{"id":15686,"date":"2014-05-01T00:00:00","date_gmt":"2014-04-30T22:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/ricom-web.com\/gestions-hospitalieres\/ehesp-conseil\/"},"modified":"2018-03-07T16:29:50","modified_gmt":"2018-03-07T15:29:50","slug":"ehesp-conseil","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/ehesp-conseil\/","title":{"rendered":"EHESP Conseil"},"content":{"rendered":"Temps de lecture\u00a0: <\/span> 12<\/span> minutes<\/span><\/span>

Les m\u00e9thodes de travail d\u00e9ploy\u00e9es par les \u00e9l\u00e8ves \u00ab\u2009en mission\u2009\u00bb consistent, la plupart du temps, en des phases d\u2019observation sur le terrain, en l\u2019analyse des documents mis \u00e0 disposition, dans des entretiens avec les personnes cl\u00e9s identifi\u00e9es et, souvent, en un travail sur les donn\u00e9es du d\u00e9partement d\u2019information m\u00e9dicale (DIM) ou du contr\u00f4le de gestion. Les missions pr\u00e9sent\u00e9es ici recouvrent des audits des secr\u00e9tariats m\u00e9dicaux (trois occurrences), un audit du service d\u2019accueil, une analyse et une r\u00e9organisation de l\u2019hospitalisation de jour et la mise en \u0153uvre d\u2019une r\u00e9organisation d\u2019un secteur de soins. Ces travaux ont \u00e9t\u00e9 men\u00e9s dans des \u00e9tablissements de types diff\u00e9rents\u2009: \u00e9tablissement d\u2019h\u00e9bergement pour personnes \u00e2g\u00e9es d\u00e9pendantes (Ehpad), centre hospitalier universitaire (CHU), centre hospitalier (CH) comportant uniquement de la psychiatrie ou CH disposant d\u2019activit\u00e9s diverses. Si la capacit\u00e9 d\u2019accueil de ces diff\u00e9rents h\u00f4pitaux est assez comparable (entre 500 et 644\u00a0lits), leurs surfaces financi\u00e8res ou leurs effectifs varient fortement. Par exemple, l\u2019un d\u2019eux pr\u00e9sente un budget de 95 millions d\u2019euros tandis que le CHU (de l\u2019Assistance publique-H\u00f4pitaux de Paris) poss\u00e8de un volume financier de 381 millions d\u2019euros\u2009; c\u00f4t\u00e9 personnel, on passe ainsi de 48,5 \u00e9quivalents temps plein (ETP) pour l\u2019Ehpad \u00e0 4\u00a0300 pour le CHU et 1\u2009661 pour l\u2019un des CH.<\/p>\n

La tr\u00e8s grande diversit\u00e9 des structures audit\u00e9es ne permet pas n\u00e9anmoins de pr\u00e9tendre \u00e0 l\u2019exhaustivit\u00e9. Une \u00e9tude portant sur un \u00e9chantillon plus important aurait \u00e9t\u00e9 n\u00e9cessaire pour cela. Toutefois, elle n\u2019est pas trop sp\u00e9cifique et certains enseignements d\u2019ordre g\u00e9n\u00e9ral peuvent en \u00eatre d\u00e9duits. Ainsi, les faits saillants mis en avant proviennent de situations v\u00e9cues de mani\u00e8re r\u00e9currente par les h\u00f4pitaux. Effectivement, malgr\u00e9 des profils d\u2019\u00e9tablissements diff\u00e9rents, les probl\u00e8mes et les difficult\u00e9s rencontr\u00e9s sont sensiblement les m\u00eames. De m\u00eame, si les pr\u00e9conisations concr\u00e8tes d\u00e9pendent beaucoup du contexte particulier de l\u2019\u00e9tablissement, ce n\u2019est pas le cas des m\u00e9thodes d\u2019accompagnement du changement et des appuis m\u00e9thodologiques propos\u00e9s en compl\u00e9ment et de concert avec les r\u00e9organisations. Surtout, les diagnostics \u00e9tablis et les recommandations mises en exergue ne d\u00e9pendent pas de la taille de l\u2019\u00e9tablissement. Aucune typologie des pr\u00e9conisations selon la taille de l\u2019\u00e9tablissement ne semble ainsi pouvoir \u00eatre construite. Tous les enseignements d\u00e9crits ici sont ind\u00e9pendants de la taille de l\u2019\u00e9tablissement.<\/p>\n

