{"id":15691,"date":"2014-05-01T00:00:00","date_gmt":"2014-04-30T22:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/ricom-web.com\/gestions-hospitalieres\/processus-de-fusion-dequipe\/"},"modified":"2018-03-07T16:27:04","modified_gmt":"2018-03-07T15:27:04","slug":"processus-de-fusion-dequipe","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/processus-de-fusion-dequipe\/","title":{"rendered":"Processus de fusion d\u2019\u00e9quipe"},"content":{"rendered":"<span class=\"span-reading-time rt-reading-time\" style=\"display: block;\"><span class=\"rt-label rt-prefix\">Temps de lecture\u00a0: <\/span> <span class=\"rt-time\"> 18<\/span> <span class=\"rt-label rt-postfix\">minutes<\/span><\/span><p>Le centre hospitalier universitaire de Nantes se compose de sept sites hospitaliers, sur Nantes et sa p\u00e9riph\u00e9rie, et emploie 11\u2009000 agents. Il regroupe un peu plus de 3\u2009000 lits et places, dont plus de la moiti\u00e9 de courts s\u00e9jours, repr\u00e9sentant un nombre proche de 500\u2009000 journ\u00e9es d\u2019hospitalisation par an. Il se positionne comme premier \u00e9tablissement public de recours r\u00e9gional pour plusieurs activit\u00e9s m\u00e9dicales de soins critiques, de l\u2019enfant et de maladies rares.<\/p>\n<p>Sa position forte s\u2019appuie sur une communaut\u00e9 hospitali\u00e8re de territoire (CHT) d\u00e9partementale (ensemble des \u00e9tablissements publics de Loire-Atlantique, dont le centre hospitalier de Saint-Nazaire et autres centres hospitaliers g\u00e9n\u00e9raux). Pr\u00e9sid\u00e9e par le directeur g\u00e9n\u00e9ral du CHU de Nantes, elle vise le d\u00e9veloppement du parcours patient, le partage des pratiques professionnelles et la coordination des prises en charge sur le territoire. Au sein de cette organisation, l\u2019\u00e9tablissement hospitalier de Nantes est mitoyen, dans la p\u00e9riph\u00e9rie urbaine nantaise, de trois grandes cliniques mutualis\u00e9es (clinique Jules-Verne, polyclinique de l\u2019Atlantique et Nouvelles Cliniques nantaises) ayant des activit\u00e9s concurrentielles dans plusieurs domaines, notamment la chirurgie. Dans cette offre territoriale s\u2019inscrit une dynamique d\u00e9mographique croissante\u00a0<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(1)<\/sup> et une attractivit\u00e9 \u00e9conomique r\u00e9gionale\u00a0<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(2)<\/sup>. Afin de r\u00e9pondre aux enjeux soci\u00e9taux d\u2019\u00e9volution des modes de prises en charge des patients, notamment les alternatives \u00e0 l\u2019hospitalisation, ainsi qu\u2019une optimisation des organisations jug\u00e9es non efficientes, un b\u00e2timent neuf, le plateau technique m\u00e9dico-chirurgical (PTMC), a \u00e9t\u00e9 mis en service progressivement de septembre \u00e0 d\u00e9cembre\u202f2013. Ce projet est une premi\u00e8re \u00e9tape du programme g\u00e9n\u00e9ral de construction du futur h\u00f4pital \u00cele de Nantes \u00e0 horizon 2023. Les groupes de travail d\u00e9butent pour sa partie fonctionnelle au second trimestre 2012 de mani\u00e8re concomitante. La d\u00e9marche strat\u00e9gique est d\u00e9clin\u00e9e par la direction g\u00e9n\u00e9rale et pilot\u00e9e \u00e0 travers des r\u00e9unions mensuelles afin d\u2019\u00e9valuer les avanc\u00e9es sur les quatre plateaux (pharmacie\/centre de ressources des blocs op\u00e9ratoires\/chirurgie ambulatoire\/r\u00e9animation chirurgicale et br\u00fbl\u00e9s adultes) et prendre les d\u00e9cisions le cas \u00e9ch\u00e9ant.<\/p>\n<p>Pour le plateau de r\u00e9animation, l\u2019objectif de la fusion des \u00e9quipes vise avant tout une am\u00e9lioration de la performance des soins et une meilleure fluidit\u00e9 du parcours patient au sein de la fili\u00e8re de soins critiques. Trois axes sont d\u00e9finis\u2009:<\/p>\n<ul>\n<li>l\u2019organisation des ressources humaines\u2009: am\u00e9liorer l\u2019accompagnement du patient et de son entourage tout au long de son parcours, ajuster les ressources humaines aux besoins r\u00e9els, limiter les risques professionnels\u2009;<\/li>\n<li>l\u2019accompagnement des savoirs et des comp\u00e9tences\u2009: favoriser le partage des savoirs, inscrire les professionnels dans une dynamique de transfert des comp\u00e9tences\u2009;<\/li>\n<li>la cr\u00e9ation d\u2019un environnement s\u00e9curisant permettant l\u2019\u00e9mergence d\u2019une culture commune\u2009: donner de nouveaux rep\u00e8res communs aux professionnels, m\u00e9langer les repr\u00e9sentations pour cr\u00e9er une \u00ab\u2009intelligibilit\u00e9 constructive\u2009\u00bb.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Les difficult\u00e9s possibles, dans la conduite de projet, ont \u00e9t\u00e9 d\u00e9clin\u00e9es \u00e0 partir des donn\u00e9es du contexte, des informations relatives aux acteurs et des objectifs du projet op\u00e9rationnel. Une conduite de changement, quelle qu\u2019elle soit, int\u00e8gre ces difficult\u00e9s de d\u00e9part afin d\u2019\u00e9tablir des strat\u00e9gies et, par l\u00e0 m\u00eame, la conduite du projet. L\u2019analyse macro-syst\u00e9mique emprunt\u00e9e \u00e0 Albert Humphrey \u00e0 travers l\u2019outil SWOT \u2013 Strenghs, Weaknesses, Opportunities, Threats [<i>forces, faiblesses, opportunit\u00e9s et menaces<\/i>] \u2013 permet de mod\u00e9liser le syst\u00e8me dans son ensemble.<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2014_302_01\">tableau 1<\/button><div id=\"enc_2014_302_01\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">tableau 1<\/span><\/p>\n<h2>L\u2019analyse macro-syst\u00e9mique du projet de fusion<\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-22985\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/ill_2014_302_01.png\" alt=\"ill_2014_302_01\" width=\"600\" height=\"107\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/ill_2014_302_01.png 600w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/ill_2014_302_01-300x54.png 300w\" sizes=\"(max-width: 600px) 100vw, 600px\" \/><\/p>\n<\/div>\n<p>Y apparaissent nettement des opportunit\u00e9s li\u00e9es \u00e0 l\u2019environnement car le projet s\u2019int\u00e8gre dans un ensemble plus grand, d\u00e9fini lui-m\u00eame par un enjeu institutionnel r\u00e9gional. De ce fait, les avanc\u00e9es sont soutenues en r\u00e9union pl\u00e9ni\u00e8re. Les rep\u00e8res sont donc solides et permettent la progression du projet dans un environnement certain. La projection \u00e0 plus long terme sur un projet \u00cele de Nantes offre la possibilit\u00e9 d\u2019inventer au sein de chaque plateau. Les besoins structurels de mutualisation des ressources pour limiter les co\u00fbts de s\u00e9jour en r\u00e9animation constituent un levier pour proposer des organisations innovantes. L\u2019\u00e9troitesse des locaux dans lesquels \u0153uvrent les professionnels et l\u2019espace offert dans les futurs locaux sont des facteurs favorisants et moteurs pour le projet.