{"id":15712,"date":"2014-09-01T00:00:00","date_gmt":"2014-08-31T22:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/ricom-web.com\/gestions-hospitalieres\/mise-en-oeuvre-des-reformes-du-financement-hospitalier\/"},"modified":"2018-03-07T15:52:53","modified_gmt":"2018-03-07T14:52:53","slug":"mise-en-oeuvre-des-reformes-du-financement-hospitalier","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/mise-en-oeuvre-des-reformes-du-financement-hospitalier\/","title":{"rendered":"Mise en \u0153uvre des r\u00e9formes du financement hospitalier"},"content":{"rendered":"<span class=\"span-reading-time rt-reading-time\" style=\"display: block;\"><span class=\"rt-label rt-prefix\">Temps de lecture\u00a0: <\/span> <span class=\"rt-time\"> 10<\/span> <span class=\"rt-label rt-postfix\">minutes<\/span><\/span><p>Le centre hospitalier Fran\u00e7ois-Quesnay de Mantes-la-Jolie est un \u00e9tablissement g\u00e9n\u00e9raliste de 604\u00a0lits et 105\u00a0places disposant d\u2019une offre de soins compl\u00e8te (MCO, SSR, Ehpad\/USLD, psychiatrie), implant\u00e9 en grande couronne parisienne, \u00e0 l\u2019or\u00e9e de la Normandie. Il dessert un bassin de population de 180\u2009000 personnes, un nombre d\u2019habitants qui a consid\u00e9rablement augment\u00e9 au cours des deux derni\u00e8res d\u00e9cennies en raison des co\u00fbts exorbitants de l\u2019immobilier de Paris et de sa proche banlieue.<\/p>\n<p>En parall\u00e8le, l\u2019h\u00f4pital a vu son activit\u00e9 cro\u00eetre, tant en hospitalisations qu\u2019en consultations. Cet \u00e9tat de fait, coupl\u00e9 \u00e0 la mise en \u0153uvre des r\u00e9formes successives du financement et en particulier concernant la tarification \u00e0 l\u2019activit\u00e9 (T2A), a eu un impact important sur le fonctionnement de l\u2019\u00e9tablissement en g\u00e9n\u00e9ral et en particulier sur celui du service client\u00e8le. Ce service est ainsi sorti de l\u2019ombre, n\u00e9cessitant de revoir de mani\u00e8re globale son organisation et son fonctionnement.<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#5415\">Tableau 1<\/button><div id=\"5415\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">Tableau 1<\/span><\/p>\n<h2>\u00c9volution de l\u2019activit\u00e9 du CH Fran\u00e7ois-Quesnay<\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone wp-image-22683 size-full\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2016\/09\/2014_411_15.png\" alt=\"2014_411_15\" width=\"600\" height=\"102\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2016\/09\/2014_411_15.png 600w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2016\/09\/2014_411_15-300x51.png 300w\" sizes=\"(max-width: 600px) 100vw, 600px\" \/><\/p>\n<\/div>\n<div class=\"c7b98032-172b-421d-ab8a-926f4fafc0ed\" style=\"display: none;\"><\/div>\n<h1>Le service client\u00e8le<\/h1>\n<p>Les quatre secteurs du service client\u00e8le qui prennent en charge administrativement les patients sont\u2009:<\/p>\n<ul>\n<li>le bureau des entr\u00e9es admissions\/hospitalisations\u2009;<\/li>\n<li>la caisse des consultations externes\u2009;<\/li>\n<li>la facturation p\u00f4le urgences\u2009;<\/li>\n<li>la prise en charge administrative psychiatrie, SSR, USLD\/Ehpad.<\/li>\n<\/ul>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#5416\">Tableau 2<\/button><div id=\"5416\" class=\"encadre collapse\"><h1>Tableau 2<\/h1>\n<h2>\u00c9volution des effectifs<\/h2>\n<h3>par secteur (ETP)<\/h3>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-medium wp-image-22684\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2016\/09\/2014_411_16-300x61.png\" alt=\"2014_411_16\" width=\"300\" height=\"61\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2016\/09\/2014_411_16-300x61.png 300w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2016\/09\/2014_411_16.png 600w\" sizes=\"(max-width: 300px) 100vw, 300px\" \/><\/p>\n<\/div>\n<div class=\"3c3be8a7-e5f5-487d-b0d1-002db49095d9\" style=\"display: none;\"><\/div>\n<p>Nous traiterons ici des trois premiers secteurs puisque ce sont eux qui sont concern\u00e9s par les plus r\u00e9centes r\u00e9formes du financement. Cela ne signifie pas pour autant que le quatri\u00e8me secteur n\u2019a pas fait l\u2019objet d\u2019actions de conduite du changement, en particulier dans le domaine du renforcement des comp\u00e9tences et de la professionnalisation.