{"id":15679,"date":"2014-04-01T00:00:00","date_gmt":"2014-03-31T22:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/ricom-web.com\/gestions-hospitalieres\/violences-au-travail\/"},"modified":"2018-03-07T16:33:07","modified_gmt":"2018-03-07T15:33:07","slug":"violences-au-travail","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/violences-au-travail\/","title":{"rendered":"Violences au travail"},"content":{"rendered":"Temps de lecture\u00a0: <\/span> 8<\/span> minutes<\/span><\/span>

Vous parlez dans votre ouvrage Violences au travail : l\u2019organisation en d\u00e9bat<\/em>\u2009(1)<\/sup> de \u00ab\u00a0violences au travail\u00a0\u00bb. Que recouvre exactement ce terme\u2009? En quoi est-il pr\u00e9f\u00e9rable \u00e0 d\u2019autres notions comme le stress au travail ou les risques psychosociaux\u00a0?<\/h3>\n

Les violences au travail englobent toutes les tensions humaines psychiques, physiques, symboliques li\u00e9es au travail\u2009: souffrance, harc\u00e8lement, agressions, placardisation, stress, pers\u00e9cution (mobbing<\/em>), cons\u00e9quences des rapports d\u2019exploitation et de domination. Il n\u2019est pas anodin d\u2019utiliser le terme \u00ab\u2009violence\u2009\u00bb plut\u00f4t que \u00ab\u2009stress\u2009\u00bb ou \u00ab\u2009risque psychosocial\u2009\u00bb (RPS). Le premier terme renvoie au contexte \u00e9conomique et social, \u00e0 la question du pouvoir et des conditions de travail, aux dimensions collectives et individuelles du contexte de travail\u2009; les seconds renvoient aux personnes, aux cons\u00e9quences physiques et psychiques individuelles de ces conditions. La notion de violence au travail incite \u00e0 une remise en cause structurelle des conditions de travail alors que les RPS invitent la plupart du temps \u00e0 une gestion individualis\u00e9e du mal-\u00eatre. En effet, les RPS sont trop souvent trait\u00e9s comme un projet \u00e0 part enti\u00e8re dans les structures, sans lien avec l\u2019organisation du travail. Les violences li\u00e9es au travail sous-tendent l\u2019id\u00e9e de conflit et de combat et donc de comportements de r\u00e9sistance possibles afin de transformer les organisations du travail.<\/p>\n

Le management appara\u00eet aujourd\u2019hui surtout sous son versant n\u00e9gatif\u2009: il serait impuissant \u00e0 emp\u00eacher stress, \u00e9puisement professionnel, violences, harc\u00e8lement moral, etc., voire pourrait parfois les provoquer. Cette vision, largement partag\u00e9e et relay\u00e9e par les m\u00e9dias, correspond-elle \u00e0 une r\u00e9alit\u00e9\u2009?<\/h3>\n

Effectivement, le management est tr\u00e8s souvent pr\u00e9sent\u00e9 comme coupable de tous ces maux. La m\u00e9diatisation des vagues de suicides dans de grandes entreprises fran\u00e7aises y a sans doute contribu\u00e9. Le management \u00ab\u2009moderne\u2009\u00bb est mis en cause pour ses cons\u00e9quences sur la sant\u00e9 psychologique (burn-out<\/em>, d\u00e9pression, suicides\u2026). Certaines pratiques sont d\u00e9nonc\u00e9es comme pathog\u00e8nes (\u00e9valuation individuelle, contr\u00f4le excessif\u2026) et des recherches confortent ces liens. Dans sa forme la plus aboutie, la violence au travail est incarn\u00e9e par le manager harceleur qui recherche le stress et la terreur. Dans ce cas, nous pouvons parler de \u00ab\u2009management d\u00e9voy\u00e9\u2009\u00bb. Cette mise en accusation des modes de management est r\u00e9currente chez les psychosociologues\u2009(2)<\/sup>.<\/p>\n