Diagnostic<\/h1>\n

Quatre types de diagnostics peuvent \u00eatre rep\u00e9r\u00e9s quelle que soit la taille de la structure\u2009: un d\u00e9faut de management de proximit\u00e9, une insuffisance de la communication interne et des organisations mat\u00e9rielles ou humaines \u2013 temps de travail notamment \u2013 inefficaces.<\/p>\n

Management<\/h2>\n

Cinq des six \u00e9tablissements audit\u00e9s rencontrent r\u00e9guli\u00e8rement des probl\u00e8mes relatifs au positionnement manag\u00e9rial des cadres. Dans la grande majorit\u00e9 des cas, ces insuffisances se manifestent par la mise en \u0153uvre d\u2019un management inadapt\u00e9, souvent parce qu\u2019il ne prend pas suffisamment en consid\u00e9ration l\u2019historique du service ou les caract\u00e9ristiques des personnels encadr\u00e9s. Le second \u00e9cueil classique du management est la non-prise en compte des sp\u00e9cificit\u00e9s du travail des personnels concern\u00e9s. Concr\u00e8tement, cela se traduit par un turn-over<\/em> tr\u00e8s important des cadres qui ne favorise pas l\u2019\u00e9mergence d\u2019une identit\u00e9 dans le service, \u00e0 laquelle les personnels seraient en mesure de se r\u00e9f\u00e9rer. L\u2019autorit\u00e9 des cadres arrivants est alors particuli\u00e8rement difficile \u00e0 \u00e9tablir et \u00e0 consolider. \u00c0 ce titre, il est possible de constater que les services historiquement concern\u00e9s par un trop fort taux de rotation de personnels encadrants ont d\u00e9velopp\u00e9 des aversions au changement, \u00e0 l\u2019autorit\u00e9, mais aussi \u00e0 la prise d\u2019initiative. Par exemple, dans le cadre d\u2019une restructuration, ils se sont oppos\u00e9s \u00e0 la mise en \u0153uvre d\u2019une polyvalence plus importante de leurs t\u00e2ches. Bien \u00e9videmment, une insuffisante formation aux comp\u00e9tences manag\u00e9riales ne saurait \u00e9puiser la multiplicit\u00e9 des causes \u00e0 l\u2019origine des difficult\u00e9s que rencontre un service. N\u00e9anmoins, il semble que la capacit\u00e9 de l\u2019encadrement, m\u00e9dical comme non m\u00e9dical, \u00e0 g\u00e9rer des \u00e9quipes soit un \u00e9l\u00e9ment d\u00e9terminant.<\/p>\n

L\u2019int\u00e9r\u00eat de construire des structures capables de tenir compte des sp\u00e9cificit\u00e9s de chaque m\u00e9tier, des attentes des patients et de leurs familles, mais aussi de l\u2019\u00e9volution de l\u2019activit\u00e9 dans un service ou un p\u00f4le, doit amener \u00e0 r\u00e9fl\u00e9chir au meilleur moyen d\u2019inclure de la flexibilit\u00e9 dans les agencements choisis, les structures et peut-\u00eatre m\u00eame les mat\u00e9riaux.<\/p><\/blockquote>\n

Communication<\/h2>\n

Tous les \u00e9tablissements audit\u00e9s sont confront\u00e9s \u00e0 des difficult\u00e9s de communication interne. Deux constats sont faits en ce sens. D\u2019une part, il existe un v\u00e9ritable besoin \u00e9voqu\u00e9 par les personnels, notamment techniques et ouvriers, de b\u00e9n\u00e9ficier d\u2019une communication r\u00e9guli\u00e8re sur les projets men\u00e9s ou sur les difficult\u00e9s rencontr\u00e9es par d\u2019autres services. Cela s\u2019inscrit dans une logique bottom-up<\/em>. Parall\u00e8lement, un manque de visibilit\u00e9 s\u2019est r\u00e9v\u00e9l\u00e9 r\u00e9current selon les cadres sur les conditions de travail, d\u2019exercices, et sur l\u2019impact des d\u00e9cisions prises par l\u2019encadrement sur ces m\u00eames conditions. Une d\u00e9faillance de la communication top-down<\/em> est, dans ce cadre, patente. Partant de ce constat, il est n\u00e9cessaire de synth\u00e9tiser les carences en termes de communication et de politique d\u2019information.<\/p>\n

