9c\u00e8de la phase de d\u00e9finition du probl\u00e8me que l\u2019on veut r\u00e9soudre en le mettant en place.<\/p>\n

Quelles sont les sp\u00e9cificit\u00e9s du secteur public qui rendent plus difficile d\u2019y mettre en place des outils de r\u00e9mun\u00e9ration \u00e0 la performance\u2009?<\/h3>\n

La relation au travail est sp\u00e9cifique dans les services publics\u2009(2)<\/sup> par rapport au secteur priv\u00e9.\u00a0 Plusieurs \u00e9tudes montrent que la structuration du travail et de la r\u00e9mun\u00e9ration dans le secteur public se traduit par des diff\u00e9rences de comportement au travail. Ainsi, les employ\u00e9s du secteur public valorisent moins une hausse du salaire qu\u2019un partage de l\u2019autorit\u00e9, contrairement \u00e0 ceux du secteur priv\u00e9\u2009(3)<\/sup>. Alors que certains auteurs indiquent qu\u2019il existe une culture du service public qui valorise la qualit\u00e9\u2009(4)<\/sup>, d\u2019autres attribuent \u00e0 ces sp\u00e9cificit\u00e9s les raisons de l\u2019inefficacit\u00e9 des services publics et la justification du d\u00e9veloppement de r\u00e9mun\u00e9ration \u00e0 la performance\u2009(5)<\/sup>.<\/p>\n

Quels sont les m\u00e9canismes \u00e0 l\u2019\u0153uvre qui peuvent conduire \u00e0 des effets pervers dans l\u2019introduction de r\u00e9mun\u00e9rations li\u00e9es \u00e0 la performance\u2009?<\/h3>\n

Plusieurs effets se conjuguent et peuvent conduire \u00e0 des effets pervers cumulatifs. Le premier est l\u2019\u00ab\u2009effet multit\u00e2che\u2009\u00bb, li\u00e9 au fait qu\u2019un agent accomplit diverses t\u00e2ches durant son temps de travail et qu\u2019il doit allouer son effort entre ces diff\u00e9rentes t\u00e2ches. Dans la mesure o\u00f9 l\u2019agent arbitre les co\u00fbts et les avantages relatifs de chaque t\u00e2che, il va \u00eatre incit\u00e9 \u00e0 fournir davantage d\u2019efforts pour les t\u00e2ches mesur\u00e9es et r\u00e9mun\u00e9r\u00e9es. Donc, si on met en place un indicateur qui permet de mesurer l\u2019une des t\u00e2ches r\u00e9alis\u00e9es par l\u2019agent, cela conduit \u00e0 d\u00e9sinciter celui-ci \u00e0 accomplir les autres t\u00e2ches qui ne sont pas mesur\u00e9es. La mise en place d\u2019indicateurs peut donc conduire \u00e0 des effets n\u00e9gatifs importants lorsqu\u2019on consid\u00e8re des t\u00e2ches difficiles \u00e0 mesurer, \u00e0 valoriser ou m\u00eame \u00e0 d\u00e9finir. Dans le service public, notamment \u00e0 l\u2019h\u00f4pital, c\u2019est particuli\u00e8rement le cas dans la mesure o\u00f9 toutes les t\u00e2ches ne sont pas syst\u00e9matis\u00e9es comme sur une cha\u00eene de production \u00ab\u2009industrielle\u2009\u00bb. Il est particuli\u00e8rement difficile, voire impossible, de d\u00e9finir des indicateurs permettant de mesurer l\u2019ensemble des t\u00e2ches n\u00e9cessaires \u00e0 la r\u00e9alisation des missions de l\u2019agent.<\/p>\n