Notre th\u00e8se consiste \u00e0 nuancer la mode actuelle faisant du management le \u00ab\u2009bouc \u00e9missaire\u2009\u00bb de la d\u00e9gradation des conditions de travail et de ses cons\u00e9quences en termes de sant\u00e9 au travail. Nous essayons de montrer l\u2019ambivalence du management. Il peut \u00eatre \u00e0 la fois producteur mais aussi r\u00e9gulateur de violences. Les r\u00e9sultats de certains travaux de recherche montrent que le v\u00e9ritable probl\u00e8me est le \u00ab\u00a0management emp\u00each\u00e9\u00a0\u00bb, autrement dit l\u2019absence de management. Les travaux de Mathieu Detchessahar pr\u00e9cisent cette notion de \u00ab\u2009management emp\u00each\u00e9\u2009\u00bb\u00a0: les managers de proximit\u00e9 ne peuvent plus r\u00e9guler l\u2019activit\u00e9 r\u00e9elle \u00e0 cause des \u00ab\u2009machines de gestion\u2009\u00bb (ERP, tableaux de bord, reporting<\/em>, syst\u00e8mes de qualit\u00e9, etc.) qui les accaparent quasi \u00e0 plein temps. Cette absence de management sur le terrain g\u00e9n\u00e8re de la souffrance, du mal-\u00eatre\u2009; on ne peut plus r\u00e9soudre les probl\u00e8mes rencontr\u00e9s dans le quotidien de l\u2019activit\u00e9.<\/p>\n

Comment expliquer cette attention port\u00e9e sur les effets n\u00e9gatifs du management\u2009? Y a-t-il plus de violence au travail aujourd\u2019hui qu\u2019hier\u2009?<\/h3>\n

Je pense que la m\u00e9diatisation des vagues de suicides, de comportements \u00ab\u00a0spectaculaires\u00a0\u00bb et ultra-violents comme les suicides de salari\u00e9s sur le lieu de travail (d\u00e9fenestration, pendaison\u2026), les menaces d\u2019explosion de leur entreprise par les salari\u00e9s, les s\u00e9questrations de dirigeants, etc., ont mis les violences au travail sur le devant de la sc\u00e8ne. En parall\u00e8le, le sentiment d\u2019intol\u00e9rance \u00e0 la violence s\u2019accro\u00eet dans nos soci\u00e9t\u00e9s alors que, comme le montrent les recherches d\u2019historiens et de sociologues, les soci\u00e9t\u00e9s d\u00e9mocratiques pacifi\u00e9es connaissent un d\u00e9clin historique de la violence\u2009(3)<\/sup>. Les violences au travail changent probablement de forme. Dans les ann\u00e9es 1920, ce sont les r\u00e9percussions en termes de sant\u00e9 physique qui \u00e9taient \u00e9tudi\u00e9es dans les organisations de travail taylorienne. Aujourd\u2019hui, les violences li\u00e9es au travail se caract\u00e9risent aussi en grande partie par des pathologies mentales (burn-out<\/em>, d\u00e9pression\u2026.).<\/p>\n

Ces probl\u00e8mes de sant\u00e9 mentale au travail semblent corr\u00e9l\u00e9s \u00e0 l\u2019introduction de \u00ab\u00a0nouveaux modes d\u2019organisation\u2009\u00bb. Ce lien est confort\u00e9 par des recherches notamment en psychodynamique du travail ou en \u00e9conomie du travail qui mettent en \u00e9vidence des pratiques de management aux effets pervers. L\u2019hypoth\u00e8se d\u2019une augmentation des violences et probl\u00e8mes de sant\u00e9 au travail provoqu\u00e9s par des d\u00e9terminants organisationnels et manag\u00e9riaux semble r\u00e9aliste. Cependant, il est difficile \u00e0 notre sens de comprendre cette situation complexe par une simple causalit\u00e9 lin\u00e9aire. La soci\u00e9t\u00e9 a besoin d\u2019un bouc \u00e9missaire, le management est d\u00e9sign\u00e9 \u00e0 l\u2019unisson pour jouer ce r\u00f4le. L\u2019histoire n\u2019est pas aussi simple, l\u2019absence de management est aussi un terreau favorable \u00e0 la violence.<\/p>\n