Plusieurs insuffisances sont apparues \u00e0 diff\u00e9rents niveaux \u2013 unit\u00e9 m\u00e9dicale, technique, administrative ou m\u00eame au sein des services ou des p\u00f4les \u2013 au sein des \u00e9tablissements audit\u00e9s. Les m\u00eames diagnostics ont \u00e9t\u00e9 soulev\u00e9s. Les personnels et leurs cadres ne disposent pas d\u2019un lieu de rencontres ou d\u2019\u00e9changes propre \u00e0 ouvrir le d\u00e9bat sur tel projet ou \u00e0 permettre l\u2019existence d\u2019un moment d\u2019\u00e9change sur l\u2019exp\u00e9rience de chacun. L\u2019une des cons\u00e9quences principales de ce manque est qu\u2019une frustration, une incompr\u00e9hension ou tout simplement un sentiment d\u2019isolement peuvent s\u2019amplifier. Cela cr\u00e9e un environnement de travail \u00ab\u2009favorisant\u2009\u00bb le stress, les conflits et tout autre ph\u00e9nom\u00e8ne perturbant les conditions de travail. A contrario<\/em>, force est de constater que les volont\u00e9s r\u00e9formatrices sont bien souvent le fait des cadres. Par cons\u00e9quent, les r\u00e9formes et modifications des conditions de travail sont souvent ressenties comme impos\u00e9es et subies. Les initiatives et id\u00e9es innovantes ne s\u2019expriment pas.<\/p>\n

De fa\u00e7on plus r\u00e9siduelle mais non moins significative, bon nombre de personnels se sont souvent plaints de ne pas b\u00e9n\u00e9ficier de retour d\u2019exp\u00e9riences sur les projets men\u00e9s par l\u2019\u00e9tablissement, les autres services ou par eux-m\u00eames. \u00c0 titre d\u2019exemple, lorsqu\u2019un projet d\u2019envergure est men\u00e9 \u00e0 l\u2019\u00e9chelle de l\u2019\u00e9tablissement (comme dans le cadre de la construction d\u2019un nouveau b\u00e2timent) et qu\u2019il implique notamment des restructurations non n\u00e9gligeables, l\u2019information sur les cons\u00e9quences en termes de transfert de services, de r\u00e9organisation, etc. n\u2019est pas transmise ou elle l\u2019est de fa\u00e7on non coordonn\u00e9e ou in\u00e9gale. En ressort une perturbation des conditions de travail, une insatisfaction, ainsi qu\u2019un sentiment d\u2019abandon. Les cons\u00e9quences d\u2019un manque de communication interne et de la faiblesse de la transmission d\u2019informations peuvent \u00eatre d\u2019ordre professionnel, mais aussi personnel. Le retentissement sur la qualit\u00e9 du travail produit, bien que sous-estim\u00e9, est apparu comme consid\u00e9rable.<\/p>\n

Ergonomie<\/h2>\n

Dans le cadre particuli\u00e8rement complexe de l\u2019\u00e9valuation et du contr\u00f4le des conditions de travail, l\u2019ergonomie des postes et des locaux semble n\u2019\u00eatre que peu \u00e9tudi\u00e9e, voire pas optimis\u00e9e. Sur les six \u00e9tablissements \u00e9tudi\u00e9s, trois ont montr\u00e9 des difficult\u00e9s \u00e0 prendre en compte ces sp\u00e9cificit\u00e9s et un \u00e9tablissement conna\u00eet plus particuli\u00e8rement des soucis d\u2019organisation en termes d\u2019ergonomie des locaux et d\u2019organisation spatiale. Dans ce dernier cas, s\u2019il est bien entendu que les conditions architecturales initiales sont la cause principale de ces difficult\u00e9s, une analyse ergonomique des postes permettrait de pallier en partie les probl\u00e8mes rencontr\u00e9s et d\u2019am\u00e9liorer les conditions de travail. C\u2019est ainsi que les personnels d\u2019un standard peuvent \u00e9prouver de grandes difficult\u00e9s dans leur travail lorsque, en raison d\u2019un agencement sous-optimal des locaux, des conversations simultan\u00e9es s\u2019entrecroisent. Dans les secr\u00e9tariats m\u00e9dicaux, cela peut se traduire par un manque de confidentialit\u00e9.<\/p>\n

En outre, les outils de travail sont souvent apparus inadapt\u00e9s \u00e0 la charge et aux caract\u00e9ristiques du travail demand\u00e9. Il peut s\u2019agir, par exemple, d\u2019un combin\u00e9 t\u00e9l\u00e9phonique utilis\u00e9 en lieu et place de casque-micro pour des agents d\u2019un standard ou d\u2019un classeur papier utilis\u00e9 \u00e0 la place d\u2019un outil informatique ou d\u2019un logiciel de gestion des rendez-vous.<\/p>\n

