{"id":15680,"date":"2014-04-01T00:00:00","date_gmt":"2014-03-31T22:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/ricom-web.com\/gestions-hospitalieres\/diriger-un-cabinet-ministeriel\/"},"modified":"2018-03-07T16:32:54","modified_gmt":"2018-03-07T15:32:54","slug":"diriger-un-cabinet-ministeriel","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/diriger-un-cabinet-ministeriel\/","title":{"rendered":"Diriger un cabinet minist\u00e9riel"},"content":{"rendered":"Temps de lecture\u00a0: <\/span> 10<\/span> minutes<\/span><\/span>

Gestions hospitali\u00e8res<\/em> a souhait\u00e9 rencontrer des hauts dirigeants pour confronter les diverses mani\u00e8res d\u2019encadrer des \u00e9quipes. Il nous a paru int\u00e9ressant de d\u00e9cortiquer le fonctionnement d\u2019un cabinet minist\u00e9riel. Pourriez-vous, pour d\u00e9buter, pr\u00e9ciser votre parcours et les missions que vous exercez actuellement\u2009?<\/h3>\n

Ce n\u2019est pas v\u00e9ritablement la fonction de \u00ab\u2009management\u2009\u00bb que je mettrais imm\u00e9diatement en avant pour d\u00e9crire le r\u00f4le d\u2019un directeur de cabinet. L\u2019\u00e9quipe, dans un cabinet, est de petite taille et constitu\u00e9e de cadres qui se consid\u00e8rent eux-m\u00eames en mission. Or, lorsque l\u2019on parle \u00ab\u2009management\u2009\u00bb, on pense plut\u00f4t \u00e0 des organisations lourdes, avec des \u00e9quipes cons\u00e9quentes. Si, dans un entretien d\u2019embauche, on vous demande si vous avez d\u00e9j\u00e0 une exp\u00e9rience de gestion et de management et que cette exp\u00e9rience se limite \u00e0 l\u2019encadrement d\u2019une dizaine de personnes, cela risque de ne pas \u00eatre consid\u00e9r\u00e9 comme probant\u2009!<\/p>\n

On ne se dit pas imm\u00e9diatement que vous \u00eates chef d\u2019entreprise\u2026\u0085<\/h3>\n

Chef d\u2019entreprise ou \u00ab\u2009manager\u2009\u00bb exp\u00e9riment\u00e9. Il faut bien s\u00fbr toujours envisager avec attention la gestion d\u2019une \u00e9quipe, quelle qu\u2019en soit la taille, mais dans un cabinet, ce n\u2019est tout de m\u00eame pas l\u2019essentiel. J\u2019avais d\u00e9j\u00e0 travaill\u00e9 dans des cabinets\u2009: au minist\u00e8re de la Culture et de la Communication d\u00e9j\u00e0, il y a une dizaine d\u2019ann\u00e9es, puis \u00e0 la ville de Paris, dans les deux cas comme conseill\u00e8re. Enfin, plus en amont encore, j\u2019ai travaill\u00e9 aupr\u00e8s du pr\u00e9sident d\u2019Arte et de la cha\u00eene qui s\u2019appelait alors La Cinqui\u00e8me. Mais il n\u2019y avait de cabinet que dans le titre\u2009: je travaillais alors, entre autres, sur le projet d\u2019entreprise et, fort heureusement d\u2019ailleurs, il n\u2019y avait pas v\u00e9ritablement de cabinet. Et aucun lien d\u2019autorit\u00e9 entre moi et les \u00e9quipes\u2009! En revanche, lorsque j\u2019ai assum\u00e9 pendant plus de quatre ans la direction des affaires culturelles de la ville de Paris, j\u2019ai v\u00e9ritablement et pleinement eu un r\u00f4le de \u00ab\u2009manager\u2009\u00bb. La direction, c\u2019\u00e9tait alors plus de 3\u2009000 personnes, organis\u00e9es de mani\u00e8re complexe\u2009: une administration et de nombreux \u00e9tablissements locaux, biblioth\u00e8ques, mus\u00e9es, conservatoires\u2026 Si on fait la comparaison avec l\u2019entreprise, c\u2019\u00e9tait un v\u00e9ritable groupe avec une centaine d\u2019\u00e9tablissements directement rattach\u00e9s et pilot\u00e9s par la direction.<\/p>\n