<\/p>\n<p>Les menaces sont cependant r\u00e9elles, notamment \u00e0 travers les contraintes financi\u00e8res et l\u2019environnement politique instable quant au projet \u00cele de Nantes en 2012. En janvier\u202f2013, la mise en \u0153uvre de la nouvelle gouvernance des p\u00f4les entra\u00eene une fragilit\u00e9 dans les structures \u00e9tablies depuis plus de dix ans et d\u00e9stabilise les rep\u00e8res des acteurs du projet. En effet, le pilotage op\u00e9rationnel est attribu\u00e9 \u00e0 une direction diff\u00e9rente du pilotage projet en janvier\u202f2013. Pour autant, si l\u2019environnement est source d\u2019opportunit\u00e9s et de menaces, l\u2019organisation elle-m\u00eame a ses forces et ses faiblesses. La fragilit\u00e9 des acteurs internes m\u00e9dicaux, tant au niveau de leurs relations internes que de leur int\u00e9r\u00eat au projet, est une source non n\u00e9gligeable de conflits possibles, de r\u00e9sistances et d\u2019opposition au changement. La culture non partag\u00e9e des deux services devient un facteur limitant pour le travail d\u2019acculturation interprofessionnelle et une difficult\u00e9 dans la construction identitaire. N\u00e9anmoins, l\u2019organisation r\u00e9v\u00e8le de nombreuses forces.<\/p>\n<p>La ma\u00eetrise des comp\u00e9tences et des savoirs dans les deux disciplines en fait une source de pouvoir dans les zones d\u2019incertitude du projet. L\u2019expertise, autant m\u00e9dicale que param\u00e9dicale, est un atout pour la construction des savoirs communs. Les deux \u00e9quipes vivent dans une configuration intimiste de service avec des effectifs internes permettant l\u2019expression et l\u2019identit\u00e9 de chacun. Le projet vise \u00e0 rassembler sur un m\u00eame plateau un effectif de plus de cent quarante professionnels. L\u2019importance de la future \u00e9quipe peut faire \u00e9merger des peurs et des craintes sur la disparition de sa propre identit\u00e9 et de son expertise. Les liens existants et positifs entre les deux cadres de proximit\u00e9 des services sont des leviers pour ce projet et l\u2019accompagnement au changement.<\/p>\n<p>L\u2019objectif g\u00e9n\u00e9ral fix\u00e9 entend am\u00e9liorer la performance des soins et la fluidit\u00e9 du parcours patient. La d\u00e9clinaison \u00e0 travers trois axes de travail permet de d\u00e9finir concr\u00e8tement les actions \u00e0 mener. N\u00e9anmoins, l\u2019analyse strat\u00e9gique r\u00e9v\u00e8le les vigilances auxquelles le projet doit faire face. Elle apporte aussi les facteurs qui permettront d\u2019atteindre le r\u00e9sultat attendu. La fluidit\u00e9 de la communication et des relations entre les acteurs est le premier facteur de succ\u00e8s dans la conduite du projet. Le partage est n\u00e9cessaire entre les professionnels afin qu\u2019\u00e9merge un sentiment d\u2019appartenance \u00e0 un \u00ab\u2009objet commun\u2009\u00bb, le futur service. Le deuxi\u00e8me facteur de succ\u00e8s est li\u00e9 au management m\u00eame du changement.<\/p>\n<blockquote><p>La m\u00e9thodologie du projet est affich\u00e9e et partag\u00e9e, avec un \u00e9tat des lieux int\u00e9grant l\u2019histoire et la place du projet dans le programme global\u2009: un plateau architectural finalis\u00e9 et peu remani\u00e9 malgr\u00e9 les \u00e9v\u00e9nements politiques.<\/p><\/blockquote>\n<p>Les attentes concernant les changements \u00e0 venir sont diff\u00e9rentes selon les acteurs. Il s\u2019agit de faire converger des logiques et des visions diff\u00e9rentes vers un m\u00eame objectif. Si, pour le directeur hospitalier, le regard porte essentiellement sur la finalisation de la construction dans un calendrier d\u00e9fini, les professionnels demandent des r\u00e9ponses collectives et individuelles sur le fonctionnement quotidien, l\u2019op\u00e9rationnalit\u00e9 dans laquelle ils \u00e9volueront. Les diff\u00e9rents acteurs cherchent ce qu\u2019ils ont \u00e0 gagner ou \u00e0 perdre dans l\u2019aventure. La d\u00e9marche de pr\u00e9fusion pr\u00e9sent\u00e9e s\u2019appuie sur ces facteurs cl\u00e9s pour amener les deux \u00e9quipes de r\u00e9animation \u00e0 une entit\u00e9 commune. La dynamique est affich\u00e9e participative et souhait\u00e9e \u00e9quitable en repr\u00e9sentation pour chacune des \u00e9quipes.<\/p>\n<h1>Synth\u00e8se des \u00e9v\u00e9nements, du projet et des \u00e9carts constat\u00e9s<\/h1>\n<p>Les \u00e9v\u00e9nements et les actions se succ\u00e8dent pendant pr\u00e8s de dix-huit\u202fmois. Si les groupes de travail sont tr\u00e8s productifs les six premiers mois, ils se fragilisent et bloquent sur la probl\u00e9matique des ressources humaines. En effet, les professionnels restent longtemps centr\u00e9s sur les roulements et l\u2019amplitude de travail en douze heures, des sujets qui occupent six mois du projet. Cette situation am\u00e8ne des tensions palpables dans les \u00e9quipes soignantes et m\u00e9dicales. Le sujet n\u00e9cessite l\u2019intervention de la direction des ressources humaines \u00e0 trois moments cl\u00e9s\u2009:<\/p>\n<ul>\n<li>la validation des effectifs en deux temps\u2009;<\/li>\n<li>le vote des amplitudes de travail pour le passage des organisations en comit\u00e9 technique d\u2019\u00e9tablissement (CTE)\u2009;<\/li>\n<li>l\u2019affectation d\u00e9finitive des agents.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Les groupes de travail reprennent par saccades, entrecoup\u00e9es par des <i>benchmarks<\/i> appr\u00e9ci\u00e9s des soignants et ouvrant \u00e0 la discussion. En parall\u00e8le, l\u2019accompagnement des comp\u00e9tences s\u2019organise \u00e0 travers un compagnonnage des soignants et l\u2019opportunit\u00e9 de stages dans les deux unit\u00e9s, ce qui est appr\u00e9ci\u00e9 de tous. Les \u00e9changes de pratiques d\u00e9butent, donc, pr\u00e8s de huit mois avant le transfert. Les groupes de travail s\u2019appuient, de fait, sur ces savoirs professionnels, mais aussi sur des informations th\u00e9oriques transmises par le corps m\u00e9dical.