{"id":15697,"date":"2014-07-01T00:00:00","date_gmt":"2014-06-30T22:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/ricom-web.com\/gestions-hospitalieres\/la-gestion-de-lhopital-public\/"},"modified":"2018-03-07T16:15:12","modified_gmt":"2018-03-07T15:15:12","slug":"la-gestion-de-lhopital-public","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/la-gestion-de-lhopital-public\/","title":{"rendered":"La gestion de l\u2019h\u00f4pital public"},"content":{"rendered":"<span class=\"span-reading-time rt-reading-time\" style=\"display: block;\"><span class=\"rt-label rt-prefix\">Temps de lecture\u00a0: <\/span> <span class=\"rt-time\"> 8<\/span> <span class=\"rt-label rt-postfix\">minutes<\/span><\/span><p>La croissance des d\u00e9penses de sant\u00e9 est un ph\u00e9nom\u00e8ne commun \u00e0 la plupart des pays d\u00e9velopp\u00e9s. L\u2019Espagne ne fait pas exception. \u00c0 cela plusieurs raisons\u2008<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(1)<\/sup>:<\/p>\n<ul>\n<li>la recherche m\u00e9dicale a permis une plus grande esp\u00e9rance de vie, donc vieillissement de la population et augmentation du pourcentage de personnes \u00e2g\u00e9es de plus de soixante-cinq\u00a0ans, les plus consommatrices de ressources sanitaires\u2009;<\/li>\n<li>les nouvelles technologies permettent de traiter des maladies autrefois inaccessibles, mais elles sont co\u00fbteuses\u2009;<\/li>\n<li>les patients exigent davantage et de meilleurs services. Cela suppose un plus grand investissement pour la construction d\u2019h\u00f4pitaux modernes, de centres de sant\u00e9, etc., ainsi que des r\u00e9formes pour l\u2019am\u00e9nagement des \u00e9tablissements existants\u2009;<\/li>\n<li>l\u2019accroissement de la demande de services dans les syst\u00e8mes publics universels, o\u00f9 il n\u2019existe g\u00e9n\u00e9ralement pas de copaiement. Cela suppose un accroissement des frais, d\u00fb \u00e0 ce que l\u2019on appelle l\u2019effet <em>moral hazard<\/em> qui consiste \u00e0 consommer davantage d\u2019assistance m\u00e9dicale que celle qu\u2019on consommerait sans un syst\u00e8me \u00ab\u2009prix z\u00e9ro\u2009\u00bb et plus de ce qui est socialement optimal. Cela affecte les clients-patients et les professionnels sanitaires\u2009;<\/li>\n<li>les mauvaises habitudes (tabac, alcool, alimentation, etc.) impliquent pr\u00e9cocement et en plus grande quantit\u00e9 soins et traitements. Le co\u00fbt suppos\u00e9 du traitement de ces addictions s\u2019\u00e9l\u00e8ve \u00e0 20\u2009000 millions selon le minist\u00e8re de la Sant\u00e9 espagnol. Les accidents entra\u00eenent eux aussi un accroissement des co\u00fbts, surtout en mati\u00e8re de r\u00e9adaptation et r\u00e9\u00e9ducation ;<\/li>\n<li>le \u00ab\u2009tourisme sanitaire\u2009\u00bb engendre quelque 2\u00a0millions d\u2019euros. Un certain nombre de personnes de l\u2019Union europ\u00e9enne choisissent d\u2019\u00eatre trait\u00e9es en Espagne, sans compter les retrait\u00e9s qui s\u2019installent surtout sur les zones c\u00f4ti\u00e8res et qui b\u00e9n\u00e9ficient des services de sant\u00e9 espagnols. Il s\u2019agit de personnes qui, dans leur pays d\u2019origine, doivent payer, par exemple, tout ou partie du co\u00fbt du s\u00e9jour hospitalier, les m\u00e9dicaments, l\u2019implantation de r\u00e9gulateurs cardiaques, etc. D\u2019o\u00f9 une saturation hospitali\u00e8re dans certaines zones et donc des d\u00e9penses plus importantes pour le syst\u00e8me de sant\u00e9.<\/li>\n<\/ul>\n<p>En Andalousie, le budget 2010 a avoisin\u00e9 les 10\u2009000 millions d\u2019euros (30\u2009% du budget de la Communaut\u00e9 autonome), pour pouvoir s\u2019occuper d\u2019une population approximative de 8\u00a0millions d\u2019habitants (18\u2009% de la population totale espagnole), soit 1\u2009250\u00a0euros par habitant par an.