{"id":15678,"date":"2014-04-01T00:00:00","date_gmt":"2014-03-31T22:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/ricom-web.com\/gestions-hospitalieres\/le-management-integratif-en-etablissements-de-sante\/"},"modified":"2018-03-07T16:33:55","modified_gmt":"2018-03-07T15:33:55","slug":"le-management-integratif-en-etablissements-de-sante","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/le-management-integratif-en-etablissements-de-sante\/","title":{"rendered":"Le management int\u00e9gratif en \u00e9tablissements de sant\u00e9"},"content":{"rendered":"Temps de lecture\u00a0: <\/span> 5<\/span> minutes<\/span><\/span>

Historiquement, la professionnalisation des managers a \u00e9t\u00e9 un th\u00e8me porteur d\u00e8s les premi\u00e8res contributions \u00e9crites sur le management. Il en est ainsi pour F.W. Taylor qui, d\u00e8s la premi\u00e8re page de l\u2019ouvrage r\u00e9f\u00e9rence de 1911 \u2013 The Principles of Scientific Management<\/em> \u2013, indique qu\u2019un enjeu cl\u00e9 pour l\u2019industrie dans le futur sera de former ses managers\u2009; un \u00ab\u2009capitaine d\u2019industrie\u2009\u00bb n\u2019est pas n\u00e9 comme tel\u2009: il doit \u00eatre fabriqu\u00e9 comme tel. H. Fayol, en 1916, milite lui aussi pour la constitution de lieux de formation \u00e0 la chose administrative\u2009(1)<\/sup>. La th\u00e9matique de la professionnalisation des managers ou plus exactement de la n\u00e9cessaire acquisition de comp\u00e9tences propres \u00e0 l\u2019exercice des fonctions de manager, revient de fa\u00e7on r\u00e9currente dans la plupart des ouvrages de management de la premi\u00e8re moiti\u00e9 du XXe\u00a0<\/sup>si\u00e8cle.<\/p>\n

Images et repr\u00e9sentations du manager<\/h1>\n

Dans la poursuite de ces premi\u00e8res contributions historiques, une image est r\u00e9pandue de l\u2019activit\u00e9 de management prise entre savoir-\u00eatre (dont on ne peut r\u00e9ellement faire l\u2019apprentissage) et comp\u00e9tences (que l\u2019on peut acqu\u00e9rir par la formation)\u2009(2)<\/sup>. Le bon manager le devient-il ou l\u2019est-il naturellement\u2009? Le \u00ab\u2009bon\u2009\u00bb manager est toujours un personnage dont les pratiques, outils et postures sont conformes \u00e0 un certain mod\u00e8le. Cette conformation est pour partie li\u00e9e \u00e0 des qualit\u00e9s que le manager se construit ou d\u00e9veloppe explicitement ou non, consciemment ou non au cours de sa vie en g\u00e9n\u00e9ral et pour partie li\u00e9e \u00e0 son cursus d\u2019acquisition de comp\u00e9tences, tout au long de sa vie professionnelle. Il n\u2019existe donc pas de bonnes pratiques manag\u00e9riales ou de bons managers. Il y a en revanche concurrence, compl\u00e9mentarit\u00e9 entre diff\u00e9rents mod\u00e8les de management, desquels d\u00e9coulent diff\u00e9rents ensembles d\u2019outils, pratiques et postures de management et finalement diff\u00e9rentes images ou repr\u00e9sentations du management.<\/p>\n

Le manager et l\u2019ordre<\/h1>\n

L\u2019image du manager au sens de Fayol, l\u2019un des p\u00e8res fondateurs du management moderne, est martiale\u2009: l\u2019activit\u00e9 de l\u2019administrateur (en 1916, Fayol n\u2019utilise pas le terme \u00ab\u2009manager\u2009\u00bb qui, \u00e0 l\u2019\u00e9poque, n\u2019est pas encore repass\u00e9 dans le vocabulaire francophone) consiste \u00e0 pr\u00e9voir, organiser, coordonner, commander et contr\u00f4ler. Le contr\u00f4le est \u00e9troitement associ\u00e9 \u00e0 l\u2019ordre et d\u2019ailleurs, pour Fayol, la discipline et l\u2019ob\u00e9issance sont des facteurs cl\u00e9s de r\u00e9ussite de l\u2019administrateur. L\u2019ordre est n\u00e9cessaire et la formalisation de l\u2019organisation est une traduction concr\u00e8te de cela. Nous retrouvons cette id\u00e9e d\u2019ordre dans beaucoup d\u2019\u00e9crits du d\u00e9but du XXe<\/sup>\u00a0si\u00e8cle. C\u2019est le cas, par exemple, pour l\u2019id\u00e9al type de bureaucratie construit par le sociologue allemand M.\u00a0Weber qui voit en cette forme d\u2019organisation, fond\u00e9e sur la r\u00e8gle g\u00e9n\u00e9rale, impersonnelle et \u00e9crite, une organisation particuli\u00e8rement bien adapt\u00e9e aux exigences du capitalisme moderne. C\u2019est aussi le cas pour F.W. Taylor qui, distinguant dans l\u2019organisation les fonctions d\u2019ex\u00e9cution et de conception, milite pour ne plus laisser entre les mains des op\u00e9rateurs le soin de se former par eux-m\u00eames. Un ing\u00e9nieur expert scientifique en organisation con\u00e7oit le travail et forme les ouvriers. Les r\u00f4les sont explicit\u00e9s, clarifi\u00e9s et ordonn\u00e9s. Le manager est le garant de l\u2019ordre et, dans cette perspective, il met en place une organisation r\u00e9gl\u00e9e, formalis\u00e9e, explicit\u00e9e, centralis\u00e9e et hi\u00e9rarchis\u00e9e. Le leadership<\/em>, pris au sens anglo-saxon de \u00ab\u2009mener avec talent\u2009\u00bb, est alors faiblement partag\u00e9\u2009: le manager est devant ou au centre de l\u2019organisation et le pilotage de celle-ci repose quasi exclusivement sur la capacit\u00e9 du manager \u00e0 mener vers l\u2019objectif.<\/p>\n