Le plus difficile pour le manager est sans aucun doute de cr\u00e9er une dynamique collaborative.<\/p><\/blockquote>\n

Vous remettez en cause l\u2019\u00e9valuation des performances individuelles. Or, celles-ci sont au contraire souvent pr\u00e9sent\u00e9es comme le meilleur moyen de rendre justice au travail effectivement r\u00e9alis\u00e9 par chaque agent\u2009: l\u2019\u00e9valuation par service fait toujours courir le risque de comportement de \u00ab\u2009passager clandestin\u2009\u00bb ou, inversement, celui de d\u00e9nier le travail d\u2019un agent en particulier. Quels reproches peut-on faire \u00e0 l\u2019\u00e9valuation individuelle\u2009?<\/h3>\n

L\u2019\u00e9valuation individuelle est aujourd\u2019hui peu contest\u00e9e si ce n\u2019est par la psychodynamique du travail. Et la r\u00e9mun\u00e9ration au m\u00e9rite lui est souvent associ\u00e9e. Elle est bien souvent consid\u00e9r\u00e9e comme \u00ab\u2009juste\u2009\u00bb. Cependant, les recherches sur ce th\u00e8me en \u00e9conomie et management mettent en \u00e9vidence des effets paradoxaux et n\u00e9gatifs lorsqu\u2019elle est mise en place. L\u2019\u00e9valuation individuelle ne tient pas compte des interactions entre les individus et donc des effets de synergie. Les situations de travail de plus en plus complexes n\u00e9cessitent de d\u00e9velopper de la coop\u00e9ration. Difficilement mesurables, cette dynamique d\u2019\u00e9quipe et les comp\u00e9tences collectives qu\u2019elle produit sont absentes dans les crit\u00e8res d\u2019\u00e9valuation individuelle. Il est donc souvent impossible de quantifier ce qui rel\u00e8ve de la performance individuelle et ce qui vient de la coop\u00e9ration. Elle peut limiter les contributions volontaires et provoquer un sentiment d\u2019injustice entre coll\u00e8gues. La coh\u00e9sion d\u2019\u00e9quipe peut donc se briser. Or, le soutien social des coll\u00e8gues est une dimension importante pour pr\u00e9venir les probl\u00e8mes de sant\u00e9 au travail.<\/p>\n

L\u2019\u00e9valuation du m\u00e9rite est une utopie bas\u00e9e sur un syst\u00e8me de valeurs qui diff\u00e8re en fonction des pays. Qui est le plus m\u00e9ritant\u2009: celui qui fait des efforts pour obtenir les r\u00e9sultats mais qui ne les atteint pas ou celui qui les atteint sans effort\u2009? Cela suppose que tous les individus ont les m\u00eames chances de r\u00e9ussite, qu\u2019il n\u2019y a pas d\u2019in\u00e9galit\u00e9s \u00e0 la base. Alors que le capital social, les trajectoires de vie de chacun viennent bien entendu influencer le m\u00e9rite de chaque individu.<\/p>\n

Il para\u00eet pertinent de r\u00e9fl\u00e9chir \u00e0 des formes plus collectives de r\u00e9mun\u00e9ration tout en reconnaissant l\u2019effort individuel par le management. Tout un courant de recherche en \u00e9conomie des incitations non mon\u00e9taires montre que la confiance, le soutien du sup\u00e9rieur hi\u00e9rarchique ou de l\u2019employeur invitent plus \u00e0 l\u2019effort que les incitations mon\u00e9taires sous forme de bonus ou de p\u00e9nalit\u00e9s.<\/p>\n