Le deuxi\u00e8me effet pervers important particuli\u00e8rement dans les services publics est l\u2019effet de s\u00e9lection, ou screening<\/em>, qui peut conduire \u00e0 des in\u00e9galit\u00e9s de traitement entre les usagers. Dans ses missions au quotidien, l\u2019agent apporte un service \u00e0 l\u2019usager, ce qui signifie que l\u2019usager et l\u2019agent sont tous deux producteurs du service. Or, cela signifie qu\u2019il n\u2019est pas possible d\u2019\u00e9valuer les r\u00e9sultats de l\u2019agent sans tenir compte du fait qu\u2019ils d\u00e9pendent en partie de la \u00ab\u2009qualit\u00e9\u2009\u00bb ou du \u00ab\u2009type\u2009\u00bb de l\u2019usager qui a particip\u00e9 \u00e0 la production de ces r\u00e9sultats et des efforts de ce dernier. Si des indicateurs de performance mesurent une \u00ab\u2009productivit\u00e9\u2009\u00bb de l\u2019agent dans ses missions, cela peut conduire in fine<\/em> \u00e0 des processus de s\u00e9lection des usagers qui am\u00e9liorent le plus l\u2019indicateur. C\u2019est particuli\u00e8rement le cas dans des domaines comme l\u2019enseignement ou la sant\u00e9, o\u00f9 la performance se construit en interaction entre les usagers et les professionnels. La sant\u00e9 d\u2019un patient d\u00e9pend\u00a0 des personnes qui le soignent mais aussi de son propre \u00e9tat et de sa capacit\u00e9 \u00e0 suivre le traitement prescrit. Si un indicateur vise \u00e0 mesurer par exemple le taux de patients non r\u00e9hospitalis\u00e9s dans un service donn\u00e9, cela peut conduire \u00e0 un ph\u00e9nom\u00e8ne de s\u00e9lection des patients \u00e0 l\u2019entr\u00e9e du service pour am\u00e9liorer l\u2019indicateur\u2009(6)<\/sup>.<\/p>\n

Si on met en place un indicateur qui permet de mesurer l\u2019une des t\u00e2ches r\u00e9alis\u00e9es par l\u2019agent, cela conduit \u00e0 le d\u00e9sinciter \u00e0 accomplir les t\u00e2ches qui ne sont pas mesur\u00e9es.<\/p><\/blockquote>\n

Ces effets qui disqualifient le fait de r\u00e9mun\u00e9rer les agents en fonction de r\u00e9sultats mesurables \u00e9liminent-ils l\u2019utilisation des indicateurs de mesure\u2009?<\/h3>\n

Les effets pervers ne sont pas li\u00e9s \u00e0 l\u2019existence m\u00eame des indicateurs mais \u00e0 l\u2019utilisation qu\u2019on en fait et au discours projet\u00e9 sur ce que l\u2019on mesure. On constate par exemple qu\u2019il n\u2019est pas n\u00e9cessaire qu\u2019un indicateur donne lieu \u00e0 une r\u00e9mun\u00e9ration pour que les agents se mobilisent pour l\u2019am\u00e9liorer\u2009: la simple mise en place d\u2019un indicateur conduit \u00e0 son am\u00e9lioration. On se met \u00e0 mesurer quelque chose qu\u2019on ne mesurait pas auparavant, ce qui incite \u00e0 se focaliser sur sa progression. Cela peut avoir pour cons\u00e9quence de d\u00e9mobiliser les agents d\u2019autres t\u00e2ches qui ne sont pas mesur\u00e9es. Mais tout indicateur a ses avantages et ses inconv\u00e9nients, et le r\u00e9sultat final d\u00e9pend du secteur, de la taille de l\u2019entreprise, du type d\u2019agents, etc.<\/p>\n

Vous \u00e9voquez dans votre ouvrage deux types de motivation\u2009: extrins\u00e8que, li\u00e9e \u00e0 une r\u00e9mun\u00e9ration suppl\u00e9mentaire de l\u2019agent, et intrins\u00e8que, propre \u00e0 chaque agent. Cette motivation intrins\u00e8que perturbe les raisonnements sur la possibilit\u00e9 d\u2019une r\u00e9mun\u00e9ration incitative. Pouvez-vous d\u00e9tailler ces m\u00e9canismes\u2009?<\/h3>\n