L\u2019int\u00e9r\u00eat de construire des structures capables de tenir compte des sp\u00e9cificit\u00e9s de chaque m\u00e9tier, prenant en consid\u00e9ration les attentes des patients et de leurs familles, mais aussi l\u2019\u00e9volution de l\u2019activit\u00e9 (croissante ou d\u00e9croissante) dans un service ou un p\u00f4le, doit amener \u00e0 r\u00e9fl\u00e9chir au meilleur moyen d\u2019inclure de la flexibilit\u00e9 dans les agencements choisis, les structures et peut-\u00eatre m\u00eame les mat\u00e9riaux. De nombreuses r\u00e9flexions sont men\u00e9es sur ce th\u00e8me dans le cadre de la r\u00e9organisation des blocs op\u00e9ratoires. Certains \u00e9tablissements les ont men\u00e9es dans le cadre de la restructuration de services techniques ou administratifs, mais il s\u2019agit l\u00e0 d\u2019une pratique encore trop peu usit\u00e9e pour pouvoir s\u2019en satisfaire.<\/p>\n

Organisation<\/h2>\n

Le dernier diagnostic partag\u00e9 par l\u2019ensemble des \u00e9tablissements audit\u00e9s d\u00e9montre que les temps de travail, la r\u00e9partition des charges de travail et la d\u00e9finition des fiches de postes demeurent tr\u00e8s al\u00e9atoires, tant dans leur existence que dans la pertinence de leurs r\u00e9alisations. Tous les audits r\u00e9alis\u00e9s ont r\u00e9v\u00e9l\u00e9 une insuffisance, voire une absence de rationalisation du travail. Dans la grande majeure partie des cas, les fiches de postes n\u2019ont pas \u00e9t\u00e9 \u00e9labor\u00e9es ou ne sont pas mises \u00e0 jour. Il en ressort bien souvent une organisation peu claire et propice \u00e0 des arrangements d\u2019in\u00e9gales valeurs entre les personnels des services concern\u00e9s. La r\u00e9partition de la charge de travail constitue une autre faiblesse d\u2019importance. Il s\u2019agit, dans certains cas, de t\u00e2ches mal r\u00e9parties entre diff\u00e9rentes unit\u00e9s d\u2019un m\u00eame service ou entre personnels d\u2019une m\u00eame unit\u00e9 ou service. La planification du temps de travail demeure la difficult\u00e9 la plus lourde \u00e0 surmonter. Dans le cadre d\u2019une organisation qui fonctionne bien, la gestion du temps de travail pose peu question. Dans les circonstances que nous avons rencontr\u00e9es, les personnels \u00e9taient amen\u00e9s \u00e0 g\u00e9rer leur temps de travail et de pause avec une tr\u00e8s grande autonomie, sans contr\u00f4le ni \u00e9valuation. Les temps de pause-d\u00e9jeuner par exemple pouvaient \u00eatre rallong\u00e9s sans justification \u00e9vidente ou r\u00e9duits en raison d\u2019une mauvaise r\u00e9gulation de la charge de travail entre les personnels et\/ou les services.<\/p>\n

L\u2019une des manifestations les plus significatives de ces insuffisances est constitu\u00e9e par la grande h\u00e9t\u00e9rog\u00e9n\u00e9it\u00e9 des m\u00e9thodes de travail. Deux cons\u00e9quences ont \u00e9t\u00e9 r\u00e9pertori\u00e9es\u2009: dans la gestion des personnels et dans celle des collectifs de travail. En effet, la gestion des personnels d\u2019un m\u00eame service peut \u00eatre d\u00e9licate. Confront\u00e9e \u00e0 un remplacement, une \u00e9quipe peut \u00eatre en difficult\u00e9 pour former le nouvel arrivant (absence d\u2019outils de tra\u00e7abilit\u00e9 de l\u2019information, supports de travail h\u00e9t\u00e9rog\u00e8nes au sein de l\u2019\u00e9quipe). D\u2019autre part, ce manque a des r\u00e9percussions dans le cadre de la gestion des collectifs de travail. Les personnels exer\u00e7ant le m\u00eame m\u00e9tier dans l\u2019\u00e9tablissement mais r\u00e9partis dans diff\u00e9rents services ou p\u00f4les n\u2019ont pas toujours les m\u00eames m\u00e9thodes de travail. De fait, si l\u2019objectif peut appara\u00eetre secondaire, le remplacement des personnels dans l\u2019\u00e9tablissement s\u2019en trouve moins ais\u00e9, les personnels eux-m\u00eames ne pouvant pas communiquer entre eux sur leurs difficult\u00e9s ou satisfactions.<\/p>\n