<\/p>\n<p>\u00c0 trois mois de la fusion effective, l\u2019\u00e9quipe de r\u00e9animation br\u00fbl\u00e9s pose la question de la nouvelle bonification indiciaire (NBI) sur l\u2019activit\u00e9 fusionn\u00e9e. La direction de plate-forme se saisit du sujet avec la direction des ressources humaines. La proposition de r\u00e9partition de cette NBI est alors plus avantageuse pour la grande majorit\u00e9 des professionnels, augmentant de fait la d\u00e9pense institutionnelle. N\u00e9anmoins, les propositions avanc\u00e9es sont re\u00e7ues dans un climat d\u2019injustice et d\u2019\u00ab\u2009ill\u00e9galit\u00e9\u2009\u00bb. De fait, les professionnels affichent une participation faible pour l\u2019inauguration du b\u00e2timent malgr\u00e9 les heures de travail pay\u00e9es en heures suppl\u00e9mentaires. La pr\u00e9paration au transfert des \u00e9quipes de soins s\u2019organise dans cette m\u00eame temporalit\u00e9, anim\u00e9e par un groupe de travail participatif regroupant les acteurs transversaux du CHU, tant au niveau logistique qu\u2019informatique.<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2014_302_02\">Figure 1<\/button><div id=\"enc_2014_302_02\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">Figure 1<\/span><\/p>\n<h2>D\u00e9roulement de la d\u00e9marche projet<\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-22987\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/ill_2014_302_02.png\" alt=\"ill_2014_302_02\" width=\"600\" height=\"148\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/ill_2014_302_02.png 600w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/ill_2014_302_02-300x74.png 300w\" sizes=\"(max-width: 600px) 100vw, 600px\" \/><\/p>\n<\/div>\n<p>Le projet fait partie des groupes de \u00ab\u2009grand projet\u2009\u00bb ou projet inscrit dans un programme plus vaste de construction d\u2019un nouvel h\u00f4pital. Le responsable de projet, pour le plateau de r\u00e9animation, est d\u00e9pendant \u00e0 la fois de l\u2019architecture et des objectifs du futur h\u00f4pital pr\u00e9vu en 2023. Trois param\u00e8tres s\u2019ajoutent aux contraintes du projet lui-m\u00eame\u2009: les aspects techniques, les d\u00e9lais et les co\u00fbts dans une enveloppe partag\u00e9e. Le phasage du projet est soumis, de fait, \u00e0 l\u2019environnement ext\u00e9rieur. On peut, ainsi, \u00e0 partir de la description classique J.-P.\u202fBoutinet<sup>\u00a0(3)<\/sup>, d\u00e9crire les phases suivantes\u2009: conception, planification, ex\u00e9cution et \u00e9valuation. Ces derni\u00e8res s\u2019inscrivent elles-m\u00eames dans des logiques strat\u00e9gique, interm\u00e9diaire et op\u00e9rationnelle. Certaines apparaissent avec des faiblesses, d\u2019autres, plus stables, avec des forces non n\u00e9gligeables.<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2014_302_03\">tableau 2<\/button><div id=\"enc_2014_302_03\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">tableau 2<\/span><\/p>\n<h2>Forces et faiblesses des \u00e9tapes de la d\u00e9marche<\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-22990\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/ill_2014_302_03.png\" alt=\"ill_2014_302_03\" width=\"600\" height=\"227\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/ill_2014_302_03.png 600w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/ill_2014_302_03-300x114.png 300w\" sizes=\"(max-width: 600px) 100vw, 600px\" \/><\/p>\n<\/div>\n<p>La m\u00e9thodologie du projet est affich\u00e9e et partag\u00e9e, avec un \u00e9tat des lieux int\u00e9grant l\u2019histoire et la place du projet dans le programme global\u2009: un plateau architectural finalis\u00e9 et peu remani\u00e9 malgr\u00e9 les \u00e9v\u00e9nements politiques. Les souhaits des professionnels sont cependant peu apparents dans le diagnostic et n\u2019interviennent qu\u2019au moment de la mise en \u0153uvre pour l\u2019\u00e9tablissement des roulements.<\/p>\n<p>Le tableau SWOT utilis\u00e9 par le responsable de projet, \u00e9l\u00e9ment du diagnostic initial, \u00e9volue au cours des mois. Les m\u00e9decins deviennent participants, \u00ab\u2009<i>p\u00e9riph\u00e9riques facilitants intermittents<\/i>\u2009<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(4)<\/sup>\u2009\u00bb \u00e0 la place du r\u00f4le d\u2019\u00ab\u2009indiff\u00e9rents\u2009\u00bb au fur et \u00e0 mesure de l\u2019avanc\u00e9e du projet. Les soignants actifs prennent une posture parfois de confrontants, notamment dans la question de la NBI, apportant une critique constructive indispensable \u00e0 la progression du projet. La planification des groupes de travail appara\u00eet bouscul\u00e9e par des d\u00e9lais plus longs que programm\u00e9s.<\/p>\n<p>Ces al\u00e9as font l\u2019objet d\u2019une actualisation pour limiter les \u00e9carts, inh\u00e9rents \u00e0 tout projet, au cours de r\u00e9unions hebdomadaires entre le responsable et l\u2019encadrement de proximit\u00e9. Les changements se multiplient. Si les groupes de travail ont une \u00e9volution conforme aux pr\u00e9visions en d\u00e9but de projet en impliquant en grande partie des soignants, l\u2019investissement s\u2019\u00e9tiole au fur et \u00e0 mesure d\u2019une mont\u00e9e des inqui\u00e9tudes sur le sujet des ressources humaines. L\u2019encadrement se voit oblig\u00e9 de diff\u00e9rer les groupes de travail. Le manque de perspectives concr\u00e8tes s\u2019ajoute aux retards et n\u00e9cessite une prise de recul par des <i>benchmarks<\/i>. Ces \u00e9tapes constituent une \u00ab\u2009bouff\u00e9e d\u2019oxyg\u00e8ne\u2009\u00bb et permettent de reprendre le calendrier des groupes de travail. L\u2019\u00e9tape de validation des rythmes de travail se finalisera apr\u00e8s plus de six mois, soit le double du temps pr\u00e9vu initialement.<\/p>\n<h1>Une meilleure compr\u00e9hension du sujet<\/h1>\n<p>Les \u00e9crits retrouv\u00e9s dans la litt\u00e9rature se centrent principalement sur les fusions d\u2019entreprises, plus rarement en secteur hospitalier. Les situations d\u00e9crites et analys\u00e9es relatent, en grande majorit\u00e9, des \u00e9checs apr\u00e8s les trois premi\u00e8res ann\u00e9es. En l\u2019occurrence, les \u00e9tapes de pr\u00e9fusion sont pr\u00e9sent\u00e9es comme essentielles, voire d\u00e9terminantes<sup>\u00a0(5)<\/sup>. Les concepts mobilis\u00e9s dans les diff\u00e9rentes exp\u00e9riences de fusion, notamment l\u2019int\u00e9gration et le management qu\u2019elle impose, sont int\u00e9ressants \u00e0 rapprocher du cas des deux r\u00e9animations pr\u00e9sent\u00e9 pr\u00e9c\u00e9demment. De ces concepts, un ensemble de processus est d\u00e9velopp\u00e9 dans une dynamique dite de \u00ab\u2009synergies\u2009\u00bb. Ces processus apparaissent, notamment, dans des fusions du service public territorial au cours de projets intercommunaux\u00a0<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(6)<\/sup>.