<\/p>\n<p>L\u2019augmentation de l\u2019activit\u00e9 en hospitalisation et en consultation, coupl\u00e9e au passage \u00e0 la T2A, a confront\u00e9 les personnels du service \u00e0 une double contrainte\u2009:<\/p>\n<ul>\n<li>augmenter leur productivit\u00e9 pour faire face au flux de patients \u00e0 accueillir et aux factures \u00e0 traiter\u2009;<\/li>\n<li>se professionnaliser en termes de facturation et assurer de nouvelles t\u00e2ches particuli\u00e8rement complexes.<\/li>\n<\/ul>\n<p>En effet, ce service accueillait traditionnellement des personnels soignants et ouvriers en reclassement, l\u2019aspect facturation y \u00e9tait plus ou moins laiss\u00e9 en d\u00e9sh\u00e9rence car peu important avant la T2A. Seule comptait l\u2019admission des patients. \u00c0 l\u2019arriv\u00e9e des r\u00e9formes, de nombreux personnels se sont trouv\u00e9s en difficult\u00e9 avec, pour cons\u00e9quences\u2009:<\/p>\n<ul>\n<li>un <em>turn-over<\/em> important\u2009: environ 15\u2009% du personnel a \u00e9t\u00e9 renouvel\u00e9 tous les ans jusqu\u2019en 2010\u2009;<\/li>\n<li>un absent\u00e9isme tr\u00e8s \u00e9lev\u00e9 (certains mois, en\u202f2009 et\u202f2010, il a cumul\u00e9 \u00e0 plus de 20\u2009%). En 2009, une moyenne de deux \u00e9quivalents temps plein (ETP) de remplacement a \u00e9t\u00e9 n\u00e9cessaire pour y faire face\u2009;<\/li>\n<li>des comp\u00e9tences inadapt\u00e9es, ayant pour r\u00e9sultat une cha\u00eene de facturation perfectible. \u00c0 la fin de l\u2019exercice 2009, 15,76\u2009% des dossiers d\u2019hospitalisation facturables n\u2019\u00e9taient pas factur\u00e9s en fin d\u2019exercice. En 2009, le taux de rejet B2 s\u2019\u00e9levait \u00e0 24\u2009% en consultation et \u00e0 12\u2009% en hospitalisation.<\/li>\n<\/ul>\n<p>\u00c0 compter de 2009, le centre hospitalier d\u00e9cide de mener une politique volontariste de conduite du changement visant \u00e0 la fois \u00e0 optimiser la cha\u00eene de facturation et \u00e0 am\u00e9liorer les conditions de travail des agents de la client\u00e8le tout en s\u2019attachant \u00e0 maintenir la qualit\u00e9 de l\u2019accueil de ses patients.<\/p>\n<p>Forte de ces objectifs, l\u2019action de l\u2019encadrement a port\u00e9 sur deux aspects\u2009:<\/p>\n<ul>\n<li>la professionnalisation et le renforcement des comp\u00e9tences,<\/li>\n<li>la r\u00e9organisation du service pour am\u00e9liorer les conditions de travail et responsabiliser les agents.<\/li>\n<\/ul>\n<h1>Professionnalisation et renforcement des comp\u00e9tences des agents<\/h1>\n<h2>La r\u00e9\u00e9criture des fiches de poste<\/h2>\n<p>Une refonte compl\u00e8te des fiches de poste a \u00e9t\u00e9 entreprise en\u202f2009 et\u202f2010. Les fiches de postes des agents client\u00e8le \u00e9taient en partie obsol\u00e8tes et ne refl\u00e9taient plus la r\u00e9alit\u00e9 des missions effectu\u00e9es.<\/p>\n<p>Certaines t\u00e2ches ne sont plus trait\u00e9es par ces secteurs, tels l\u2019\u00e9tat civil des naissances et le traitement papier de la facturation. En parall\u00e8le, de nouvelles t\u00e2ches sont apparues, par exemple le traitement des rejets issus de la t\u00e9l\u00e9transmission de la facturation (via la norme B2) ou encore l\u2019analyse des fichiers Vidhosp et RSF-ACE et l\u2019analyse des tableaux MaT2A sur la base Atih.<\/p>\n<p>Hormis au p\u00f4le de facturation urgences, o\u00f9 il est convenu que les agents n\u2019ont plus de mission d\u2019accueil administratif des patients et se concentrent sur les missions de facturation, les agents du bureau des entr\u00e9es hospitalisation et consultation externe continuent d\u2019exercer une double fonction\u2009: accueil administratif du patient\/constitution de son dossier et la facturation.<\/p>\n<h2>Mise en place d\u2019un programme de formation continue<\/h2>\n<p>La n\u00e9cessit\u00e9 de mettre en place un programme de formation pour les nouveaux arrivants et une mont\u00e9e en comp\u00e9tence des anciens s\u2019est impos\u00e9e comme une \u00e9vidence.