Analyse<\/h1>\n

Pour r\u00e9pondre \u00e0 l\u2019ensemble de ces diagnostics, un certain nombre de pr\u00e9conisations et de pistes de r\u00e9flexions ont \u00e9t\u00e9 \u00e9nonc\u00e9es. \u00c0 l\u2019instar des caract\u00e9ristiques communes rencontr\u00e9es concernant les diagnostics, les pr\u00e9conisations se sont souvent av\u00e9r\u00e9es proches, voire identiques, et toujours port\u00e9es par une aspiration\u2009: permettre de toucher \u00e0 l\u2019efficience tout en conservant des collectifs de travail sains et des conditions de travail optimales.<\/p>\n

Am\u00e9liorer le positionnement manag\u00e9rial de tous les personnels en situation d\u2019encadrement doit \u00eatre une priorit\u00e9 des organisations de sant\u00e9. Les derni\u00e8res r\u00e9formes appliqu\u00e9es aux \u00e9tablissements de sant\u00e9 ont eu vocation \u00e0 responsabiliser les acteurs de terrain et \u00e0 donner plus de poids au management de proximit\u00e9. Or, les professionnels confront\u00e9s \u00e0 ces nouveaux enjeux n\u2019ont pas \u00e9t\u00e9 form\u00e9s pour diriger des \u00e9quipes, g\u00e9rer des collectifs de travail ou encore des conflits. C\u2019est pourquoi l\u2019une des principales recommandations dans ce domaine est bien d\u2019accompagner les professionnels confront\u00e9s \u00e0 des difficult\u00e9s de management. Dans bien des cas, il faut constater que ces professionnels ne t\u00e9moignent pas de leurs difficult\u00e9s au quotidien. Une premi\u00e8re action est alors d\u2019identifier ces probl\u00e8mes, d\u2019en clarifier les causes et de les traiter. Les formations \u00e0 usage interne sont efficaces mais elles doivent s\u2019adresser aux publics pertinents. Ainsi, cr\u00e9er des espaces d\u2019\u00e9changes avec les professionnels confront\u00e9s aux m\u00eames enjeux manag\u00e9riaux est une cl\u00e9 de la r\u00e9ussite. Au demeurant, une pr\u00e9sence accrue des cadres de direction dans les services, \u00e0 l\u2019\u00e9coute des \u00ab\u2009bruits de fond\u2009\u00bb, peut constituer un outil efficace de pr\u00e9vention et d\u2019identification. Certains professionnels en sont demandeurs. \u00c0 ce titre, il est de plus en plus fr\u00e9quent de voir des cadres m\u00e9dicaux de p\u00f4le se former \u00e0 ces pratiques manag\u00e9riales. Face \u00e0 la n\u00e9cessit\u00e9 de tenir compte des priorit\u00e9s de formation dans les \u00e9tablissements, les services supports sont souvent les \u00ab\u2009enfants pauvres\u2009\u00bb de cette politique de formation.<\/p>\n

Dans tous les cas de figure, l\u2019absence de management de proximit\u00e9 et d\u2019une hi\u00e9rarchie pr\u00e9sente et tr\u00e8s clairement identifi\u00e9e nuisent \u00e0 l\u2019organisation quotidienne et encore plus aux volont\u00e9s de changement.<\/p><\/blockquote>\n

En lien direct avec les \u00e9l\u00e9ments pr\u00e9c\u00e9dents, les pr\u00e9conisations portent sur la n\u00e9cessaire recomposition ou construction d\u2019espaces d\u2019\u00e9changes et d\u2019expression. Ces espaces, destin\u00e9s \u00e0 permettre aux personnels de s\u2019exprimer sur les difficult\u00e9s qu\u2019ils rencontrent, sur les aspects positifs comme n\u00e9gatifs de leur travail dans le cadre d\u2019une relation diff\u00e9rente avec leur encadrement, sont souvent pr\u00e9sent\u00e9s comme des outils supports pour le d\u00e9veloppement d\u2019un management efficace et r\u00e9aliste. Il est possible d\u2019imaginer un prolongement de cette initiative. Les personnels exer\u00e7ant un m\u00e9tier identique ou tr\u00e8s similaire pourraient se r\u00e9unir pour \u00e9changer sur leurs conditions de travail respectives. Au-del\u00e0 de l\u2019enjeu de l\u2019am\u00e9lioration des conditions de travail, il r\u00e9side certainement dans cette voie un potentiel de valorisation et d\u2019int\u00e9r\u00eat pour les professionnels. En effet, par les \u00e9changes et le dialogue, des id\u00e9es nouvelles d\u2019organisation et de r\u00e9partition du travail peuvent \u00e9merger. De m\u00eame, multipliant les modalit\u00e9s de mise en \u0153uvre de ce syst\u00e8me, les pr\u00e9conisations retenues incitent \u00e0 la cr\u00e9ation de temps d\u2019entraide et de mutualisation. Sous la forme d\u2019un \u00e9change senior\/junior ou simplement en mettant en avant le travail d\u2019un groupe d\u2019agents poss\u00e9dant une organisation du travail efficace, les bonnes pratiques peuvent se d\u00e9velopper plus ais\u00e9ment. Ainsi, la communication interne peut servir \u00e0 valoriser les diff\u00e9rentes initiatives des personnels et \u00e0 inclure les diff\u00e9rents services dans la vie de l\u2019h\u00f4pital.<\/p>\n