<\/p>\n<p>D\u2019autres exp\u00e9riences dans le milieu sanitaire au Qu\u00e9bec\u2009<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(7)<\/sup> d\u00e9crivent et alertent sur les impacts n\u00e9gatifs des fusions de services hospitaliers. Ils identifient, \u00e0 ce titre, plusieurs causes li\u00e9es, essentiellement, \u00e0 la phase pr\u00e9fusion. L\u2019interaction entre les \u00e9quipes, la m\u00e9diation, la cr\u00e9ation d\u2019un <i>leadership<\/i> collectif, la vision par la symbolique et les ressources humaines vers le changement semblent faire d\u00e9faut ou sont abord\u00e9s maladroitement pour les situations expos\u00e9es dans ces \u00e9tudes sur les fusions de services hospitaliers. L\u2019analyse de deux \u00e9tudes fran\u00e7aises par J.-P. Dumond\u2009<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(8)<\/sup> vient enrichir cette r\u00e9flexion\u2009: recomposition des normes professionnelles, reconstruction psychique et identitaire, refonte des \u00e9quilibres transactionnels comprenant la ligne hi\u00e9rarchique, l\u2019am\u00e9nagement des conditions de travail et les r\u00e9organisations des activit\u00e9s\u2026 Enfin, le dernier rapport de l\u2019Inspection g\u00e9n\u00e9rale des affaires sociales (Igas) d\u00e9finit des crit\u00e8res d\u2019efficacit\u00e9 concernant le rapprochement d\u2019\u00e9tablissements qu\u2019il est int\u00e9ressant de reprendre, m\u00eame si les niveaux de fusions ne sont pas comparables\u2009<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(9)<\/sup>\u2009: l\u2019existence d\u2019un projet m\u00e9dical, la plus-value pour les professionnels et l\u2019usager, l\u2019optimisation des moyens, l\u2019incidence des modes de tarification (ce dernier crit\u00e8re a \u00e9t\u00e9 trait\u00e9 dans le cadre du projet global par le chef de projet).<\/p>\n<p>Afin d\u2019avoir une synth\u00e8se des diff\u00e9rents processus retrouv\u00e9s dans les fusions d\u2019entreprise, Olivier Joffre\u2009<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(10)<\/sup> offre une perspective mod\u00e9lis\u00e9e mettant en apparence les diff\u00e9rents enjeux entre deux structures.<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2014_302_04\">Figure 2<\/button><div id=\"enc_2014_302_04\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">Figure 2<\/span><\/p>\n<h2>Synth\u00e8se des diff\u00e9rents processus en fusion d\u2019entreprises*<\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-22988\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/ill_2014_302_04.png\" alt=\"ill_2014_302_04\" width=\"600\" height=\"531\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/ill_2014_302_04.png 600w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/ill_2014_302_04-300x266.png 300w\" sizes=\"(max-width: 600px) 100vw, 600px\" \/><\/p>\n<p>* Mod\u00e8le d\u2019O. Joffre, \u00ab\u2009Confiance et r\u00e9ussite dans les fusions \u201centre \u00e9gaux\u201d\u2009\u00bb, <em>Revue fran\u00e7aise de gestion<\/em>, 2007\/6 n\u00b0175.<\/p>\n<\/div>\n<p>\u00c0 partir de ce mod\u00e8le, une version adapt\u00e9e pour le cas pr\u00e9sent\u00e9 de fusion des deux services de r\u00e9animation est propos\u00e9e.<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2014_302_05\">Figure 3<\/button><div id=\"enc_2014_302_05\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">Figure 3<\/span><\/p>\n<h2>Mod\u00e9lisation de fusion des deux services de r\u00e9animation<\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-22989\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/ill_2014_302_05.png\" alt=\"ill_2014_302_05\" width=\"600\" height=\"294\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/ill_2014_302_05.png 600w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/ill_2014_302_05-300x147.png 300w\" sizes=\"(max-width: 600px) 100vw, 600px\" \/><\/p>\n<\/div>\n<p>Cette mod\u00e9lisation permet d\u2019ouvrir la critique sur la d\u00e9marche engag\u00e9e et de s\u2019attarder sur certaines th\u00e9matiques, \u00e9l\u00e9ments forts ou faibles dans la conduite du projet de fusion des deux r\u00e9animations.<\/p>\n<h1>Vers une critique de la conduite de projet et l\u2019accompagnement au changement<\/h1>\n<h2><b>Les forces retrouv\u00e9es dans le processus de synergie et le processus social<\/b><\/h2>\n<p>Les forces de la conduite de projet se d\u00e9tachent nettement autour de la \u00ab\u2009pr\u00e9paration\u2009\u00bb et du principe de \u00ab\u2009s\u2019accorder ensemble\u2009\u00bb dans un changement impos\u00e9 par un programme vaste. Le responsable de projet, dans ces deux dynamiques, a moins de contraintes ext\u00e9rieures que pour le processus de structure. Trois th\u00e9matiques apparaissent comme forces principales\u2009: le r\u00f4le des managers, la conduite du changement, la gestion de projet.<\/p>\n<p>Le r\u00f4le des managers est central tout au long du processus. Le responsable de projet cr\u00e9e un environnement de confiance entre les deux cadres et lui-m\u00eame. Cette proximit\u00e9 construite solidifie la d\u00e9marche du changement. On empruntera \u00e0 Kanter son analogie avec le chef d\u2019orchestre\u2009<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(11)<\/sup> et la n\u00e9cessit\u00e9 que ce dernier soit pr\u00e9par\u00e9 pour conduire les organisations collectives et individuelles dans le processus de changement.