Il existe certes parfois des \u00ab\u2009passagers clandestins\u2009\u00bb mais la solution est sans doute plus dans le management de ces personnes que dans les diff\u00e9rences de r\u00e9mun\u00e9ration mon\u00e9taire. Ainsi, pr\u00e9server la dimension sociale du travail est essentiel pour pr\u00e9venir la violence.<\/p>\n

Y a-t-il des pratiques manag\u00e9riales actuellement utilis\u00e9es (en \u00e9tablissements de sant\u00e9 ou ailleurs) et dont on sait qu\u2019elles sont inefficaces\u2009? Si oui, comment expliquer qu\u2019elles persistent\u2009?<\/h3>\n

Pour r\u00e9pondre \u00e0 cette question, je citerai l\u2019ouvrage de S\u00e9bastien Damart, Innovations manag\u00e9riales en \u00e9tablissements de sant\u00e9, <\/em>qui approfondit le th\u00e8me des pratiques manag\u00e9riales dans les \u00e9tablissements de sant\u00e9 et met en \u00e9vidence parfois leur inefficacit\u00e9, souvent leur bricolage, pour arriver \u00e0 des compromis ne satisfaisant pleinement aucun des int\u00e9r\u00eats en jeu. Il d\u00e9fend l\u2019id\u00e9e d\u2019un \u00ab\u2009management int\u00e9gratif\u2009\u00bb porteur d\u2019innovations inspir\u00e9 des travaux de M.P. Follett\u2009(4)<\/sup>.<\/p>\n

\u00c0 rebours d\u2019un discours ambiant, vous d\u00e9veloppez la th\u00e8se suivant laquelle les violences au travail sont en r\u00e9alit\u00e9 surtout favoris\u00e9es lorsque le management est absent, ou \u00ab\u2009emp\u00each\u00e9\u2009\u00bb.<\/h3>\n

En fait, je m\u2019appuie sur les travaux d\u2019Heinz Leyman sur le mobbing<\/em>, internationalement connus, et sur ceux de Mathieu Detchessahar, issus d\u2019un programme de recherche nationale, pour montrer que, en r\u00e9alit\u00e9, c\u2019est l\u2019absence de management et\/ou le \u00ab\u00a0management emp\u00each\u00e9\u2009\u00bb qui favorise les violences au travail.<\/p>\n

Pour Leyman, la violence d\u00e9coule toujours d\u2019un conflit et c\u2019est bien parce que le manager n\u2019a pas su g\u00e9rer le conflit qu\u2019il d\u00e9g\u00e9n\u00e8re en pers\u00e9cution au travail (mobbing<\/em>). Le conflit \u00e9tant fr\u00e9quent au travail, c\u2019est bien l\u2019absence de gestion des conflits par le manager qui g\u00e9n\u00e8re des situations d\u00e9l\u00e9t\u00e8res.<\/p>\n

Les seconds travaux, issus de recherche-intervention dans seize entreprises diff\u00e9rentes et trois secteurs d\u2019activit\u00e9, r\u00e9pondent \u00e0 la question initiale suivante\u2009: pourquoi et comment les nouvelles pratiques d\u2019organisation et de management alt\u00e8rent-elles la sant\u00e9 des salari\u00e9s\u2009? Contrairement aux id\u00e9es re\u00e7ues, ce n\u2019est pas l\u2019\u00ab\u2009hyper-pr\u00e9sence\u2009\u00bb du management qui pose probl\u00e8me mais l\u2019absence de management du travail r\u00e9el \u00e0 cause des \u00ab\u2009machines de gestion\u2009\u00bb (ERP, syst\u00e8mes de qualit\u00e9, tableaux de bord, reportin<\/em>g, etc.) qui n\u00e9cessitent des r\u00e9unions d\u00e9connect\u00e9es de l\u2019activit\u00e9 r\u00e9elle. Autrement dit le management de proximit\u00e9 est \u00ab\u2009emp\u00each\u00e9\u2009\u00bb.<\/p>\n