<\/p>\n<p>Devant ces changements profonds, il existe un int\u00e9r\u00eat pour le fonctionnement et le contr\u00f4le du secteur public \u00e9tatique, autonome et\/ou local, qui dispose cependant de ressources publiques limit\u00e9es pour de plus en plus de n\u00e9cessit\u00e9s sociales. Cette situation a provoqu\u00e9 chez les gestionnaires publics la n\u00e9cessit\u00e9 in\u00e9luctable d\u2019une activit\u00e9 responsable et d\u2019une r\u00e9ponse efficace aux demandes\u2008<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(2)<\/sup>. La crise actuelle aggrave encore le probl\u00e8me et un contr\u00f4le des frais publics est toujours plus n\u00e9cessaire pour un partage efficace. Ces responsables demandent donc des outils novateurs (comptabilit\u00e9 analytique des h\u00f4pitaux<sup>\u2008(3)<\/sup>, Diraya, contrats programmes, etc.) pour une d\u00e9finition et une implantation ad\u00e9quates de leurs strat\u00e9gies.<\/p>\n<p>Encourag\u00e9s par le gouvernement, les h\u00f4pitaux publics espagnols sont ainsi davantage centr\u00e9s sur la gestion, pratiques ou techniques de contr\u00f4le de gestion \u00e9tant tr\u00e8s semblables d\u2019un \u00e9tablissement \u00e0 l\u2019autre\u2008<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(4)<\/sup>.<\/p>\n<p>Les principales raisons de la transformation du secteur sont bas\u00e9es sur certaines tendances et autres changements\u2009: augmentation de proc\u00e9dures d\u2019h\u00f4pital de jour, moins co\u00fbteux, orientation vers la production, service centr\u00e9 client, structure organisatrice hi\u00e9rarchique de commandes et de contr\u00f4les, syst\u00e8me ouvert de collaborations \u00e0 travers des r\u00e9seaux autonome\u2009<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(5)<\/sup>\u2026<\/p>\n<p>S\u2019il y a n\u00e9cessit\u00e9 de contr\u00f4ler les frais sanitaires, ce contr\u00f4le ne doit pas se centrer uniquement sur le demandeur mais aussi sur le prestataire de service \u2013 plus de 70\u00a0% du budget sont consacr\u00e9s \u00e0 l\u2019assistance sanitaire\u2009; une prestation sanitaire qui se doit d\u2019\u00eatre efficiente et efficace.<\/p>\n<h1>L\u2019h\u00f4pital-entreprise<\/h1>\n<p>Les h\u00f4pitaux peuvent \u00eatre consid\u00e9r\u00e9s comme des entreprises de services\u2009: tout en conservant leurs objectifs sociaux, ils doivent s\u2019occuper d\u2019aspects comme la gestion, la rentabilit\u00e9, le marketing, la motivation, l\u2019image de marque, la comp\u00e9titivit\u00e9, etc. Il n\u2019y a cependant pas unanimit\u00e9 sur ce concept, que ce soit dans la communaut\u00e9 professionnelle hospitali\u00e8re ou dans le secteur scientifique<sup>\u00a0(6)<\/sup>.<\/p>\n<p>En Espagne, deux courants s\u2019opposent. Le premier \u2013 repr\u00e9sent\u00e9, entre autres, par Asenjo, Casas, Barea, Temes y Parra, Errasti\u2008<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(7)<\/sup> \u2013 consid\u00e8re l\u2019h\u00f4pital comme une entreprise de services. Le deuxi\u00e8me, dirig\u00e9 par Alcover et Vila\u2008<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(8)<\/sup>, voit l\u2019h\u00f4pital public comme une organisation qui ne parvient pas \u00e0 \u00eatre une entreprise parce qu\u2019elle ne poss\u00e8de pas l\u2019ind\u00e9pendance financi\u00e8re ni de structure juridique propre.<\/p>\n<p>M\u00eame si l\u2019h\u00f4pital est bien une entreprise de services, il s\u2019en diff\u00e9rencie par son activit\u00e9, de sant\u00e9, o\u00f9 les professionnels (les soignants) ont pour priorit\u00e9 de traiter les patients avec tous les moyens \u00e0 leur port\u00e9e\u2008<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(9)<\/sup>. Ils sont \u00e0 la fois fournisseurs de certains services et clients d\u2019autres services, en produisant d\u2019une mani\u00e8re simultan\u00e9e demande et offre (graphique\u00a01). Ils ne prennent pas en consid\u00e9ration les cons\u00e9quences financi\u00e8res de leurs d\u00e9cisions.