L\u2019ensemble des pr\u00e9conisations qui \u00e9mergent \u00e0 l\u2019aune des rapports que nous avons \u00e9tudi\u00e9s d\u00e9montrent un lien tr\u00e8s fort entre formations, espaces d\u2019\u00e9changes et de communication et organisation des m\u00e9thodes et pratiques de travail. Chaque mesure est ainsi destin\u00e9e \u00e0 renforcer les autres. Des synergies am\u00e9lioratives se cr\u00e9ent. De fait, l\u2019uniformisation des pratiques et m\u00e9thodes de travail facilite grandement le renouvellement des \u00e9quipes. La formation des nouveaux entrants serait plus facile \u00e0 r\u00e9aliser et la facult\u00e9 d\u2019adaptation des professionnels engag\u00e9s dans cette d\u00e9marche pourrait \u00eatre d\u00e9velopp\u00e9e. \u00c0 ce titre, deux \u00e9l\u00e9ments sont apparus essentiels afin de poser les bases d\u2019un travail efficace. Le premier concerne la r\u00e9daction de fiches de postes d\u00e9taill\u00e9es qui feraient \u00e9tat des t\u00e2ches r\u00e9alis\u00e9es par l\u2019agent concern\u00e9, mais aussi de ses relations avec le travail des autres agents. Si cette recommandation peut sembler superflue, il a \u00e9t\u00e9 remarqu\u00e9 que bon nombre de services ne poss\u00e9dait pas une telle tra\u00e7abilit\u00e9. Le second \u00e9l\u00e9ment apparaissant essentiel, m\u00eame si plus limit\u00e9, est la n\u00e9cessit\u00e9 de d\u00e9velopper de v\u00e9ritables projets de service, trop souvent l\u2019apanage des services m\u00e9dicaux. Les services techniques et administratifs peuvent pourtant y trouver un int\u00e9r\u00eat. La conduite de projets par l\u2019expression d\u2019objectifs pr\u00e9cis et quantifiables tout comme l\u2019adh\u00e9sion des \u00e9quipes \u00e0 ces derniers sont des leviers d\u2019action puissants.<\/p>\n

Enfin, pour compl\u00e9ter l\u2019environnement manag\u00e9rial dans lequel les professionnels \u00e9voluent, il est apparu n\u00e9cessaire \u00e0 bien des \u00e9gards de porter une attention particuli\u00e8re, non seulement \u00e0 l\u2019ergonomie des postes et des locaux mais aussi \u00e0 l\u2019am\u00e9lioration des outils de travail, notamment \u00e0 travers le d\u00e9veloppement de l\u2019informatisation des outils de gestion (rendez-vous, vaguemestre, etc.).<\/p>\n

En premier lieu, l\u2019ergonomie des postes de travail est un \u00e9l\u00e9ment essentiel qui doit venir en support d\u2019une d\u00e9marche d\u2019am\u00e9lioration de la qualit\u00e9 de vie au travail. Analyser les conditions de travail des personnels par ce prisme permet de mettre en exergue leurs multiples comp\u00e9tences mais aussi les difficult\u00e9s auxquelles ils font face quotidiennement pour r\u00e9aliser leurs t\u00e2ches. D\u00e8s lors, afin de cr\u00e9er des espaces ergonomiques, les pr\u00e9conisations soutiennent dans leur ensemble l\u2019\u00e9laboration d\u2019une d\u00e9marche faisant intervenir un ergonome, un architecte ainsi qu\u2019un m\u00e9decin du travail. La direction de la qualit\u00e9 et les directions fonctionnelles dont les services concern\u00e9s \u00ab\u2009ressortent\u2009\u00bb doivent \u00eatre associ\u00e9es \u00e0 la d\u00e9marche. Les \u00e9l\u00e8ves en mission d\u2019EHESP Conseil, via leurs recommandations relatives \u00e0 l\u2019optimisation de l\u2019ergonomie des postes, ont bien conscience des priorit\u00e9s et des limites budg\u00e9taires auxquelles les \u00e9tablissements font face.<\/p>\n