Sur l\u2019autorit\u00e9 justement, quelle diff\u00e9rence faites-vous entre la direction des affaires culturelles de Paris, o\u00f9 vous aviez autorit\u00e9 sur les \u00e9tablissements d\u00e9concentr\u00e9s et la direction de cabinet\u2009? Nous pourrions consid\u00e9rer que l\u2019influence est similaire quoique plus diffuse entre le minist\u00e8re et les grandes institutions culturelles.<\/h3>\n

Non, il y a une r\u00e9elle diff\u00e9rence entre la gestion d\u2019un cabinet et celle d\u2019une \u00e9quipe op\u00e9rationnelle. Certes, le ministre de la Culture est juridiquement le chef de l\u2019administration\u2009: il y a donc un lien hi\u00e9rarchique ou quasi hi\u00e9rarchique, par l\u2019interm\u00e9diaire du ministre lui-m\u00eame, entre le cabinet et les services du minist\u00e8re. Mais c\u2019est au niveau des services eux-m\u00eames qu\u2019est assur\u00e9e la gestion des \u00e9quipes au quotidien. Et, bien s\u00fbr, au niveau de chaque \u00e9tablissement. C\u2019est ce que je faisais \u00e0 la direction des affaires culturelles. Organiser le travail, agir en proximit\u00e9, diffuser l\u2019information, d\u00e9cider, r\u00e9gler les diff\u00e9rends qui peuvent \u00e9merger, assurer un dialogue r\u00e9gulier avec les repr\u00e9sentants du personnel, se pr\u00e9occuper de tout ce qui fait la vie d\u2019une structure dans l\u2019action. Au cabinet, ma responsabilit\u00e9 directe de management ne concerne directement que les conseillers, c\u2019est-\u00e0-dire une quinzaine de personnes. \u00c0 qui s\u2019ajoutent notamment les assistants. Mais c\u2019est un ensemble qui reste relativement limit\u00e9, m\u00eame si on y adjoint les services du minist\u00e8re directement rattach\u00e9s au cabinet (chauffeurs, secr\u00e9tariats, r\u00e9dacteurs, vaguemestres, communication).<\/p>\n

Et vous, en tant que directrice de cabinet, vous avez une autorit\u00e9 hi\u00e9rarchique directe sur vos conseillers\u2009?<\/h3>\n

Oui, c\u2019est cette petite \u00e9quipe de conseillers que je dirige. Comme je le disais, il y a aussi un lien d\u2019autorit\u00e9, mais d\u2019une nature diff\u00e9rente, avec les directeurs d\u2019administration centrale, que je vois toutes les semaines et qui sont en relation \u00e9troite avec le ministre, mais ce sont eux qui managent les \u00e9quipes du minist\u00e8re.<\/p>\n

Vous avez choisi tous vos collaborateurs\u2009?<\/h3>\n

Chaque ministre a son fonctionnement, la r\u00e9partition des r\u00f4les entre ministres et directeurs de cabinet varie d\u2019un minist\u00e8re \u00e0 l\u2019autre. Certains de mes coll\u00e8gues consid\u00e8rent qu\u2019ils doivent choisir seuls leurs collaborateurs. Je n\u2019ai jamais envisag\u00e9 les choses ainsi et, en l\u2019occurrence, les choix ont \u00e9t\u00e9 faits \u00e0 deux, avec bien s\u00fbr la d\u00e9cision finale relevant de la seule ministre.<\/p>\n

Et comment avez-vous fait vos recrutements\u2009? \u00c0 la lecture des parcours de vos conseillers, en effet, ce sont tous des professionnels aguerris, issus parfois de grandes \u00e9coles. Ils paraissent totalement autonomes. Comment faire un choix \u00e0 ce niveau de recrutement\u2009? Sont-ce des crit\u00e8res techniques qui pr\u00e9dominent, des comp\u00e9tences ou bien un lien de confiance ind\u00e9fectible\u2009?<\/h3>\n