<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2014_347_01\">figure 1<\/button><div id=\"enc_2014_347_01\" class=\"encadre collapse\"><h1>figure 1<\/h1>\n<h2>Processus de prise de d\u00e9cisions m\u00e9dicales<\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-24324\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2016\/09\/ill_2014_347_01.png\" alt=\"ill_2014_347_01\" width=\"600\" height=\"296\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2016\/09\/ill_2014_347_01.png 600w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2016\/09\/ill_2014_347_01-300x148.png 300w\" sizes=\"(max-width: 600px) 100vw, 600px\" \/><\/p>\n<\/div>\n<p>Dans une entreprise classique\/traditionnelle, il existe souvent un ou plusieurs produits normalis\u00e9s, alors que dans l\u2019entreprise de sant\u00e9, il existe autant de produits que de patients. Dans l\u2019entreprise, c\u2019est le client qui d\u00e9cide de ce qu\u2019il ach\u00e8te\u2009; dans la seconde, le m\u00e9decin prend les d\u00e9cisions et d\u00e9finit le produit final. Or, le patient et ses parents ou proches, comme l\u2019indique la loi g\u00e9n\u00e9rale de la sant\u00e9 dans son article 10.5, ont droit \u00e0 ce qui leur est d\u00fb, en termes compr\u00e9hensibles, avec une information compl\u00e8te et continue, tant verbale qu\u2019\u00e9crite. Logiquement, on doit y inclure le diagnostic, la pr\u00e9vision et les alternatives au traitement.<\/p>\n<p>En ce qui concerne la prise de d\u00e9cisions, des diff\u00e9rences existent aussi. Dans l\u2019entreprise classique, les d\u00e9cisions sont prises par la hi\u00e9rarchie. \u00c0 l\u2019h\u00f4pital, une fois la d\u00e9cision prise par le m\u00e9decin, le patient ou ses parents doivent donner leur consentement par \u00e9crit pour que toute intervention chirurgicale puisse \u00eatre r\u00e9alis\u00e9e. Un consentement qui n\u2019est pas n\u00e9cessaire si la non-ex\u00e9cution de l\u2019intervention suppose un risque pour la sant\u00e9 publique ou si l\u2019urgence ne permet pas de retards qui pourraient provoquer des l\u00e9sions irr\u00e9versibles ou le d\u00e9c\u00e8s.<\/p>\n<p>Le client d\u2019une entreprise classique paie pour le produit qu\u2019il acquiert\u2009; dans une entreprise de sant\u00e9, c\u2019est l\u2019assurance de sant\u00e9 de celui-ci qui cr\u00e9dite g\u00e9n\u00e9ralement le service. Dans l\u2019entreprise classique, la qualit\u00e9 du produit est presque toujours \u00e9valu\u00e9e par le client\u2009; \u00e0 l\u2019h\u00f4pital, le patient peut difficilement le faire, car il ne poss\u00e8de pas les connaissances suffisantes.<\/p>\n<blockquote><p>Pour une bonne gestion, il faut disposer des outils ad\u00e9quats et de l\u2019appui et de la collaboration de tous les membres du personnel.<\/p><\/blockquote>\n<p>Barea\u2008<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(10)<\/sup> conceptualise l\u2019h\u00f4pital comme \u00ab\u2009<em>[\u2026] une entreprise qui combine des facteurs de production (ressources humaines, mati\u00e8res premi\u00e8res, capital) qu\u2019il emploie dans le processus productif, afin que les patients qui cotisent sortent en meilleure sant\u00e9<\/em>\u2009\u00bb. Nous retenons ici le terme \u00ab\u2009processus productif\u2009\u00bb, id\u00e9e fondamentale pour aborder l\u2019\u00e9tude de la gestion de l\u2019h\u00f4pital et qui doit en outre d\u00e9gager l\u2019erreur, tr\u00e8s commune, qu\u2019il n\u2019existe pas un tel processus \u00e9tant donn\u00e9 la particularit\u00e9 du \u00ab\u2009produit \u00e9labor\u00e9\u2009\u00bb (la sant\u00e9, concr\u00e8tement le r\u00e9tablissement de cette derni\u00e8re pour les patients)\u2009<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(11)<\/sup>.