Optimis\u00e9es, les autres composantes de l\u2019organisation des services sont satisfaisantes. \u00c0 ce titre, l\u2019\u00e9tude des espaces de travail peut \u00eatre men\u00e9e en parall\u00e8le d\u2019une d\u00e9marche qualit\u00e9 puisqu\u2019elle doit \u00e9galement tenir compte des flux d\u2019activit\u00e9, des temps de travail et de la r\u00e9partition des charges de travail entre agents et services.<\/p>\n

Pistes<\/h1>\n

Les diff\u00e9rents sc\u00e9narios et pr\u00e9conisations de r\u00e9organisations propos\u00e9es par EHESP Conseil sont accompagn\u00e9s par des propositions permettant d\u2019accompagner les r\u00e9formes organisationnelles envisag\u00e9es. Le constat propos\u00e9 est le suivant\u00a0: toute modification organisationnelle n\u2019a de sens, et surtout d\u2019efficacit\u00e9, que si elle est port\u00e9e par un d\u00e9cideur et clairement appr\u00e9hend\u00e9e par tous les acteurs et, si possible, partag\u00e9e.<\/p>\n

Les propositions d\u2019accompagnement le plus souvent effectu\u00e9es sont de quatre ordres\u2009:<\/p>\n

    \n
  • l\u2019incarnation des projets gr\u00e2ce \u00e0 un manager clairement identifi\u00e9\u2009;<\/li>\n
  • la mise en \u0153uvre d\u2019outils de travail efficaces sur lesquels s\u2019appuyer\u2009;<\/li>\n
  • la n\u00e9cessit\u00e9 de cr\u00e9er du lien entre les diff\u00e9rents acteurs\u2009;<\/li>\n
  • l\u2019int\u00e9r\u00eat de disposer d\u2019un groupe de travail d\u00e9di\u00e9 au suivi de pr\u00e9conisations.<\/li>\n<\/ul>\n

    L\u2019une de ces recommandations r\u00e9currentes et saillantes par EHESP Conseil a pour objet la n\u00e9cessit\u00e9 de disposer d\u2019une personne en capacit\u00e9 de management. Beaucoup des d\u00e9faillances identifi\u00e9es dans les \u00e9tablissements d\u00e9coulent de l\u2019absence de personnes hi\u00e9rarchiquement positionn\u00e9es ou en capacit\u00e9 de mener un management efficace. De nombreuses pr\u00e9conisations cherchent \u00e0 pallier ces limites. Mais la mise en \u0153uvre des projets et des r\u00e9formes elles-m\u00eames n\u00e9cessitent qu\u2019elles soient port\u00e9es par une personne investie et reconnue par l\u2019institution. Pour cela, il a pu \u00eatre propos\u00e9 que les projets soient soutenus et g\u00e9r\u00e9s par un directeur, ou par un m\u00e9decin apr\u00e8s annonce \u00e0 la CME, ou par un cadre sup\u00e9rieur accompagn\u00e9 du chef de p\u00f4le. Dans tous les cas de figure, l\u2019absence de management de proximit\u00e9 et d\u2019une hi\u00e9rarchie pr\u00e9sente et tr\u00e8s clairement identifi\u00e9e nuisent \u00e0 l\u2019organisation quotidienne et encore plus aux volont\u00e9s de changement.<\/p>\n

    Le deuxi\u00e8me jalon permettant d\u2019accompagner les \u00e9volutions organisationnelles des \u00e9tablissements consiste en la mise en \u0153uvre d\u2019outils souvent simples mais clairs, \u00e9tablis et connus par les diff\u00e9rents acteurs de l\u2019h\u00f4pital. Ce seront l\u00e0 des bases sur lesquelles les acteurs peuvent discuter, argumenter ou s\u2019accorder. Pour prendre un exemple pr\u00e9cis, des fiches de postes \u2013 d\u00e9taill\u00e9es et \u00e9tablies de mani\u00e8re concert\u00e9e \u2013 sont souvent cit\u00e9es lors des enjeux de r\u00e9organisation de secr\u00e9tariats m\u00e9dicaux ou de services d\u2019accueil. Dans le m\u00eame ordre d\u2019id\u00e9e, les suivis statistiques (indicateurs qualit\u00e9, enqu\u00eates de satisfaction internes, questionnaires de sorties, recueil des dysfonctionnements, suivis m\u00e9dico-\u00e9conomiques, chiffres sur les flux des patients, etc.) sont r\u00e9guli\u00e8rement mentionn\u00e9s comme des outils permettant d\u2019accompagner les volont\u00e9s de r\u00e9organisation. Ils permettent une objectivation de l\u2019activit\u00e9 de l\u2019h\u00f4pital et de son organisation (charge de travail, qualit\u00e9 de prise en charge, etc.) n\u00e9cessaire pour conduire des r\u00e9formes les plus justes et efficientes possibles et, par cons\u00e9quent, mieux accept\u00e9es.<\/p>\n