L\u2019existence d\u2019une motivation intrins\u00e8que s\u2019observe dans le constat que certaines r\u00e9mun\u00e9rations variables peuvent \u00eatre d\u00e9sincitatives, donc avoir un effet inverse de celui qui leur est attribu\u00e9. La r\u00e9mun\u00e9ration \u00e0 la performance s\u2019appuie sur un mod\u00e8le de r\u00e9mun\u00e9ration extrins\u00e8que, qui consiste \u00e0 supposer que l\u2019agent n\u2019aime pas travailler, donc n\u2019aime pas l\u2019effort. Il faut alors compenser le co\u00fbt que repr\u00e9sente cet effort et l\u2019inciter en lui donnant une r\u00e9mun\u00e9ration mon\u00e9taire extrins\u00e8que. Or, on sait qu\u2019il existe une motivation li\u00e9e au fait que le travail peut procurer une satisfaction par lui-m\u00eame, intrins\u00e8que. On peut penser que ces deux types de motivation peuvent s\u2019additionner, car la satisfaction au travail s\u2019ajoute \u00e0 une r\u00e9mun\u00e9ration li\u00e9e \u00e0 l\u2019effort\u2009(7)<\/sup>. Or, loin d\u2019\u00eatre additives, les motivations intrins\u00e8ques et extrins\u00e8ques ne sont pas compl\u00e9mentaires et se substituent m\u00eame l\u2019une \u00e0 l\u2019autre. Cela signifie qu\u2019en augmentant les r\u00e9mun\u00e9rations donc la motivation extrins\u00e8que, on peut faire diminuer davantage la motivation intrins\u00e8que du salari\u00e9, et finalement le d\u00e9sinciter au travail en lui donnant le message que la t\u00e2che n\u2019a d\u2019int\u00e9r\u00eat que parce qu\u2019elle est r\u00e9mun\u00e9r\u00e9e et qu\u2019elle ne peut \u00eatre satisfaisante en elle-m\u00eame. Non seulement on peut ne rien gagner en instaurant une r\u00e9mun\u00e9ration variable, mais on peut perdre davantage en d\u00e9truisant la satisfaction des gens \u00e0 faire leur travail. Or, il est terriblement difficile de reconstituer la motivation intrins\u00e8que une fois qu\u2019elle a \u00e9t\u00e9 d\u00e9truite, car elle d\u00e9pend d\u2019une histoire personnelle, des valeurs sociales, d\u2019une m\u00e9moire collective, d\u2019un construit historique et politique, etc. C\u2019est un processus \u00e0 un moment donn\u00e9. Une fois qu\u2019on a instaur\u00e9 une prime \u00e0 la performance qui a affect\u00e9 la motivation intrins\u00e8que des agents, il est extr\u00eamement difficile \u00e0 la fois de supprimer la prime et de reconstituer une satisfaction personnelle au travail. Pay enough or don\u2019t pay at all<\/em>\u2009: il peut exister un niveau de prime optimal si la prime est suffisamment importante et qu\u2019elle peut compenser la perte de motivation instrins\u00e8que. Aujourd\u2019hui, dans la fonction publique, ce n\u2019est pas le cas\u2009: le niveau actuel des primes tend davantage \u00e0 d\u00e9truire de la motivation intrins\u00e8que qu\u2019\u00e0 stimuler l\u2019extrins\u00e8que.<\/p>\n

