{"id":15698,"date":"2014-07-01T00:00:00","date_gmt":"2014-06-30T22:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/ricom-web.com\/gestions-hospitalieres\/preferences-informationnelles-des-gestionnaires-hospitaliers\/"},"modified":"2018-03-07T16:14:35","modified_gmt":"2018-03-07T15:14:35","slug":"preferences-informationnelles-des-gestionnaires-hospitaliers","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/preferences-informationnelles-des-gestionnaires-hospitaliers\/","title":{"rendered":"Pr\u00e9f\u00e9rences informationnelles des gestionnaires hospitaliers"},"content":{"rendered":"Temps de lecture\u00a0: <\/span> 10<\/span> minutes<\/span><\/span>

Pour une meilleure connaissance de la \u00ab\u2009gestion\u2009\u00bb, des disciplines se sont focalis\u00e9es sur l\u2019\u00e9tude du comportement r\u00e9el des gestionnaires. Le Managerial Work Job and Behaviors (MWJB) a ainsi fourni plusieurs cat\u00e9gories de mod\u00e8les d\u00e9crivant le travail du gestionnaire(1)<\/sup>. Parmi ces mod\u00e8les, nous \u00e9voquons celui de Mintzberg qui d\u00e9taille le travail du manager sous forme de caract\u00e9ristiques communes et de r\u00f4les. Toujours selon Mintzberg, un certain nombre de variables peuvent influencer le travail du manager\u2009: son style personnel, la forme de l\u2019organisation, le contexte culturel (2)<\/sup>\u2026<\/p>\n

Nous avons voulu tester cette variabilit\u00e9 et choisi une composante principale du travail du gestionnaire \u2013 l\u2019information pour la prise de d\u00e9cision \u2013 et un terrain de gestion particulier\u2009: le centre hospitalier universitaire Ibn Sina, \u00e0 Rabat, pour tenter de r\u00e9pondre \u00e0 la question de recherche suivante\u2009: afin de remplir son r\u00f4le d\u00e9cisionnel, est-ce que les pr\u00e9f\u00e9rences informationnelles du gestionnaire hospitalier du CHU Ibn Sina diff\u00e8rent de celles d\u00e9crites par Mintzberg\u2009?<\/p>\n

Revue de la litt\u00e9rature<\/h1>\n

Mintzberg a \u00e9labor\u00e9 deux mod\u00e8les. Le premier, pr\u00e9sent\u00e9 en 1973, a remis en cause des notions qui faisaient \u00e9cole\u2009(3)<\/sup>. Il l\u2019a articul\u00e9 en deux composantes\u2009: les caract\u00e9ristiques du travail des cadres et leurs r\u00f4les professionnels\u2009(4)<\/sup>. Une trentaine d\u2019ann\u00e9es plus tard, il s\u2019est pench\u00e9 sur la m\u00eame th\u00e9matique\u2009(5)<\/sup> et le r\u00e9sultat consiste en une \u00e9volution h\u00e9t\u00e9rog\u00e8ne du mod\u00e8le. Ainsi, si les conclusions relatives aux caract\u00e9ristiques du travail des cadres ont \u00e9t\u00e9 confirm\u00e9es et maintenues, celles relatives au contenu du management ont \u00e9t\u00e9 profond\u00e9ment revues.<\/p>\n

En rapport avec \u00ab\u2009l\u2019information et la prise de d\u00e9cision\u2009\u00bb, Mintzberg a formul\u00e9 les caract\u00e9ristiques suivantes du travail du manager\u2009:<\/p>\n

    \n
  • fragmentation et interruption\u2009: le manager subit dans son travail des interruptions fr\u00e9quentes auxquelles il ne semble pas se soustraire. La raison principale est qu\u2019il ne veut pas obstruer la remont\u00e9e des informations\u2009(6)<\/sup>\u2009;<\/li>\n
  • la pr\u00e9f\u00e9rence pour les communications informelles et verbales\u2009(7)<\/sup>. Entre 60 et 90\u2009% du travail du manager se fait verbalement. De m\u00eame, il a tendance \u00e0 privil\u00e9gier la communication informelle (les on-dit, les rumeurs\u2026) et les contacts interpersonnels\u2009;<\/li>\n
  • le manager occupe une position centrale \u00e0 partir de laquelle il exerce le management en trois plans\u2009: par l\u2019information, avec les personnes et pour l\u2019action. \u00c0 ce niveau, il est en qu\u00eate de toute information, aussi bien interne qu\u2019externe, qui peut lui \u00eatre utile\u2009; et le r\u00e9seau qu\u2019il a pr\u00e9alablement \u00e9tabli en constitue une source tr\u00e8s riche. Par cons\u00e9quent, il devient l\u2019\u00e9l\u00e9ment le mieux inform\u00e9 de son unit\u00e9. De ce fait, lorsqu\u2019il veut d\u00e9l\u00e9guer, il rencontre une difficult\u00e9 en raison de la perte de temps qu\u2019il aurait \u00e0 subir pour transmettre les informations n\u00e9cessaires au d\u00e9l\u00e9gataire\u2009: c\u2019est ce que Mintzberg appelle le \u00ab\u2009dilemme de la d\u00e9l\u00e9gation\u2009\u00bb. Ce qui pourrait le pousser \u00e0 effectuer lui-m\u00eame la t\u00e2che ou l\u2019activit\u00e9, et donc de ne pas d\u00e9l\u00e9guer\u2009(8)<\/sup>.<\/li>\n<\/ul>\n