Vous insistez sur l\u2019importance du management de proximit\u00e9. De fait, les cadres de proximit\u00e9 ont un r\u00f4le fondamental, \u00e0 la fois contre les violences au travail et pour un bon fonctionnement du service. Or ces cadres sont souvent dans une position difficile, courroie de transmission des attentes \u00e0 la fois de la base et de la direction, des attentes respectives parfois contradictoires. Pour y faire face, les cadres prennent beaucoup sur eux, au risque parfois de se mettre eux-m\u00eames en danger psychique ou physique. Comment mieux les valoriser et comment leur permettre de mener \u00e0 bien leurs missions\u2009?<\/h3>\n

Les cadres de proximit\u00e9 sont soumis aux \u00ab\u2009injonctions contradictoires\u2009\u00bb. Ils cristallisent les tensions entre des objectifs souvent divergents entre \u00e9quipe\/direction sous contraintes budg\u00e9taires. Ils peuvent \u00eatre sujets \u00e0 des conflits de valeurs ce qui peut effectivement les exposer aux risques psychosociaux, \u00e0 des alt\u00e9rations sur leur sant\u00e9 mentale.<\/p>\n

Il para\u00eet essentiel de les former \u00e0 la gestion de ces contradictions, de leur offrir des opportunit\u00e9s d\u2019\u00e9changes, de discussions sur leur travail, de ne pas les laisser isol\u00e9s face \u00e0 leurs probl\u00e8mes, d\u2019essayer de construire des solutions en collectif. La direction a sans doute un r\u00f4le \u00e0 jouer en facilitant et favorisant ce type de concertation entre cadres sur l\u2019activit\u00e9 r\u00e9elle avec le soutien de l\u2019institution. Or, les directions d\u2019\u00e9tablissements de sant\u00e9 sont elles aussi de plus en plus \u00e9loign\u00e9es du terrain et oblig\u00e9es de se rapprocher des agences r\u00e9gionales de sant\u00e9 (ARS). Elles aussi sont soumises aux injonctions contradictoires, elles aussi s\u2019\u00e9loignent du travail r\u00e9el.<\/p>\n

Dans les \u00e9tablissements de sant\u00e9, de plus en plus de CHSCT ont recours \u00e0 la proc\u00e9dure d\u2019expertise, arguant d\u2019un risque grave pour les agents. Dans votre ouvrage, vous vous montrez r\u00e9serv\u00e9e sur l\u2019efficacit\u00e9 r\u00e9elle de ces expertises. Quelle est leur limite\u2009?<\/h3>\n

Les demandes de recours des CHSCT sont encadr\u00e9es par la loi. Le cabinet-conseil choisi doit figurer parmi la liste des experts agr\u00e9\u00e9s par le minist\u00e8re du Travail. Ces cabinets, tr\u00e8s divers, certains orient\u00e9s ergonomie, d\u2019autres psychologie, d\u2019autres management, sont sp\u00e9cialis\u00e9s dans la pr\u00e9vention des risques psychosociaux. Ces cabinets ont fait le choix d\u2019intervenir sur demande des CHSCT, ils se sont positionn\u00e9s et n\u2019interviennent pas \u00e0 la demande des directions qui auraient la volont\u00e9 de d\u00e9velopper une politique de pr\u00e9vention des violences au travail.<\/p>\n

Malheureusement, les r\u00e9sultats de ces expertises n\u2019ont pas la port\u00e9e attendue. Nous mettons en \u00e9vidence l\u2019orientation id\u00e9ologique de certains travaux. Alors que les expertises devraient \u00eatre ind\u00e9pendantes et neutres, il y a bien souvent conflits d\u2019int\u00e9r\u00eats. Les dispositifs d\u2019\u00e9tude mis en place n\u2019ont pas la rigueur m\u00e9thodologique (transparence, crit\u00e8res de validit\u00e9, etc.) n\u00e9cessaire pour remplir les conditions d\u2019expertise pr\u00e9cis\u00e9es par le minist\u00e8re du Travail. On assiste \u00e0 une instrumentalisation des mod\u00e8les de recherche sans pr\u00e9caution, comme par exemple le mod\u00e8le de Karasek sur le stress au travail. Ce parti pris id\u00e9ologique, le manque de rigueur m\u00e9thodologique ne permettent pas d\u2019aboutir \u00e0 des transformations des situations de travail porteuses de bien-\u00eatre pour les salari\u00e9s. Au contraire, le risque est de renforcer les clivages d\u00e9j\u00e0 existants entre direction et employ\u00e9s.<\/p>\n