Que dire aux managers\u2009?<\/h3>\n

Qu\u2019il faut aller observer par soi-m\u00eame les h\u00f4pitaux\u2009! Le mythe de l\u2019outil de gestion qui permet de piloter l\u2019avion sans avoir \u00e0 piloter l\u2019avion n\u2019existe pas. On ne peut pas diriger les gens sans aller les regarder, savoir et comprendre exactement ce qu\u2019ils font et quelles difficult\u00e9s ils ont. Il faut \u00eatre sur la cha\u00eene de production car il s\u2019agit d\u2019humain. Il est essentiel de porter un discours de la motivation intrins\u00e8que. Il faut observer le processus, le conna\u00eetre parfaitement\u00a0 et utiliser les outils de mesure comme des signaux indiquant qu\u2019il faut am\u00e9liorer le processus de production. Ensuite, il faut savoir \u00e0 quoi servent les indicateurs\u2009; s\u2019ils servent \u00e0 rendre coupables les agents d\u2019une moindre productivit\u00e9, tous les effets pervers \u00e9voqu\u00e9s sont alors \u00e0 l\u2019\u0153uvre. Ils doivent servir comme indicateurs de process \u00e0 signaler les probl\u00e8mes que le manager a pour charge de r\u00e9gler collectivement. Par exemple, dans le travail collectif, si le probl\u00e8me est l\u2019entraide dans le service, on peut f\u00e9d\u00e9rer tous les agents avec un indicateur mesurant une r\u00e9ussite collective. Cela tend \u00e0 homog\u00e9n\u00e9iser les efforts de l\u2019\u00e9quipe\u2009: les plus rapides vont plut\u00f4t r\u00e9duire leur effort en se disant qu\u2019il n\u2019est pas n\u00e9cessaire de s\u2019investir davantage personnellement, les moins rapides vont \u00eatre sous pression des pairs et s\u2019adapter au niveau moyen.<\/p>\n

Doit-on jeter le b\u00e9b\u00e9 avec l\u2019eau du bain\u2009?<\/h3>\n

Les deux raisons pour lesquelles on a mis en place des indicateurs dans les services publics sont distinctes, mais pas ind\u00e9pendantes.<\/p>\n

La premi\u00e8re est une position politique\u2009: il fallait r\u00e9pondre \u00e0 l\u2019id\u00e9e r\u00e9pandue que les fonctionnaires sont paresseux du fait d\u2019un salaire fixe et il fallait les inciter \u00e0 travailler davantage. Les effets \u00e9voqu\u00e9s plus haut illustrent les risques li\u00e9s au mod\u00e8le de r\u00e9mun\u00e9ration variable. Aujourd\u2019hui, les \u00e9conomistes sont d\u2019accord pour dire que ces indicateurs dans les services publics des pays de l\u2019OCDE n\u2019ont pas eu des effets positifs, ni sur la motivation ni sur les services publics.<\/p>\n

La deuxi\u00e8me raison, c\u2019est am\u00e9liorer la confiance et la transparence vis-\u00e0-vis du citoyen dans une p\u00e9riode de d\u00e9l\u00e9gitimation de l\u2019action publique. On a eu besoin d\u2019afficher de la performance publique \u00e0 un moment o\u00f9 l\u2019augmentation de la dette disqualifiait l\u2019image de l\u2019\u00c9tat gestionnaire. L\u00e0 encore, la r\u00e9alit\u00e9 n\u2019a pas \u00e9t\u00e9 \u00e0 la hauteur de l\u2019objectif. En soutenant aupr\u00e8s du citoyen ce discours sur le fonctionnaire paresseux qu\u2019il faudrait inciter \u00e0 travailler plus, et dont il faudrait mesurer la performance, on a en r\u00e9alit\u00e9 diminu\u00e9 la confiance des citoyens en leur service public. On observe que la confiance des citoyens d\u00e9pend plut\u00f4t de leur exp\u00e9rience personnelle avec les services publics que d\u2019un discours g\u00e9n\u00e9ral port\u00e9 par des indicateurs.<\/p>\n

Propos recueillis par Florence Baguet<\/strong><\/p>\n