<\/p>\n<p>Bueno\u2008<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(12)<\/sup>, lui, consid\u00e8re l\u2019h\u00f4pital comme \u00ab\u2009<em>[\u2026] une entreprise qui combine une s\u00e9rie de facteurs de production et produit un service d\u2019assistance sanitaire [\u2026]. Le processus productif qui commence a pour but d\u2019amener les patients qui cotisent \u00e0 sortir de l\u2019h\u00f4pital en meilleure sant\u00e9\u2009\u00bb. Et sa mission se limite \u00e0 \u00ab\u2009la satisfaction des besoins en traitement et soins des patients, avec la m\u00eame qualit\u00e9 de service et toujours la plus grande efficience possible<\/em>\u2009\u00bb. Cette d\u00e9finition est dans la m\u00eame lign\u00e9e que celle de Barea\u2008<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(13)<\/sup> mais elle inclut le terme \u00ab\u2009efficience\u2009\u00bb\u2009: la fonction d\u2019un h\u00f4pital n\u2019est en effet pas seulement de chercher l\u2019efficacit\u00e9 dans le diagnostic et le traitement de telle ou telle maladie, elle est aussi d\u2019agir avec efficience en essayant chaque fois que possible de r\u00e9duire les co\u00fbts.<\/p>\n<h1>La prestation hospitali\u00e8re<\/h1>\n<p>Selon l\u2019Association espagnole de comptabilit\u00e9 et d\u2019administration des entreprises (AECA)\u2008<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(14)<\/sup>, les diverses activit\u00e9s d\u2019un h\u00f4pital peuvent \u00eatre group\u00e9es en deux grands blocs\u2009: les activit\u00e9s de base (admission, diagnostic, s\u00e9jour, etc.) et les activit\u00e9s d\u2019appui (administratives et h\u00f4teli\u00e8res). Le processus g\u00e9n\u00e9ral est compos\u00e9 d\u2019une s\u00e9rie de processus tr\u00e8s complexes et tr\u00e8s li\u00e9s, \u00e0 tel point que l\u2019existence de l\u2019un requiert celle d\u2019au moins un des autres. Bohigas\u2009<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(15)<\/sup> expose la typologie de processus suivante\u2009:<\/p>\n<ul>\n<li><strong>processus cliniques<\/strong>\u2009: la mission fondamentale consiste \u00e0 s\u2019occuper des patients pour am\u00e9liorer leur \u00e9tat de sant\u00e9. Pour cela, l\u2019h\u00f4pital consomme une s\u00e9rie de ressources (humaines, technologiques, mat\u00e9rielles et \u00e9conomiques). Ces processus sont form\u00e9s de trois phases cons\u00e9cutives\u2009: le diagnostic, le traitement\/th\u00e9rapie, la r\u00e9adaptation. Le m\u00e9decin doit prendre l\u2019ensemble de d\u00e9cisions cliniques, seul ou en groupe, \u00e0 chacune des trois phases. Cependant, il existe une s\u00e9rie de protocoles, patrons ou guides dans l\u2019exercice de la m\u00e9decine. Ainsi, les d\u00e9cisions se caract\u00e9risent par l\u2019important degr\u00e9 de d\u00e9centralisation et par le faible degr\u00e9 de standardisation, ce qui fait que le m\u00e9decin est l\u2019unique et direct responsable. Il est aussi le responsable des r\u00e9percussions \u00e9conomiques de ses d\u00e9cisions sur l\u2019unit\u00e9 ou le service dont il d\u00e9pend comme sur l\u2019h\u00f4pital dans son ensemble\u2009;<\/li>\n<li><strong>processus administratifs<\/strong>\u2009: ce sont tous ceux en rapport avec la direction de l\u2019h\u00f4pital, la planification, l\u2019approvisionnement, l\u2019administration, le personnel, etc. Ils sont caract\u00e9ris\u00e9s par un haut degr\u00e9 de standardisation et de pr\u00e9vision\u2009;<\/li>\n<li><strong>processus h\u00f4teliers\u2009<\/strong>: en rapport avec le s\u00e9jour des patients dans l\u2019h\u00f4pital, ils incluent la r\u00e9ception du patient, sa surveillance (non m\u00e9dicale) pendant son s\u00e9jour et sa sortie\u2009:\u00a0 restauration, services de chambre, propret\u00e9 et maintien des installations. Ces processus, tr\u00e8s courants et normalis\u00e9s, sont d\u00e9velopp\u00e9s tant par le personnel d\u2019infirmerie que par celui des services g\u00e9n\u00e9raux.