<\/p>\n<p>\u00c0 ce titre, le responsable de projet met en place un coaching d\u2019\u00e9quipe, des p\u00e9riodes de travail r\u00e9guli\u00e8res (<i>network of listening posts\u2009<\/i><sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(12)<\/sup><i>)<\/i>, un lieu d\u2019\u00e9coute qui se maintient pendant les dix-huit mois. Le changement qui doit s\u2019op\u00e9rer pour les professionnels s\u2019inscrit en premier lieu par une prise de conscience par les cadres eux-m\u00eames. Car cette capacit\u00e9 manag\u00e9riale est essentielle, voire principale, pour la r\u00e9ussite d\u2019un projet\u2009<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(13)<\/sup>. Les cadres sont les guides d\u2019un groupe d\u2019individus vers une nouvelle vision. La m\u00e9thode port\u00e9e par l\u2019encadrement fixe l\u2019espace de travail et retire une part d\u2019incertitudes responsables des principales sources de r\u00e9sistances. Les actions men\u00e9es sont valoris\u00e9es et pr\u00e9sent\u00e9es en groupe. La communication est organis\u00e9e en proximit\u00e9 pour limiter les repr\u00e9sentations cr\u00e9\u00e9es par des \u00ab\u2009canaux interm\u00e9diaires\u2009\u00bb. Toute cette dynamique est d\u00e9crite largement dans la litt\u00e9rature et d\u00e9finie comme les leviers du changement par de nombreux auteurs\u2009<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(14)<\/sup>. Les cadres interm\u00e9diaires sont, de fait, \u00e0 la fois acteurs du changement et managers du quotidien. L\u2019ensemble de la d\u00e9marche donne du sens au projet qui s\u2019inscrit, d\u00e8s lors, dans l\u2019op\u00e9rationnalit\u00e9.<\/p>\n<p>J. Balogun d\u00e9crit cette continuit\u00e9 dans les activit\u00e9s des managers comme des r\u00f4les difficiles \u00e0 assumer pour ce corps professionnel si les \u00e9changes hi\u00e9rarchiques sont insuffisants<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(15)<\/sup>. Les r\u00e9unions hebdomadaires et le partage des outils de travail de l\u2019encadrement de proximit\u00e9 et du cadre sup\u00e9rieur permettent la fluidit\u00e9 de la communication et du r\u00e9seau d\u2019information tout au long du projet. Les capacit\u00e9s des managers sont des \u00e9l\u00e9ments du socle, des fondations pour la conduite du projet et du changement repr\u00e9sent\u00e9es dans la mod\u00e9lisation propos\u00e9e. Les comp\u00e9tences des cadres sont des atouts et une force pour le responsable de projet. La conduite du changement prend en compte la gestion paradoxale inh\u00e9rente \u00e0 toute gestion de projet entre l\u2019espace et le temps. La mission collective du programme n\u2019affecte pas le projet du plateau de r\u00e9animation et le responsable traite avec coh\u00e9rence l\u2019ambigu\u00eft\u00e9 qui pourrait appara\u00eetre entre le programme et le projet lui-m\u00eame. La d\u00e9pendance n\u2019est cependant pas \u00e9cart\u00e9e mais prise en compte dans les d\u00e9lais et les instances obligatoires comme leviers pour la progression des groupes de travail.<\/p>\n<p>La gestion paradoxale fait face, tout au long des dix-huit mois, \u00e0 trois difficult\u00e9s majeures, retrouv\u00e9es dans la litt\u00e9rature, li\u00e9es aux repr\u00e9sentations, \u00e0 l\u2019environnement et \u00e0 la gestion du temps\u2009<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(16)<\/sup>. Cette derni\u00e8re difficult\u00e9 appara\u00eet nettement avec la multiplication du temps consacr\u00e9 \u00e0 la r\u00e9flexion sur les amplitudes de travail et les roulements des professionnels. N\u00e9anmoins, le temps est redistribu\u00e9 en fonction des priorit\u00e9s sur les autres groupes. Le responsable applique, intuitivement, le principe d\u00e9crit par J.-P. Boutinet\u2009: \u00ab\u2009<i>Trop privil\u00e9gier les \u00e9ch\u00e9ances, c\u2019est courir le risque de vider le projet de son contenu en se focalisant sur les d\u00e9lais, mais sans se soucier de la port\u00e9e ni de la signification des r\u00e9sultats [\u2026] et trop privil\u00e9gier l\u2019espace, risque d\u2019un projet inachev\u00e9, d\u2019imperfections \u00e0 un co\u00fbt trop \u00e9lev\u00e9 [\u2026]<\/i><sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(17)<\/sup>.\u2009\u00bb<\/p>\n<p>La repr\u00e9sentation du projet ou de l\u2019objet pour les \u00e9quipes se travaille pendant les dix-huit mois. La n\u00e9cessit\u00e9 de visualiser le lieu d\u2019exercice d\u00e8s que l\u2019architecture le permet est \u00e9vidente. L\u2019utilisation de photos permet de contourner cette difficult\u00e9 et am\u00e8ne une premi\u00e8re image concr\u00e8te rassurante pour les professionnels. Celle-ci vient s\u2019ins\u00e9rer dans les dimensions symboliques et op\u00e9ratoires du projet, porteuses des valeurs communes du processus social.<\/p>\n<p>Une des forces de la conduite du projet r\u00e9side donc dans ce processus social et la dynamique participative affich\u00e9e. Les groupes de travail sont constitu\u00e9s de repr\u00e9sentativit\u00e9 \u00e0 parit\u00e9 \u00e9gale. Les \u00e9changes permettent le m\u00e9lange, le d\u00e9bat sur des visions et des cultures diff\u00e9rentes. Cette dynamique a pour objectif de diminuer les champs de forces restrictifs et l\u2019attachement des individus \u00e0 des normes pour trouver un nouvel \u00e9quilibre.<\/p>\n<p>Cette utilisation des forces du groupe est d\u00e9crite par K. Lewin comme solution la plus adapt\u00e9e vers le changement et un retour \u00e0 la stabilit\u00e9 d\u2019un groupe\u2009<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(18)<\/sup>, une nouvelle \u00e9quipe en construction dans le cas pr\u00e9sent\u00e9. Les managers dans une position de <i>leadership<\/i> d\u00e9mocratique impulsent un environnement propice \u00e0 la discussion, le d\u00e9bat, la libert\u00e9 de pens\u00e9e. La prise de conscience par les managers du changement \u00e0 op\u00e9rer guide les groupes. Les acteurs, de ce fait, \u00e9voluent dans leur posture au cours des dix-huit mois. Les relations se modifient, notamment avec le corps m\u00e9dical qui, progressivement, devient un participant actif.<\/p>\n<h2>Les faiblesses\u2009: le processus de structure<\/h2>\n<p>Le premier \u00e9l\u00e9ment qui appara\u00eet comme d\u00e9structurant est la cristallisation des professionnels autour de la question du rythme de travail. Les m\u00e9decins y attachent eux aussi une importance non n\u00e9gligeable. L\u2019environnement ext\u00e9rieur et l\u2019histoire de l\u2019ancien p\u00f4le d\u2019\u2019anesth\u00e9sie am\u00e8nent sans doute une part de r\u00e9ponses. N\u00e9anmoins, comment expliquer ce ph\u00e9nom\u00e8ne de blocage alors que les groupes et la dynamique sont d\u00e9crits comme positifs\u2009?