La grande autonomie des conseillers fait du cabinet un lieu de recrutement particulier. Et cela entra\u00eene un management tr\u00e8s sp\u00e9cifique, en raison \u00e0 la fois de la taille de l\u2019\u00e9quipe et des missions du cabinet. On a affaire uniquement \u00e0 des cadres sup\u00e9rieurs, m\u00eame s\u2019ils viennent d\u2019horizons tr\u00e8s divers. Ce sont des personnes tr\u00e8s autonomes et qui ont une motivation particuli\u00e8re parce que c\u2019est une motivation politique. Cela signifie, et c\u2019est important, qu\u2019ils viennent en mission. Il est \u00e9vident qu\u2019en termes de mobilisation, d\u2019incitation au travail, de motivation, les efforts \u00e0 produire par le chef d\u2019\u00e9quipe sont sans doute moins importants qu\u2019ailleurs. La notion classique de management doit m\u00eame \u00eatre r\u00e9duite \u00e0 sa plus simple expression\u2009: \u00e0 ce niveau d\u2019implication et de responsabilit\u00e9, je consid\u00e8re que le directeur n\u2019a pas \u00e0 expliquer comment chacun doit travailler \u2013 m\u00eame si en pratique, il faut r\u00e9guli\u00e8rement rappeler quelques r\u00e8gles, donner une impulsion, fixer un cadre\u2009! Chacun est cens\u00e9 savoir travailler, transmettre les informations n\u00e9cessaires \u00e0 des \u00e9quipes de fonctionnaires qui produisent derri\u00e8re un travail, conna\u00eetre les interlocuteurs. Cela dit, je le r\u00e9p\u00e8te, la vie de cabinet \u00e9tant extr\u00eamement difficile, il faut soutenir \u00e0 la fois la tension et l\u2019attention, en permanence, parce que la t\u00e2che est \u00e9prouvante, que l\u2019on est soumis \u00e0 une pression, y compris m\u00e9diatique, qui n\u2019est pas toujours tr\u00e8s positive. C\u2019est une gestion tr\u00e8s particuli\u00e8re de l\u2019engouement et de la satisfaction, de l\u2019exigence et de la pression que doit assurer le directeur d\u2019un cabinet. Et, en ce qui me concerne, l\u2019hostilit\u00e9 farouche \u00e0 toute expression de rivalit\u00e9s, de dissensions, de jeux de pouvoirs. J\u2019aime travailler avec les gens. J\u2019aime cette motivation tr\u00e8s particuli\u00e8re pour une cause, de service public et politique, qui fait la saveur du cabinet. Mais cela ne m\u00e9rite aucune attitude irrespectueuse, comme on le raconte parfois dans ces cercles\u2009!<\/p>\n

Les conseillers sont donc \u00e0 la fois tr\u00e8s autonomes\u0085et dirig\u00e9s. Ce milieu o\u00f9 s\u2019exerce une tr\u00e8s grande pression entra\u00eene forc\u00e9ment une grande discipline, voire une homog\u00e9n\u00e9isation des m\u00e9thodes de travail (absence de questionnements sur le sens du travail, respect strict des d\u00e9lais, disponibilit\u00e9 totale, prise de d\u00e9cision directe et courte). Votre mention de la motivation des collaborateurs est pr\u00e9cieuse, car c\u2019est pr\u00e9cis\u00e9ment le manque de sens au travail que doit combler le manager \u00e0 l\u2019h\u00f4pital, et ce pour tous les agents, quelle que soit la cat\u00e9gorie.<\/h3>\n

Oui et malgr\u00e9 tout, dans le secteur de la sant\u00e9 comme dans le milieu culturel, les agents sont en g\u00e9n\u00e9ral fonci\u00e8rement convaincus du sens de leur action, et c\u2019est sur cette force que s\u2019appuie le service public au sens large du terme. Il existe une motivation sp\u00e9ciale qui peut se voir \u00e0 travers, par exemple, un absent\u00e9isme plut\u00f4t limit\u00e9 dans le secteur culturel, malgr\u00e9 les tr\u00e8s nombreuses revendications qui peuvent s\u2019exprimer. En fait, les conflits sociaux portent essentiellement sur la conception m\u00eame du service public\u2009: ce n\u2019est pas forc\u00e9ment plus facile \u00e0 g\u00e9rer mais, au fond, c\u2019est un v\u00e9ritable atout.<\/p>\n

C\u2019est surtout \u00e7a le management, le facteur humain, m\u00eame derri\u00e8re les techniques de gestions les plus rationnelles.<\/p><\/blockquote>\n