Le manager au centre<\/h1>\n

Le manager tel qu\u2019il est pr\u00e9sent\u00e9 par C.I. Barnard en 1938 occupe une place sensiblement diff\u00e9rente de celles propos\u00e9es par F.W. Taylor et H. Fayol. Il a pour fonction principale d\u2019\u00e9laborer et de maintenir un syst\u00e8me de communication dans l\u2019organisation de sorte que les communications soient facilit\u00e9es \u00e0 travers des r\u00e9seaux dans lesquels chacun peut prendre sa part et en particulier assumer ses responsabilit\u00e9s en pleines capacit\u00e9s. Le manager doit \u00e9galement s\u00e9curiser et consolider les services fournis par les personnels\u2009: amener ceux-ci \u00e0 d\u00e9velopper des relations coop\u00e9ratives avec l\u2019organisation, rendre explicites les services et contributions de chacun. Il doit enfin formuler les objectifs et les buts de l\u2019organisation au niveau correspondant naturellement \u00e0 la place qu\u2019il occupe dans l\u2019organisation. C.I. Barnard d\u00e9fend donc l\u2019id\u00e9e que la d\u00e9finition et la formulation des objectifs sont des activit\u00e9s distribu\u00e9es dans l\u2019organisation (\u00e0 l\u2019exception de la d\u00e9finition des objectifs les plus g\u00e9n\u00e9raux qui reste une activit\u00e9 d\u00e9di\u00e9e au sommet strat\u00e9gique).<\/p>\n

\u00c0 chaque niveau de l\u2019organisation, les managers concourent \u00e0 d\u00e9finir les objectifs locaux et, par suite, une grande partie des activit\u00e9s des cadres consistent \u00e0 faire une balance entre le local et le global. C.I. Barnard donne beaucoup d\u2019importance \u00e0 la coop\u00e9ration\u2009: la contribution d\u2019une personne dans une organisation est tr\u00e8s exactement sa contribution \u00e0 maintenir ou \u00e0 d\u00e9velopper le syst\u00e8me de coop\u00e9ration.<\/p>\n

Le manager int\u00e9gratif<\/h1>\n

M.P. Follett a propos\u00e9 une version du management, des fonctions du manager et du leadership, tr\u00e8s diff\u00e9rente de ses contemporains. L\u2019auteure, philosophe politique et consultante en management, est pr\u00e9sent\u00e9e comme une contributrice pionni\u00e8re en management, comme en attestent les textes de plusieurs grands auteurs en management rassembl\u00e9s dans l\u2019ouvrage collectif Follett, Prophet of management<\/em> par Pauline Graham en 1995, \u00e0 la fois en avance sur son temps et pr\u00e9sente sur de nombreuses probl\u00e9matiques de management\u2009(3)<\/sup>. Si ses travaux connurent un certain retentissement en son temps, elle fut ensuite \u00e9clips\u00e9e par les travaux de certains de ses contemporains, class\u00e9s parmi les p\u00e8res fondateurs du management.<\/p>\n

Pour comprendre ce qu\u2019est le manager pour Follett, il faut revenir \u00e0 l\u2019\u00e9difice th\u00e9orique et conceptuel qu\u2019elle a b\u00e2ti. Celui-ci place l\u2019individu au c\u0153ur de la d\u00e9mocratie et s\u2019appuie sur les constantes interd\u00e9pendances entre chaque individu. Ainsi, Follett d\u00e9veloppe la notion de situation totale, introduite par E. Mayo dans les ann\u00e9es 1920. Les individus partagent une seule et m\u00eame situation et, dans la soci\u00e9t\u00e9 comme au c\u0153ur de petits groupes ou dans les organisations, des dynamiques d\u2019interactions et d\u2019interd\u00e9pendance infinies expliquent les comportements de chacun. Dans ce cadre, les diff\u00e9rences entre individus nourrissent les processus d\u2019interaction sociale et le conflit (pris au sens de l\u2019existence de diff\u00e9rences entre individus) est constructif en ce qu\u2019il permet d\u2019alimenter des processus cr\u00e9atifs et de progr\u00e8s. C\u2019est pour d\u00e9crire ces processus que Follett introduit le concept d\u2019int\u00e9gration.<\/p>\n