<\/p>\n<p>Nous nous appuyons sur les travaux de C. Bareil et A. Savoie sur l\u2019attitude et les comportements des acteurs dans un processus de changement et leurs \u00e9volutions\u2009<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(19)<\/sup> pour tenter d\u2019apporter un \u00e9clairage \u00e0 cette question. Le projet est un changement impos\u00e9 et les acteurs vont devoir choisir d\u2019y participer ou non. Les propositions de travail apport\u00e9es par l\u2019encadrement et les communications fr\u00e9quentes sont les \u00e9l\u00e9ments de r\u00e9ponses \u00e0 leurs pr\u00e9occupations du moment. L\u2019\u00e9volution des attitudes \u2013 qui am\u00e8ne les sujets \u00e0 passer d\u2019une dimension individuelle, personnelle \u00e0 la dimension collective \u2013 est difficile \u00e0 identifier. N\u00e9anmoins, on distingue les phases de pr\u00e9occupations centr\u00e9es sur soi, celles centr\u00e9es sur l\u2019organisation et enfin celles centr\u00e9es sur le soutien. Les professionnels sont en questionnement sur leur devenir, leur mode de travail futur et leur fonction sur le nouveau plateau de r\u00e9animation. La planification de la formation partag\u00e9e dans les deux secteurs et les cours m\u00e9dicaux apportent un soutien sur les futures comp\u00e9tences \u00e0 acqu\u00e9rir et l\u2019affichage clair de la hi\u00e9rarchie, en partie, structure les pr\u00e9occupations sur les organisations. Les phases centr\u00e9es sur le changement ou la collaboration sont moins apparentes. Ces deux \u00e9tapes importantes sont porteuses de pr\u00e9cisions et d\u00e9taillent les modifications concr\u00e8tes pour chacun des acteurs. Malgr\u00e9 des efforts d\u2019information ou d\u2019\u00e9tapes de <i>benchmark<\/i>, ces \u00e9tapes n\u2019aboutissent pas.<\/p>\n<p>Pour affiner la compr\u00e9hension de ce ph\u00e9nom\u00e8ne, il semble int\u00e9ressant de s\u2019arr\u00eater sur l\u2019acteur lui-m\u00eame et sa relation au changement\u2009<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(20)<\/sup>. Le gain qu\u2019il y trouve ou pas n\u2019est pas aussi clair et la phase de pr\u00e9occupations sur les organisations doit int\u00e9grer cette donn\u00e9e. Effectivement, face au changement, chaque individu \u2013 soignant de r\u00e9animation secteur br\u00fbl\u00e9s d\u2019une part et de r\u00e9animation secteur chirurgical d\u2019autre part \u2013 va suivre un processus de compr\u00e9hension du changement. L\u2019\u00e9quipe de r\u00e9animation br\u00fbl\u00e9s, \u00e0 l\u2019origine du refus des roulements propos\u00e9s apr\u00e8s le vote, est probablement rest\u00e9e fig\u00e9e, au stade de la crainte face \u00e0 un rythme en douze heures. L\u2019\u00e9v\u00e9nement du vote et ce refus des douze heures permettent \u00e0 plusieurs de basculer dans la confrontation\u2009; la p\u00e9riode de clarification prend la suite pour amener un d\u00e9bat de fond entre les deux \u00e9quipes. Il semble d\u00e8s lors que cette phase de confrontation se soit pr\u00e9sent\u00e9e de mani\u00e8re h\u00e9t\u00e9rog\u00e8ne pour les individus des deux r\u00e9animations, et plus particuli\u00e8rement pour les professionnels du secteur des br\u00fbl\u00e9s. Le groupe de travail sur les amplitudes de travail \u00e9tait-il suffisamment ouvert pour l\u2019expression de chacun\u2009? Est-ce que le cadre sup\u00e9rieur devait intervenir d\u00e8s le d\u00e9but sur cette th\u00e9matique\u2009? Est-ce qu\u2019une seule r\u00e9union sur le sujet pour l\u2019ensemble des professionnels suffisait\u2009? Sans doute que non au regard des \u00e9v\u00e9nements relat\u00e9s. Les individus ont \u00e9volu\u00e9 tous \u00e0 leur rythme selon un choix qui leur est propre et qu\u2019il est difficile de ma\u00eetriser.<\/p>\n<p>La p\u00e9riode dite \u00ab\u2009de clarification\u2009\u00bb a permis aux acteurs d\u2019identifier leurs attentes mais tardivement. Le regret d\u2019un vote n\u00e9gatif sur l\u2019amplitude de douze heures est un exemple de l\u2019\u00e9tape o\u00f9 l\u2019exp\u00e9rimentation est envisageable, o\u00f9 la crainte a fait place \u00e0 l\u2019envie de changement.<\/p>\n<p>Le deuxi\u00e8me \u00e9l\u00e9ment qui appara\u00eet comme une faiblesse dans ce projet est la gestion du temps quant aux questions de ressources humaines. Les changements, avec la mise en \u0153uvre de la nouvelle gouvernance, modifient les contours et obligent \u00e0 une validation secondaire de la d\u00e9marche RH. N\u00e9anmoins, cette \u00e9tape offre l\u2019opportunit\u00e9 au responsable de projet de formaliser les effectifs d\u00e9di\u00e9s au fonctionnement du plateau de r\u00e9animation, au c\u00f4t\u00e9 du directeur de plate-forme, nouvel acteur op\u00e9rationnel du projet. Le responsable de projet appr\u00e9hende tr\u00e8s tardivement la question de la NBI. Appara\u00eet en filigrane une menace d\u2019\u00e9chec de fusion des deux \u00e9quipes si l\u2019opposition s\u2019affirme et se renforce. Gr\u00e2ce \u00e0 la mobilisation des directions, le conflit naissant \u00e0 travers cette question NBI, s\u2019apaise permettant ainsi au responsable de projet d\u2019investir le projet du transfert. Les qualit\u00e9s du futur service sont mises en avant, faisant un peu \u00ab\u2009oublier\u2009\u00bb le conflit en question. Les \u00e9quipements pr\u00e9vus sur le plateau de r\u00e9animation r\u00e9pondent en grande partie aux risques professionnels identifi\u00e9s dans les secteurs de soins, notamment les troubles musculo-squelettiques (TMS). Ce mat\u00e9riel mis \u00e0 disposition des professionnels, comme le l\u00e8ve-malade plafonnier automatis\u00e9, est un syst\u00e8me unique au sein du CHU et repr\u00e9sente une r\u00e9elle avanc\u00e9e dans la qualit\u00e9 de prise en charge des soins au patient et dans la pr\u00e9vention des risques professionnels. Dans cette analyse, le r\u00f4le majeur des directions directes ou indirectes est r\u00e9affirm\u00e9, notamment concernant les ressources humaines, un \u00e9l\u00e9ment de socle dans la mod\u00e9lisation propos\u00e9e et un \u00e9l\u00e9ment essentiel du processus de structure.<\/p>\n<h2>La construction des relations autour du projet\u2009: une \u00e9valuation difficilement mesurable<\/h2>\n<p>Le responsable de projet prend le parti d\u00e8s le d\u00e9but de planifier le partage des savoirs pour amener progressivement une pratique commune. Les r\u00e9sultats attendus sont d\u00e9crits par C.