Oui, mais consid\u00e9rons dans votre cabinet la fonction de conseil dans le domaine du spectacle vivant. Comme \u00e0 l\u2019h\u00f4pital, la financiarisation de la soci\u00e9t\u00e9 rend n\u00e9cessaire l\u2019importation dans le service public de la culture des m\u00e9thodes manag\u00e9riales d\u2019inspiration tayloriste\u2009: orientation client\u00e8le, priorit\u00e9 \u00e0 l\u2019\u00e9quilibre recettes\/d\u00e9penses, homog\u00e9n\u00e9isation des processus, primat de la rationalit\u00e9 technique. Par exemple \u00e0 l\u2019op\u00e9ra ou au th\u00e9\u00e2tre, la pression \u00e9conomique doit faire r\u00e9fl\u00e9chir \u00e0 une certaine rentabilit\u00e9 entre le co\u00fbt r\u00e9el d\u2019une place et le prix de vente au spectateur\u2009; l\u2019attention se porte plus finement sur l\u2019efficacit\u00e9 de la subvention publique en termes de d\u00e9veloppement des publics, donc des recettes. N\u2019allez-vous pas, avec votre conseiller spectacle vivant, devoir promouvoir de nouvelles techniques de management\u2009?<\/h3>\n

Mais ces techniques, avec une autre terminologie, sont d\u00e9velopp\u00e9es depuis fort longtemps dans la culture. D\u2019abord parce qu\u2019il s\u2019agit d\u2019\u00e9conomies fragiles. Les \u00e9tablissements promouvant le spectacle vivant, m\u00eame s\u2019ils sont subventionn\u00e9s, sont pleinement ancr\u00e9s dans la r\u00e9alit\u00e9 \u00e9conomique. Ensuite, il s\u2019agit g\u00e9n\u00e9ralement de petites structures qui sont, compar\u00e9es \u00e0 l\u2019h\u00f4pital, g\u00e9n\u00e9ralement fragiles et alertes sur leur environnement \u00e9conomique. Certes, les m\u00e9thodes de gestion dont vous parlez ne sont pas importables car il est difficile de diviser l\u2019action d\u2019une dizaine de personnes en tranches homog\u00e8nes, comme certains pourraient en r\u00eaver\u2009! Au plus proche de la cr\u00e9ation, la capacit\u00e9 \u00e0 bouleverser radicalement les m\u00e9thodes de travail est plus limit\u00e9e. En revanche, chacun s\u2019\u00e9vertue \u00e0 modifier les modalit\u00e9s de production, dans la mani\u00e8re de concevoir les projets, pour tenir compte de la contrainte \u00e9conomique. Enfin, les \u00e9tablissements prennent m\u00eame parfois en compte tout un discours \u00ab\u2009moderne\u2009\u00bb qui se d\u00e9veloppe sur la communication, la productivit\u00e9, la rentabilit\u00e9, etc. C\u2019est la limite de l\u2019exercice\u2009: le discours est contest\u00e9 et contestable, m\u00eame apr\u00e8s trente ans de serinage\u2009!<\/p>\n

Pour revenir \u00e0 votre travail de cabinet, j\u2019ai l\u2019impression que vous n\u2019utilisez pas les techniques manag\u00e9riales enseign\u00e9es d\u00e9sormais dans certaines grandes \u00e9coles, vous \u00eates principalement confront\u00e9e au facteur humain\u2026\u0085<\/h3>\n

C\u2019est surtout \u00e7a le management, le facteur humain, m\u00eame derri\u00e8re les techniques de gestions les plus rationnelles. Il est vrai aussi que dans les formations initiales, l\u2019enseignement manag\u00e9rial est limit\u00e9 \u00e0 sa plus simple expression. Ce qui n\u2019est pas le cas dans les formations continues, o\u00f9 de nombreuses administrations organisent des interventions d\u2019acteurs ext\u00e9rieurs pour diffuser de nouvelles pratiques. Il faut aussi savoir adapter ces techniques plut\u00f4t que les appliquer de mani\u00e8re m\u00e9canique. Ici, au cabinet, le b.a.-ba du management est bien appliqu\u00e9\u2009: voir les gens, individuellement ou en groupe, leur fixer des objectifs, r\u00e9pondre \u00e0 leurs demandes, maintenir l\u2019impulsion, donner un cap. M\u00eame avec une petite \u00e9quipe de cadres motiv\u00e9s, il faut le faire\u2009! R\u00e9union de cabinet hebdomadaire, rendez-vous individuels tous les quinze jours, secteur par secteur, r\u00e9unions sp\u00e9cifiques pour les projets complexes ou importants, pour les situations d\u2019urgence, s\u00e9minaires\u2009: cette gamme commune \u00e0 toute situation de management, et quels que soient les termes utilis\u00e9s, est pr\u00e9sente. Simplement, l\u2019organisation en est plus spontan\u00e9e, plus souple, plus libre, avec une petite \u00e9quipe.<\/p>\n