R\u00e9fl\u00e9chir aux dispositifs d\u2019\u00e9tude mis en place para\u00eet fondamental. Notre \u00e9tude est sans doute parcellaire mais elle met n\u00e9anmoins en \u00e9vidence un non-respect de la d\u00e9ontologie li\u00e9e \u00e0 l\u2019expertise scientifique d\u00e9finie par le code du travail. En effet, comment ne pas imaginer qu\u2019il puisse y avoir conflits d\u2019int\u00e9r\u00eat lorsque le diagnostic est r\u00e9alis\u00e9 dans le but de vendre la mission de conduite du changement qui en d\u00e9coule\u2009? Ce type d\u2019intervention n\u00e9cessiterait des intervenants ind\u00e9pendants libres de toute affiliation dans l\u2019exercice de leur profession, comme le sont la plupart des chercheurs.<\/p>\n

Vous citez dans votre ouvrage une phrase qui pourrait avoir \u00e9t\u00e9 \u00e9crite aujourd\u2019hui\u2009: \u00ab\u00a0Si l\u2019on se tue aujourd\u2019hui plus qu\u2019autrefois, ce n\u2019est pas qu\u2019il nous faille faire, pour nous maintenir, de plus douloureux efforts [\u2026] mais c\u2019est que nous n\u2019apercevons plus le sens de nos efforts.<\/em>\u2009\u00bb Mais cette phrase aux r\u00e9sonances tr\u00e8s actuelles est tir\u00e9e d\u2019un ouvrage de Durkheim publi\u00e9 en 1897\u2009! Appliqu\u00e9e au monde du travail, la perte du sens de l\u2019effort appara\u00eet comme l\u2019un des principaux facteurs de risque psychosocial et le monde de la sant\u00e9 n\u2019y \u00e9chappe pas, ou plus. Comment expliquer cela\u2009?<\/h3>\n

C\u2019est une vaste question. Durkheim \u00e9voquait le probl\u00e8me d\u2019anomie de la soci\u00e9t\u00e9. Hannah Arendt, dans Condition de l\u2019homme moderne<\/em>, met en \u00e9vidence la perte de sens de nos soci\u00e9t\u00e9s\u2026 La question du sens est sans doute un probl\u00e8me existentiel, philosophique et r\u00e9current, comme le montre la r\u00e9surgence de l\u2019int\u00e9r\u00eat pour les religions.<\/p>\n

Quel doit \u00eatre le r\u00f4le de chacun (\u00e9quipe de direction, cadres, agents, syndicats\u2026) pour un \u00ab\u2009bon\u2009\u00bb management\u2009?<\/h3>\n

L\u2019objectif est de construire une repr\u00e9sentation positive du management pour qu\u2019il soit mis en place en lien avec l\u2019activit\u00e9 r\u00e9el de travail, qu\u2019il soit vu comme un \u00e9l\u00e9ment cl\u00e9 pour la r\u00e9solution de probl\u00e8me et un moteur pour l\u2019innovation.<\/p>\n

Par ailleurs, chacun devrait tenir son r\u00f4le, bien d\u00e9fini, tout en collaborant avec les autres. Le fait de tenir son r\u00f4le ne doit pas exclure le travail collectif et la coop\u00e9ration. Le plus difficile pour le manager est sans aucun doute de cr\u00e9er cette dynamique collaborative.<\/p>\n

Propos recueillis par Pierre de Montalembert<\/strong><\/p>\n