\u00a0Argyris dans le d\u00e9veloppement de la th\u00e9orie d\u2019apprentissage \u00ab\u2009double boucle <sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(21)<\/sup>\u2009\u00bb. Les \u00e9changes de professionnels dans les deux secteurs, six mois avant le transfert effectif, permettent d\u2019observer \u00ab\u2009comment op\u00e8re l\u2019autre\u2009\u00bb dans son environnement. L\u2019\u00e9change sur des pratiques effectives am\u00e8ne la confrontation, le d\u00e9bat, parfois le conflit. Il est source de questionnement sur soi, sur son propre rapport au soin et sur ses habitudes dans un environnement qui n\u2019est pas le sien\u2009: l\u2019environnement porteur d\u2019un apprentissage du changement dans l\u2019action. Le compagnonnage s\u2019ajoute au dispositif et d\u00e9finit des rep\u00e8res humains. L\u2019objectif recherch\u00e9 est, avant tout, de s\u00e9curiser la pratique professionnelle apr\u00e8s le transfert. Il est n\u00e9anmoins plus que cela\u2009: la rencontre des professionnels permet de se conna\u00eetre, de s\u2019\u00e9valuer jusqu\u2019\u00e0 se positionner.<\/p>\n<p>M\u00eame si les trin\u00f4mes d\u00e9finis sont parfois tendus lors des \u00e9changes, car emprunts d\u2019affects et de craintes, le contact se fait, les pratiques sont observ\u00e9es puis discut\u00e9es de retour dans les unit\u00e9s respectives. Dans la plupart des cas, ce partage organis\u00e9 laisse la place \u00e0 la r\u00e9alit\u00e9 des acteurs, libres de mettre \u00e0 disposition des \u00ab\u2009astuces\u2009\u00bb, ces pratiques non \u00e9crites, transmises par l\u2019oralit\u00e9, voire uniquement par l\u2019observation. C\u2019est l\u2019alliance des valeurs et des usages ou encore les th\u00e9ories d\u2019action pour C.\u00a0Argyris et D.\u00a0Sch\u00f6n. L\u2019\u00e9criture de fiches individuelles par chaque professionnel dans le cadre de ces \u00e9changes devient un support d\u2019\u00e9volution et de transmission du savoir issu des deux disciplines. Ce dispositif mis en place ne peut se limiter \u00e0 la p\u00e9riode de pr\u00e9fusion. L\u2019apprentissage de nouveaux savoirs est un processus long et le risque d\u2019amener les \u00e9quipes dans un simple apprentissage ou \u00ab\u2009simple boucle\u2009\u00bb est sans doute \u00e9lev\u00e9. Les six mois seront-ils suffisants pour pr\u00e9parer les professionnels \u00e0 cette transition\u2009?<\/p>\n<p>Afin de garder cet environnement propice et faciliter le choix du professionnel dans son apprentissage\u2009<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(22)<\/sup>, le responsable de projet n\u00e9gocie le maintien pendant deux mois d\u2019effectifs suppl\u00e9mentaires infirmiers. L\u2019encadrement veillera, d\u00e8s le premier jour de fusion, au respect d\u2019une r\u00e9partition des professionnels des deux anciens services, en nombre \u00e9quivalent, dans chaque secteur pour favoriser la mixit\u00e9 et le partage. Plusieurs cours m\u00e9dicaux sont d\u2019ores et d\u00e9j\u00e0 programm\u00e9s pour accompagner les apprentissages pratiques.<\/p>\n<blockquote><p>D\u2019organisations fluides connues de tous, la fusion apporte l\u2019inconnu. L\u2019\u00e9quipe fusionn\u00e9e na\u00eet immature et n\u00e9cessite d\u2019\u00eatre dirig\u00e9e et orient\u00e9e pour trouver son \u00e9quilibre.<\/p><\/blockquote>\n<p>Les premiers six mois postfusion permettent de faire un premier bilan et d\u2019identifier les professionnels en difficult\u00e9 \u00e0 guider, \u00e0 r\u00e9orienter le cas \u00e9ch\u00e9ant (un seul \u00e0 ce jour). Dans cette p\u00e9riode de changement, les processus de structure, social et de synergie sont essentiels pour stabiliser les nouveaux contours professionnels et les comp\u00e9tences. Effectivement, le processus social ne peut se soustraire \u00e0 un nouvel \u00e9quilibre organisationnel. Cette stabilit\u00e9 apparente est travaill\u00e9e dans cette p\u00e9riode de pr\u00e9fusion \u00e0 travers la distribution des activit\u00e9s, la charte de fonctionnement, les ateliers de pratiques professionnelles ou encore les fiches de poste.<\/p>\n<p>Il s\u2019agit l\u00e0 de recr\u00e9er un \u00e9quilibre apr\u00e8s des cycles de convergences dans chacune des unit\u00e9s. M.L.\u00a0Tushman et A.\u00a0Romanelli d\u00e9finissent cette phase strat\u00e9gique de modifications profondes des valeurs, croyances li\u00e9es \u00e0 des changements d\u2019activit\u00e9s\u2009<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(23)<\/sup>. Les contours de la future organisation vont se complexifier et rendre le syst\u00e8me plus enclin \u00e0 un d\u00e9s\u00e9quilibre et un risque de fuites des comp\u00e9tences. Les missions des cadres de proximit\u00e9 seront donc essentielles dans ce grand ensemble pour maintenir la stabilit\u00e9 de l\u2019organisation future. Le travail d\u2019acculturation et de cr\u00e9ation d\u2019une nouvelle identit\u00e9 collective est n\u00e9cessaire \u00e0 cet \u00e9quilibre.<\/p>\n<p>C\u2019est le sens donn\u00e9 dans le projet et dans le processus de changement qui am\u00e8ne l\u2019individu \u00e0 s\u2019inscrire dans un changement identitaire, une des fondations d\u2019une nouvelle culture. Adoss\u00e9s aux travaux de R.\u00a0Sainsaulieu et C.\u00a0Dubar\u2009<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(24)<\/sup>, les facteurs et d\u00e9terminants vers l\u2019acculturation apparaissent dans la d\u00e9marche de projet et les processus identifi\u00e9s. Les environnements sont planifi\u00e9s pour \u00eatre porteur de cette \u00e9volution\u2009: les groupes de travail, les outils ou encore les symboles comme les moments de partage au cours des <i>benchmarks<\/i>. Chaque professionnel doit pouvoir se construire progressivement une identit\u00e9 dans un principe de continuit\u00e9, en \u00e9vitant la rupture li\u00e9e \u00e0 la d\u00e9finition de soi dans son histoire ant\u00e9rieure en opposition \u00e0 celle future.<\/p>\n<p>Les espaces d\u2019\u00e9changes de pratiques permettent de mettre en avant la qualification m\u00e9tier et d\u2019amener les individus vers une identit\u00e9 professionnelle au sein du futur service. Les responsabilit\u00e9s induites par les groupes de travail et le mode participatif visent \u00e0 construire des identit\u00e9s d\u2019organisation. Cependant, tous ne sont pas associ\u00e9s et la vigilance sera grande \u00e0 identifier les professionnels dans une situation de rupture identitaire. Le peu de mobilit\u00e9 affich\u00e9e par les professionnels pour ne pas suivre le transfert peut laisser penser que les agents sont d\u00e9j\u00e0 inscrits dans un processus de reconstruction. Mais l\u2019acculturation par des socialisations successives au cours de groupes de travail sera-t-elle suffisante pour \u00eatre porteuse d\u2019une culture de service\u2009? Cette question est aujourd\u2019hui pr\u00e9coce et ne peut avoir de r\u00e9ponses imm\u00e9diates. Les identit\u00e9s en construction, les symboles par le langage et les attitudes, les interactions constitutives du r\u00e9seau social des acteurs vont structurer les fondations de cette culture. L\u2019organisation va ainsi au fil des mois postfusion \u00ab\u2009historiser\u2009\u00bb les us, les routines, les symboliques qui permettront de suivre cette naissance.