    Les \u00e9tablissements de sant\u00e9 doivent promouvoir deux types d\u2019activit\u00e9s\u00a0dans leur organisation interne : les retours d\u2019exp\u00e9rience et les strat\u00e9gies de valorisation des \u00e9quipes.<\/p><\/blockquote>\n

    Un des points souvent mis en avant comme n\u00e9cessaires dans la mise en \u0153uvre de r\u00e9formes organisationnelles et structurelles est la cr\u00e9ation d\u2019un esprit d\u2019\u00e9quipe et la mobilisation des \u00e9quipes autour de buts communs. Pour ce faire, il est tr\u00e8s souvent propos\u00e9 d\u2019instaurer des moments d\u2019\u00e9changes et des lieux de convivialit\u00e9. Ces derniers ne peuvent \u00eatre que des outils pour cr\u00e9er du lien et du liant dans une \u00e9quipe\u2009; ils ne peuvent se suffire en eux-m\u00eames. N\u00e9anmoins, des formations communes ou des r\u00e9unions (pluriprofessionnelles\u2009: m\u00e9decins, cadres, personnels administratifs et soignants) peuvent faciliter l\u2019\u00e9mergence d\u2019un esprit de groupe. Il est toutefois indispensable que les r\u00e9unions soient utiles (pr\u00e9par\u00e9es, avec ordre du jour, heure de d\u00e9but et de fin, compte-rendu, etc.) sous peine d’\u00eatre d\u00e9sert\u00e9es \u00e0 la deuxi\u00e8me occurrence. Cet esprit commun peut \u00eatre favoris\u00e9 par une politique de communication et de valorisation interne des services gr\u00e2ce \u00e0 l\u2019intranet ou au journal interne de l\u2019\u00e9tablissement. Un tel esprit collectif est n\u00e9cessaire dans le travail quotidien pour mener \u00e0 bien de nouveaux projets mais surtout face aux difficult\u00e9s.<\/p>\n

    Dans de nombreux rapports r\u00e9dig\u00e9s par EHESP Conseil, il est conseill\u00e9 de mettre en place un groupe de travail \u2013 souvent interprofessionnel, et ce quel que soit le sujet \u2013 charg\u00e9 du seul suivi des pr\u00e9conisations. Peu importe l\u2019\u00e9tendue du champ des recommandations et l\u2019ampleur des remaniements organisationnels, un groupe de professionnels doit suivre ces changements. Ainsi, il est act\u00e9 que toute modification organisationnelle doit \u00eatre port\u00e9e dans la dur\u00e9e. Afin de rendre ces recommandations acceptables, elles doivent associer tous les personnels pour qu\u2019ils se les approprient et qu\u2019ils les adaptent aux situations particuli\u00e8res. La pr\u00e9sence d\u2019un directeur \u2013 de site, d\u00e9di\u00e9 au p\u00f4le ou m\u00eame fonctionnel \u2013 dans le groupe de travail ou d\u2019un cadre sup\u00e9rieur de sant\u00e9 peut \u00eatre un plus. De cette mani\u00e8re, il peut d\u00e9cider des adaptations et garder le cap des recommandations valid\u00e9es par le chef d\u2019\u00e9tablissement.<\/p>\n

    Conclusion<\/h1>\n

    Il semble primordial pour les \u00e9tablissements de sant\u00e9 de promouvoir deux types d\u2019activit\u00e9s\u00a0dans leur organisation interne\u2009: les retours d\u2019exp\u00e9rience et les strat\u00e9gies de valorisation des \u00e9quipes. Si ces deux actions ne sont pas des pr\u00e9conisations en soi, elles doivent \u00eatre promues \u00e0 chaque moment de la vie de l\u2019h\u00f4pital. Elles favorisent l\u2019\u00e9mergence de nouvelles formes de management et facilitent les r\u00e9formes organisationnelles. Vecteurs de la motivation des \u00e9quipes, elles peuvent \u00eatre \u00e0 l\u2019origine de cercles vertueux permettant \u00e0 l\u2019h\u00f4pital d\u2019atteindre une meilleure efficience dans son organisation.<\/p>\n