Il y a, selon Follett, plusieurs fa\u00e7ons de traiter les conflits entre membres d\u2019un groupe\u2009: la domination, le renoncement, le compromis et l\u2019int\u00e9gration. Notons que le conflit consiste bien pour l\u2019auteure en l\u2019existence de diff\u00e9rences entre individus et non n\u00e9cessairement en une opposition frontale entre individus. La domination (ou le renoncement) consiste dans le fait que, dans un conflit entre deux individus, l\u2019un parvient \u00e0 tirer avantage personnel de la situation et \u00e0 obtenir ce qui satisfait son int\u00e9r\u00eat en particulier. La domination est une modalit\u00e9 de traitement du conflit radicale et facile\u00a0; c\u2019est d\u2019ailleurs, selon Follett, la modalit\u00e9 vers laquelle les individus se tournent le plus souvent. Le compromis est une situation peu satisfaisante en d\u00e9pit des apparences. Il conduit \u00e0 des situations dans lesquelles aucune des parties ne trouve pleinement satisfaction. La solution compromissoire est le fruit d\u2019un ajustement quantitatif tel que la quantit\u00e9 de d\u00e9sirs \u00e0 laquelle l\u2019une des parties renonce est \u00e0 peu pr\u00e8s \u00e9quivalente \u00e0 la quantit\u00e9 de d\u00e9sirs \u00e0 laquelle l\u2019autre partie renonce aussi (ou non si le compromis n\u2019est pas enti\u00e8rement \u00e9quitable). De la sorte, toutes les parties sont perdantes et les diff\u00e9rences entre elles ne sont pas r\u00e9concili\u00e9es au travers de solutions qui permettraient de les satisfaire toutes\u2009: le conflit persiste et n\u2019est pas source d\u2019enrichissement mutuel comme l\u2019est l\u2019int\u00e9gration.<\/p>\n

Il y a plusieurs fa\u00e7ons de traiter les conflits entre membres d\u2019un groupe : la domination, le renoncement, le compromis et l\u2019int\u00e9gration.<\/p><\/blockquote>\n

Par le biais d\u2019interactions entre les individus et d\u2019ajustements, des id\u00e9es nouvelles \u00e9mergent et ces id\u00e9es sont de nature \u00e0 permettre de trouver des solutions qui satisfassent simultan\u00e9ment et enti\u00e8rement toutes les parties. Follett parlera plus tard de \u00ab\u2009conflit constructif\u2009\u00bb car les diff\u00e9rences entre individus ont conduit \u00e0 cr\u00e9er des solutions nouvelles non compromissoires et totalement satisfaisantes pour tous. L\u2019int\u00e9gration n\u2019est pas le r\u00e9sultat final mais d\u00e9signe le processus lui-m\u00eame. Il s\u2019agit d\u2019un processus complexe. L\u2019effort \u00e0 fournir pour int\u00e9grer est important car il faut de la cr\u00e9ativit\u00e9 et de l\u2019imagination.<\/p>\n

Dans cette perspective, le leadership<\/em> ne provient pas de la capacit\u00e9 \u00e0 asseoir un \u00ab\u00a0pouvoir sur\u2009\u00bb mais plut\u00f4t dans la capacit\u00e9 d\u2019instaurer un \u00ab\u2009pouvoir avec\u2009\u00bb\u00a0: le leadership<\/em> devient diffus. Le manager devient un personnage cl\u00e9 non parce qu\u2019il est le grand ordonnateur de l\u2019organisation mais parce qu\u2019il met en place des dispositifs d\u2019organisation et adopte une posture manag\u00e9riale qui permet \u00e0 chacun de prendre sa place dans le groupe et pour que, ainsi, des processus int\u00e9gratifs cr\u00e9atifs, au sens tel que d\u00e9fini plus haut, puissent se mettre en place.<\/p>\n

En r\u00e9sum\u00e9, pour Follett\u2009:<\/p>\n

    \n
  • le leader n\u2019est pas celui qui exerce un pouvoir sur les autres mais avec les autres\u2009;<\/li>\n
  • le leader n\u2019est pas un autocrate\u2009;<\/li>\n
  • le leader n\u2019est pas celui qui exerce avec le plus d\u2019habilet\u00e9 un pouvoir de persuasion\u2009;<\/li>\n
  • le leadership<\/em> n\u2019est pas (uniquement) associ\u00e9 \u00e0 la position officielle, \u00e0 une fonction ou \u00e0 un trait de personnalit\u00e9 (domination, agressivit\u00e9, etc.)%8<\/li>\n<\/ul>\n