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Une fois ces diff\u00e9rentes activit\u00e9s analys\u00e9es et les processus d\u00e9velopp\u00e9s dans les h\u00f4pitaux, il faut identifier les \u00e9tapes suivantes\u2008<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(16)<\/sup>\u2009: admission, hospitalisation et prise en charge.<\/p>\n<h1>Efficacit\u00e9 <em>vs<\/em> efficience<\/h1>\n<p>Nous l\u2019avons dit, l\u2019h\u00f4pital dispose d\u2019un processus productif complexe, avec un produit difficile \u00e0 d\u00e9finir. En outre, la particularit\u00e9 vient du fait que ce sont les membres du personnel m\u00e9dical et non les clients (patients) qui prennent les d\u00e9cisions sur le \u00ab\u2009produit\u2009\u00bb\u2009; les professionnels sanitaires doivent donc travailler non seulement avec efficacit\u00e9 mais \u00e9galement avec efficience. Les gouvernements des communaut\u00e9s autonomes fournissent des outils (le COAN\u00a0 dans le cas de l\u2019Andalousie) aux professionnels sanitaires pour faciliter la gestion de leurs unit\u00e9s. Cette int\u00e9gration exige des professionnels des r\u00f4les de gestionnaires impliqu\u00e9s dans des contr\u00f4les administratifs formels, tels les budgets\u2008<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(17)<\/sup>. Plus encore si le syst\u00e8me de financement est pass\u00e9 de r\u00e9trospectif, bas\u00e9 sur le remboursement des frais r\u00e9els, \u00e0 prospectif, bas\u00e9 sur l\u2019allocation de ressources par activit\u00e9 pactis\u00e9e (exprim\u00e9e en GRD ou une autre mesure du produit hospitalier) \u00e0 des prix pr\u00e9\u00e9tablis\u2008<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(18)<\/sup>.<\/p>\n<p>Bien que la r\u00e9vision de la litt\u00e9rature indique qu\u2019il existe une am\u00e9lioration dans la prise de conscience des frais par les professionnels sanitaires, les r\u00e9sultats sont contradictoires. Le fait de savoir si l\u2019introduction de technologies comptables a abouti, de fait, \u00e0 une r\u00e9duction des frais, \u00e0 une am\u00e9lioration dans l\u2019assignation des ressources, \u00e0 une plus grande responsabilit\u00e9, \u00e0 l\u2019augmentation de la qualit\u00e9, \u00e0 l\u2019am\u00e9lioration de l\u2019acc\u00e8s aux soins ou si elle a r\u00e9ellement eu un certain effet sur les d\u00e9cisions des politiciens et des directeurs sanitaires, n\u2019est pas clair\u2009<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(19)<\/sup>.<\/p>\n<p>La conclusion la plus g\u00e9n\u00e9rale conduit \u00e0 dire que les cadres hospitaliers sont r\u00e9ticents \u00e0 utiliser l\u2019information comptable dans la gestion op\u00e9rationnelle, ainsi que les nouveaux outils (la prescription \u00e9lectronique par exemple) pouvant am\u00e9liorer l\u2019efficacit\u00e9\u2008<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(20)<\/sup>.<\/p>\n<p>Deux recherches r\u00e9centes en Espagne\u00a0 confirment notre expos\u00e9. La premi\u00e8re traite des difficult\u00e9s pour l\u2019int\u00e9gration de l\u2019information financi\u00e8re et clinique\u2008<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(21)<\/sup>. L\u2019objectif a consist\u00e9 \u00e0 \u00e9valuer, du point de vue des gestionnaires \u00e9conomiques, l\u2019utilisation que font les cadres hospitaliers de l\u2019information fournie pour la gestion. Les donn\u00e9es ont \u00e9t\u00e9 obtenues dans 61 h\u00f4pitaux, via un questionnaire. Apr\u00e8s analyse des donn\u00e9es, les conclusions sont les