<\/p>\n<p>N\u00e9anmoins, d\u2019organisations fluides connues de tous, la fusion apporte l\u2019inconnu. L\u2019\u00e9quipe fusionn\u00e9e na\u00eet immature et n\u00e9cessite d\u2019\u00eatre dirig\u00e9e et orient\u00e9e pour trouver son \u00e9quilibre. Le processus de structure doit afficher des r\u00e8gles manag\u00e9riales claires pour \u00eatre s\u00e9curisant afin de permettre aux professionnels de vivre au mieux le passage de la posture d\u2019expert \u00e0 celui de \u00ab\u2009novice\u2009\u00bb.<\/p>\n<h1>Discussion<\/h1>\n<p>L\u2019analyse a cibl\u00e9 l\u2019importance d\u2019une d\u00e9marche holistique pour le responsable de projet, c\u2019est-\u00e0-dire une attention particuli\u00e8re \u00e0 la compr\u00e9hension et \u00e0 la volont\u00e9 des diff\u00e9rents acteurs \u00e0 s\u2019orienter dans une d\u00e9marche de changement. Tous les individus pr\u00e9sentent des degr\u00e9s d\u2019implication. La clairvoyance du responsable sur cette dissym\u00e9trie est n\u00e9cessaire\u2009 : les d\u00e9cisions se prennent au rythme des acteurs, conditionnant l\u2019avanc\u00e9e des \u00e9tapes du projet. La p\u00e9riode des roulements et des amplitudes de travail a \u00e9t\u00e9 un \u00e9l\u00e9ment repr\u00e9sentatif des al\u00e9as possibles.<\/p>\n<p>D\u00e8s lors, la capacit\u00e9 du responsable de projet \u00e0 actualiser au fil de l\u2019eau la programmation tout en suivant un fil conducteur pour atteindre son objectif a \u00e9t\u00e9 la force dans l\u2019accompagnement au changement. De m\u00eame, le r\u00f4le de l\u2019encadrement de proximit\u00e9 dans le processus social est majeur et, sans nul doute, un atout vers le succ\u00e8s. \u00c0 cet ensemble s\u2019ajoute une d\u00e9marche participative active, appliqu\u00e9e tout au long des dix-huit mois, porteuse d\u2019une confiance n\u00e9cessaire entre les diff\u00e9rents acteurs et les managers des \u00e9quipes du plateau de r\u00e9animation. Trois \u00e9l\u00e9ments semblent donc indispensables pour construire un environnement adapt\u00e9 et s\u00e9curisant dans un projet de fusion\u2009: une structure projet rigoureuse, des comp\u00e9tences de conduite de projet pour l\u2019encadrement de proximit\u00e9 et une confiance par la transparence de l\u2019information entre les diff\u00e9rents acteurs. Cette transformation culturelle et identitaire de l\u2019\u00e9quipe se construit ensuite dans le temps mais demeure difficile \u00e0 \u00e9valuer au moment de la fusion. Le transfert, premi\u00e8re \u00e9tape \u00ab\u2009bilan\u2009\u00bb du projet, pr\u00e9c\u00e8de une \u00e9tape importante du fonctionnement dans les nouveaux rep\u00e8res d\u2019organisation. L\u2019accompagnement des \u00e9quipes par l\u2019encadrement de proximit\u00e9 et le corps m\u00e9dical est un facteur d\u00e9terminant de la stabilit\u00e9 de cette nouvelle \u00e9quipe durant les premiers mois \u00ab\u2009de vie\u2009\u00bb. La dynamique engag\u00e9e \u00e0 travers les trois processus \u2013 structure, social et synergie \u2013 a consolid\u00e9 la d\u00e9marche projet. Peut-elle \u00eatre r\u00e9investie et r\u00e9orient\u00e9e dans la construction de l\u2019\u00e9quipe fusionn\u00e9e vers un nouvel objectif\u2009: atteindre la performance en travaillant ensemble\u2009?<\/p>\n<script>function PlayerjsAsync(){} if(window[\"Playerjs\"]){PlayerjsAsync();}<\/script>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Est propos\u00e9e ici une analyse de la conduite du projet de pr\u00e9fusion des \u00e9quipes de r\u00e9animation chirurgicale et r\u00e9animation br\u00fbl\u00e9s adultes du CHU de Nantes sur un plateau de 2\u2009300\u202fm\u00b2 dans un nouveau b\u00e2timent. La dynamique du projet s\u2019exprime \u00e0 travers l\u2019accompagnement des savoirs, la recherche de la symbolique, le travail sur l\u2019\u00e9mergence d\u2019une culture commune ou encore l\u2019affichage des structures hi\u00e9rarchiques. 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L\u2019exp\u00e9rience montre des al\u00e9as qui ne s\u2019effacent pas uniquement par une m\u00e9thode de projet appliqu\u00e9e avec rigueur, mais qui sont tr\u00e8s li\u00e9s \u00e0 des enjeux de communication et de relations humaines.","og_url":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/processus-de-fusion-dequipe\/","og_site_name":"Gestions hospitali\u00e8res","article_publisher":"https:\/\/www.facebook.com\/gestionshospitalieres\/","article_published_time":"2014-04-30T22:00:00+00:00","article_modified_time":"2018-03-07T15:27:04+00:00","author":"yann Le Sager","twitter_card":"summary_large_image","twitter_creator":"@revue_GH","twitter_site":"@revue_GH","twitter_misc":{"\u00c9crit par":"yann Le Sager","Dur\u00e9e de lecture estim\u00e9e":"30 minutes"},"schema":{"@context":"https:\/\/schema.org","@graph":[{"@type":"Article","@id":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/processus-de-fusion-dequipe\/#article","isPartOf":{"@id":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/processus-de-fusion-dequipe\/"},"author":{"name":"yann Le Sager","@id":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/#\/schema\/person\/810c9671279c5f5a094f6f0a42237516"},"headline":"Processus de fusion d\u2019\u00e9quipe","datePublished":"2014-04-30T22:00:00+00:00","dateModified":"2018-03-07T15:27:04+00:00","mainEntityOfPage":{"@id":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/processus-de-fusion-dequipe\/"},"wordCount":6031,"publisher":{"@id":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/#organization"},"keywords":["accompagnement au changement","pr\u00e9fusion","processus","projet"],"articleSection":["dossier","Gestions Hospitali\u00e8res"],"inLanguage":"fr-FR"},{"@type":"WebPage","@id":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/processus-de-fusion-dequipe\/","url":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/processus-de-fusion-dequipe\/","name":"Processus de fusion d\u2019\u00e9quipe - 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