Justement, cet environnement pressurisant et cette urgence n\u2019impliquent-ils pas un assouplissement concret des frictions que chaque organisation classique rencontre naturellement\u2009? Par exemple, lorsque vous avez un probl\u00e8me de fond avec un collaborateur, il peut partir du jour au lendemain, il n\u2019y a pas des ann\u00e9es de proc\u00e9dures.<\/h3>\n

C\u2019est vrai, mais encore une fois, la dimension humaine est la m\u00eame qu\u2019avec une organisation de 3\u2009000 personnes. C\u2019est \u00e0 mes yeux la plus pr\u00e9cieuse. Les personnes qui viennent en cabinet font aussi beaucoup de sacrifices, en abandonnant en particulier la part essentielle de leur vie priv\u00e9e. On doit donc \u00e0 tout le moins les respecter. En outre, il n\u2019y a pas de bonnes relations de travail, durables et efficaces, sans tenir compte de cette dimension humaine. S\u2019il y a donc un probl\u00e8me avec une personne, l\u2019exigence est forte\u2009: le ministre n\u2019admet pas en g\u00e9n\u00e9ral de prendre le temps d\u2019une r\u00e9orientation, comme on le fait dans un rythme de travail normal. Mais cela n\u2019emp\u00eache pas de pr\u00e9server les personnes. Par construction, personne ne sait combien de temps dure un contrat cabinet, mais on doit veiller aux gens.<\/p>\n

On per\u00e7oit que votre fonction d\u2019encadrement au cabinet est assez sp\u00e9cifique, au regard de l\u2019environnement de travail et des missions d\u2019une structure politique. Vous pouvez aussi, une fois cette exp\u00e9rience achev\u00e9e, redevenir un manager plus classique dans un grand \u00e9tablissement public. On consid\u00e8re donc que votre passage en cabinet vous a enseign\u00e9 des m\u00e9thodes de travail tr\u00e8s pr\u00e9cieuses.<\/h3>\n

C\u2019est la troisi\u00e8me fois que je fais du cabinet et c\u2019est en effet tr\u00e8s formateur. Il est \u00e9vident que mes anciennes fonctions m\u2019ont aid\u00e9e. Comme conseiller, on n\u2019a pas vraiment de responsabilit\u00e9 de management. Mais on peut d\u00e9celer les capacit\u00e9s de management qu\u2019un conseiller peut avoir, en fonction par exemple de la mani\u00e8re dont il se comporte avec les interlocuteurs ext\u00e9rieurs et les services. Et ce qui est tr\u00e8s formateur ici, c\u2019est avant tout la confrontation \u00e0 la pression\u2009: il faut produire, il faut \u00eatre cr\u00e9atif, il faut savoir mettre en \u0153uvre des d\u00e9cisions. Pour des managers fonctionnaires, le cabinet est unique pour se confronter \u00e0 cette r\u00e9alit\u00e9. C\u2019est aussi un endroit o\u00f9 on \u00e9prouve un certain nombre de comp\u00e9tences, o\u00f9 on est confront\u00e9 \u00e0 la n\u00e9cessit\u00e9 permanente de d\u00e9cider, avec des risques et sans filet de s\u00e9curit\u00e9.<\/p>\n

Votre travail avec la ministre fait-il l\u2019objet de discussions sur la m\u00e9thode ou la question ne se pose jamais\u2009?<\/h3>\n

Ma fonction premi\u00e8re est de l\u2019accompagner dans ses d\u00e9cisions. La m\u00e9thode de travail fait partie de ces r\u00e9flexions. D\u2019abord parce qu\u2019un ministre peut avoir un avis sur la mani\u00e8re dont le cabinet travaille. Et c\u2019est vrai aussi pour les services et les \u00e9tablissements. Tous les \u00e9tablissements poss\u00e8dent des contrats d\u2019objectifs et de moyens, les chefs d\u2019\u00e9tablissement des lettres de mission. La ministre a demand\u00e9 que l\u2019accent soit mis sur la qualit\u00e9 de la gestion des ressources humaines et du dialogue social. \u00c7a devient une obligation\u2009!<\/p>\n