suivantes\u2009:<\/p>\n<ul>\n<li>\u2009les professionnels sanitaires montrent un manque d\u2019int\u00e9r\u00eat dans la gestion des co\u00fbts de leur activit\u00e9. D\u2019autre part, les services cliniques n\u2019utilisent pas r\u00e9guli\u00e8rement l\u2019information concernant la gestion dans leurs prises de d\u00e9cisions\u2009;<\/li>\n<li>\u2009en ce qui concerne l\u2019information que manient les services cliniques, en g\u00e9n\u00e9ral elle n\u2019est pas compl\u00e8te et centr\u00e9e sur l\u2019activit\u00e9 d\u2019aide\u2009; il existe des difficult\u00e9s dans l\u2019\u00e9laboration de l\u2019information d\u00e9riv\u00e9e, dues en partie au manque de formation du personnel en mati\u00e8re de gestion (codage clinique\u2026).<\/li>\n<\/ul>\n<p>La deuxi\u00e8me \u00e9tude\u2008<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(22)<\/sup> avait pour but d\u2019\u00e9valuer l\u2019applicabilit\u00e9 des syst\u00e8mes d\u2019<em>enterprise resource planing<\/em> (ERP) \u2013 syst\u00e8mes qui int\u00e8grent l\u2019information clinique, diagnostique et \u00e9conomique \u2013 dans les h\u00f4pitaux. Une \u00e9tude de cas a \u00e9t\u00e9 r\u00e9alis\u00e9e \u00e0 la fondation de l\u2019h\u00f4pital Alcorc\u00f3n de Madrid. Cet h\u00f4pital a \u00e9t\u00e9 construit en 1996, sous la loi du 17 juin 1996 et de ses nouvelles formes de gestion du syst\u00e8me national de sant\u00e9. Les membres constitutifs de la Fondation ont d\u00e9cid\u00e9 l\u2019implantation du syst\u00e8me int\u00e9gr\u00e9 pour une gestion efficace et efficiente. Parmi les conclusions obtenues\u2009:<\/p>\n<ul>\n<li>il n\u2019y a pas eu de r\u00e9sistance au changement de la part du personnel, sans doute parce que l\u2019implantation du syst\u00e8me a co\u00efncid\u00e9 avec l\u2019ouverture de l\u2019h\u00f4pital et que, par cons\u00e9quent, chaque membre du personnel savait devoir utiliser le syst\u00e8me\u2009;<\/li>\n<li>la culture des diff\u00e9rents groupes de pression qui composent l\u2019h\u00f4pital a fait que l\u2019utilisation du syst\u00e8me n\u2019est pas optimale, ni conforme \u00e0 ce qui est attendu. Le syst\u00e8me est g\u00e9r\u00e9 de mani\u00e8re inefficace \u00e0 cause de l\u2019int\u00e9gration incompl\u00e8te de l\u2019information\u2009;<\/li>\n<li>le personnel m\u00e9dical est g\u00e9n\u00e9ralement satisfait du syst\u00e8me\u2009: le personnel soignant peut disposer sur n\u2019importe quel ordinateur de l\u2019historique du patient (examens pratiqu\u00e9s, contr\u00f4les, soins\u2026).<\/li>\n<\/ul>\n<h1>Conclusion<\/h1>\n<p>Un h\u00f4pital est un lieu vers lequel convergent chaque jour un grand nombre de personnes. Son implantation a un impact \u00e9conomique positif, directement (frais en personnel, consommation de biens et services) et indirectement (commerces, pharmacies, caf\u00e9t\u00e9rias, etc.). Toutefois, on le sait, l\u2019h\u00f4pital dispose de ressources limit\u00e9es. Le syst\u00e8me de financement des h\u00f4pitaux publics est r\u00e9trospectif et, par cons\u00e9quent, doit \u00eatre g\u00e9r\u00e9 de mani\u00e8re efficace sous peine de devoir fermer une certaine partie de l\u2019h\u00f4pital ou de se passer d\u2019un service, avec un pr\u00e9judice cons\u00e9quent pour les patients. Pour une bonne gestion, il faut disposer des outils ad\u00e9quats et de l\u2019appui et de la collaboration du personnel.<\/p>\n<script>function PlayerjsAsync(){} if(window[\"Playerjs\"]){PlayerjsAsync();}<\/script>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>\u00c0 partir de deux \u00e9tudes, les auteurs ont cherch\u00e9 \u00e0 mettre en \u00e9vidence les chocs culturels qui existent entre les gestionnaires hospitaliers et le personnel clinique (m\u00e9decins, infirmiers\u2026). 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