    Le choix du mod\u00e8le de Mintzberg<\/h2>\n

    Il s\u2019agit d\u2019un mod\u00e8le r\u00e9cent qui a b\u00e9n\u00e9fici\u00e9 d\u2019une trentaine d\u2019ann\u00e9es de retour d\u2019exp\u00e9rience de la part de son auteur. Il a ainsi \u00e9t\u00e9 le centre d\u2019int\u00e9r\u00eat de plusieurs \u00e9tudes et certaines de ses propositions ont \u00e9t\u00e9 retrouv\u00e9es\u2009(9)<\/sup>. Il a \u00e9t\u00e9 cit\u00e9 comme faisant partie de six recherches \u2013 avec celles de Hemphill, Phesey, Sayles, Kotter et Stewart \u2013 qui ont formul\u00e9 ensemble une liste assez repr\u00e9sentative du contenu du travail manag\u00e9rial\u2009(10)<\/sup>. Ainsi, malgr\u00e9 les critiques\u2009(11)<\/sup>, le mod\u00e8le de Mintzberg a apport\u00e9 un \u00e9clairage tr\u00e8s consistant\u00a0 du travail manag\u00e9rial.<\/p>\n

    La troisi\u00e8me raison est en rapport avec la difficult\u00e9, voire l\u2019impossibilit\u00e9 de concevoir un mod\u00e8le \u00ab\u2009f\u00e9d\u00e9rateur\u2009\u00bb qui synth\u00e9tise les r\u00e9sultats obtenus par l\u2019ensemble des \u00e9tudes en mati\u00e8re de MWJB(12)<\/sup>.<\/p>\n

    Mat\u00e9riel et m\u00e9thodes<\/h1>\n

    Hypoth\u00e8ses de recherche<\/h2>\n
      \n
    • Concernant le syst\u00e8me d\u2019information formelle, le gestionnaire est\u2009:
      \n– insatisfait de l\u2019apport informationnel du courrier\u2009;
      \n– insatisfait de l\u2019apport informationnel des rapports p\u00e9riodiques\u2009\u2009;
      \n– satisfait de l\u2019apport informationnel des r\u00e9unions programm\u00e9es.<\/li>\n
    • Concernant le syst\u00e8me d\u2019information informelle, le gestionnaire est\u2009:
      \n– satisfait si on l\u2019interrompt pour lui apporter de l\u2019information professionnelle actuelle\u2009;
      \n– satisfait de l\u2019apport informationnel des conversations t\u00e9l\u00e9phoniques\u2009;
      \n– satisfait de l\u2019apport informationnel des tourn\u00e9es\u2009;
      \n– satisfait de l\u2019apport informationnel des discussions conviviales\u2009;
      \n– insatisfait de l\u2019apport informationnel de la messagerie \u00e9lectronique.<\/li>\n
    • En rapport avec sa position de manager comme v\u00e9ritable base de donn\u00e9es de son organisation et le dilemme de la d\u00e9l\u00e9gation, le gestionnaire ressent une difficult\u00e9 pour d\u00e9l\u00e9guer, et ce en raison du temps qu\u2019il lui faut pour transmettre l\u2019information n\u00e9cessaire \u00e0 la personne charg\u00e9e de r\u00e9aliser l\u2019activit\u00e9. R\u00e9sultat\u2009: il r\u00e9alise l\u2019activit\u00e9 lui-m\u00eame.<\/li>\n
    • Appr\u00e9ciation de la variation de l\u2019ensemble des r\u00e9sultats en fonction du sexe, du type de responsabilit\u00e9 (strat\u00e9gique, tactique ou op\u00e9rationnelle) et de la nature de la responsabilit\u00e9 (administrative ou clinique).<\/li>\n<\/ul>\n

      Collecte des donn\u00e9es<\/h2>\n

      Pour v\u00e9rifier les hypoth\u00e8ses de recherches susmentionn\u00e9es, nous avons con\u00e7u un questionnaire qui comporte trois parties\u2009:<\/p>\n

        \n
      • des informations \u00e9crites \u00e9manant du syst\u00e8me d\u2019information formelle\u2009;<\/li>\n
      • des informations verbales \u00e9manant du syst\u00e8me d\u2019information formelle\u2009;<\/li>\n
      • des informations \u00e9manant du syst\u00e8me d\u2019information informelle.<\/li>\n<\/ul>\n

        Avant son utilisation dans le cadre de cette \u00e9tude, nous avons test\u00e9 ce questionnaire aupr\u00e8s de 100 responsables et collect\u00e9 40\u00a0r\u00e9ponses que nous avons exploit\u00e9es pour am\u00e9lioration.<\/p>\n

        Terrain d\u2019\u00e9tude : le CHU Ibn Sina<\/h2>\n

        L\u2019\u00e9tude empirique proprement dite s\u2019est d\u00e9roul\u00e9e au CH Ibn Sina de Rabat, le plus ancien centre hospitalier universitaire au Maroc. De statut juridique d\u2019\u00e9tablissement public, il est constitu\u00e9 de dix \u00e9tablissements et d\u2019une direction g\u00e9n\u00e9rale. C\u2019est la plus importante structure hospitali\u00e8re au Maroc, tant sur le plan de l\u2019infrastructure que sur le plan de la performance.<\/p>\n

        La population objet de l\u2019\u00e9tude comporte 113\u00a0responsables administratifs et 77\u00a0responsables cliniciens. Ces derniers sont des m\u00e9decins, presque tous des enseignants universitaires. Sur l\u2019ensemble de ces 190\u00a0responsables, 99 ont renseign\u00e9 et retourn\u00e9 le questionnaire, soit 58\u00a0responsables administratifs\u00a0 et 41\u00a0chefs de services cliniques.<\/p>\n

        R\u00e9sultats<\/h1>\n

        Information formelle et informelle<\/h2>\n