Et vous, vous avez des objectifs fix\u00e9s par la ministre\u2009?<\/h3>\n

Je n\u2019ai pas de lettre de mission. Et les conseillers n\u2019en ont pas non plus. Le cabinet est l\u00e0 pour mettre en \u0153uvre la politique d\u00e9cid\u00e9e par la ministre\u2009: cela r\u00e9sume sa mission.<\/p>\n

Je me fais l\u2019avocat du diable. Si on consid\u00e8re le cabinet comme une structure d\u2019influence politique o\u00f9 les enjeux de pouvoir sont dominants, on peut penser que les d\u00e9cisions ne sont pas forc\u00e9ment prises selon des arguments rationnels, impartiaux. Pourquoi cette fonction politique intervient-elle dans le secteur culturel\u2009? Ne pourrions-nous pas mettre \u00e0 la t\u00eate de l\u2019administration un grand patron, fort d\u2019une exp\u00e9rience internationale dans de grandes salles de spectacle, et qui conna\u00eet parfaitement les contraintes \u00e9conomiques du terrain\u2009?<\/h3>\n

Mais c\u2019est d\u2019abord une fonction politique, le minist\u00e8re\u2009! Les choix qui sont faits sont des choix politiques. Je ne crois absolument pas, a fortiori dans un minist\u00e8re, \u00e0 une vision purement math\u00e9matique de l\u2019action. M\u00eame dans une entreprise, on fait toujours des choix politiques. Il y a de l\u2019humain et de l\u2019affect \u00e0 tous les niveaux. Les choses ne sont pas totalement m\u00e9canisables. Les processus de gestion doivent essentiellement permettre d\u2019am\u00e9liorer la prise de d\u00e9cision et d\u2019\u00e9viter le risque. Les indicateurs, c\u2019est un choix politique. C\u2019est un choix de viser 100\u2009% de remplissage. Et c\u2019est \u00e9galement politique de choisir le montant d\u2019une subvention publique pour accomplir telle ou telle mission. On sait que le taux de remplissage ne peut pas \u00eatre le m\u00eame en fonction de la mission donn\u00e9e.<\/p>\n

Vous ne vous projetez jamais dans l\u2019avenir\u2009?<\/h3>\n

Je me projette d\u2019abord au service de l\u2019\u00c9tat, o\u00f9 que j\u2019aille et quoi que je fasse. \u00catre fonctionnaire de l\u2019\u00c9tat, c\u2019est aussi une vocation\u2009! En tout cas, une conviction.<\/p>\n

Derni\u00e8re question : travailler avec Aur\u00e9lie Filippetti est un choix de personnalit\u00e9 ou auriez-vous pu diriger le cabinet de n\u2019importe quel ministre\u2009?<\/h3>\n

Je ne con\u00e7ois pas mon r\u00f4le comme pouvant se faire avec n\u2019importe qui et n\u2019importe o\u00f9. Cela me frappe de voir des directeurs de cabinet qui s\u2019imaginent pouvoir passer d\u2019un minist\u00e8re \u00e0 un autre. Comme dans le film L\u2019Exercice de l\u2019\u00c9tat, o\u00f9 le directeur suit son ministre, de minist\u00e8re en minist\u00e8re. \u00catre directeur de cabinet n\u2019est pas \u00e0 mes yeux un m\u00e9tier, ne serait-ce que parce que c\u2019est li\u00e9 \u00e0 un horizon politique, fait d\u2019alternance. J\u2019ai presque toujours travaill\u00e9 dans le secteur de la culture et n\u2019ai nulle envie de travailler dans un autre secteur. Il faut savoir se sp\u00e9cialiser un peu. Apr\u00e8s, au-del\u00e0 de l\u2019engagement politique qui se r\u00e9v\u00e8le dans le travail de cabinet pour un haut fonctionnaire, je ne pourrais pas collaborer avec quelqu\u2019un dont je ne partage pas les convictions en termes de politique culturelle. Il faut qu\u2019il y ait une proximit\u00e9 de pens\u00e9e, de conception dans les objectifs. Il faut v\u00e9rifier qu\u2019il y a un accord sur les priorit\u00e9s avant de partir dans une aventure comme celle-l\u00e0\u2009!<\/p>\n

Propos recueillis par Fr\u00e9d\u00e9ric Spinhirny<\/strong><\/p>\n