<\/p>\n<p>Pour r\u00e9pondre \u00e0 cet enjeu, une politique de formation ambitieuse con\u00e7ue d\u00e8s 2010 pour prendre en compte l\u2019ensemble des besoins du service a \u00e9t\u00e9 mise en place en partenariat avec le service de formation continue de l\u2019\u00e9tablissement\u2009<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(2)<\/sup>. Ces formations peuvent \u00eatre mobilis\u00e9es pour les agents en fonction des n\u00e9cessit\u00e9s.<\/p>\n<blockquote><p>Hormis le gain pour l\u2019h\u00f4pital r\u00e9sultant de l\u2019harmonisation des pratiques professionnelles, les agents client\u00e8le ont un sentiment de s\u00e9curit\u00e9 et de confort dans un p\u00e9rim\u00e8tre mieux d\u00e9fini et une meilleure r\u00e9activit\u00e9 aux \u00e9volutions successives de leur activit\u00e9 professionnelle.<\/p><\/blockquote>\n<h2>Harmonisation des pratiques professionnelles<\/h2>\n<p>Le fonctionnement du service client\u00e8le reposait sur une transmission orale des informations, avec une compr\u00e9hension variable d\u2019un agent \u00e0 un autre. Afin d\u2019am\u00e9liorer la tra\u00e7abilit\u00e9 et la fiabilit\u00e9 des informations, le passage d\u2019une culture orale \u00e0 celle de l\u2019\u00e9crit s\u2019est av\u00e9r\u00e9 n\u00e9cessaire. L\u2019ensemble des proc\u00e9dures client\u00e8le est dor\u00e9navant trac\u00e9, r\u00e9pertori\u00e9 et accessible \u00e0 tous les agents (les modes op\u00e9ratoires sur l\u2019accueil du patient, les modes de gestion et la facturation des dossiers, l\u2019identitovigilance, les proc\u00e9dures de gestion des mouvements, les diff\u00e9rents circuits patients\u2026).<\/p>\n<p>Hormis le gain pour l\u2019h\u00f4pital r\u00e9sultant de l\u2019harmonisation des pratiques professionnelles, il r\u00e9sulte pour les agents client\u00e8le un sentiment de s\u00e9curit\u00e9 et de confort dans un p\u00e9rim\u00e8tre mieux d\u00e9fini et une meilleure r\u00e9activit\u00e9 aux \u00e9volutions successives de leur activit\u00e9 professionnelle.<\/p>\n<p>Les actions men\u00e9es sur le management du service ont \u00e9t\u00e9 compl\u00e9t\u00e9es par la conception et la mise en place d\u2019une r\u00e9organisation optimale, afin de servir ult\u00e9rieurement de levier efficace dans le cadre du passage \u00e0 la facturation au fil de l\u2019eau (la facturation individuelle des \u00e9tablissements de sant\u00e9 &#8211; Fides).<\/p>\n<h1>La r\u00e9organisation du service client\u00e8le<\/h1>\n<p>Les proc\u00e9dures op\u00e9rationnelles mises en place par les grandes organisations telles que les \u00e9tablissements de sant\u00e9 conduisent souvent \u00e0 l\u2019anonymisation des prestations individuelles.<\/p>\n<p>Cela n\u2019est pas sp\u00e9cifique \u00e0 l\u2019h\u00f4pital\u2009: toutes les structures publiques et priv\u00e9es d\u2019une certaine taille se retrouvent confront\u00e9es \u00e0 ce ph\u00e9nom\u00e8ne.<\/p>\n<p>Il s\u2019ensuit un sentiment de responsabilit\u00e9 dilu\u00e9e au sein du personnel employ\u00e9 et une solidarit\u00e9 professionnelle et interprofessionnelle relative (c\u2019est souvent le probl\u00e8me de l\u2019autre).<\/p>\n<p>Or, la T2A et la Fides n\u00e9cessitent des acteurs impliqu\u00e9s, comp\u00e9tents et ayant le souci de la qualit\u00e9 du service rendu, \u00e0 la fois \u00e0 l\u2019\u00e9gard du patient, qui est au c\u0153ur du dispositif, mais aussi \u00e0 l\u2019\u00e9gard des recettes g\u00e9n\u00e9r\u00e9es par leur prestation professionnelle. D\u00e8s lors a \u00e9merg\u00e9 l\u2019id\u00e9e d\u2019une personnalisation du travail au service client\u00e8le. Cette r\u00e9organisation s\u2019articule autour de deux axes majeurs\u2009:<\/p>\n<ul>\n<li>une sectorisation et une sp\u00e9cialisation de la facturation T2A, \u00e0 l\u2019oppos\u00e9 d\u2019une polyvalence compl\u00e8te\u2009;<\/li>\n<li>une organisation par p\u00f4le m\u00e9dico-clinique calqu\u00e9e sur l\u2019organisation m\u00e9dicale de l\u2019\u00e9tablissement au sein des secteurs hospitalisation et consultation.<\/li>\n<\/ul>\n<blockquote><p>\u00catre gestionnaire administratif au service client\u00e8le, c\u2019est disposer d\u2019une comp\u00e9tence non interchangeable et tr\u00e8s demand\u00e9e par les \u00e9tablissements de sant\u00e9, qui ont bien compris l\u2019enjeu d\u2019avoir des personnels d\u2019admission et de facturation de qualit\u00e9.<\/p><\/blockquote>\n<h2>Mise en place d\u2019une sectorisation de la facturation T2A<\/h2>\n<p>Les \u00e9quipes client\u00e8le sont sp\u00e9cialis\u00e9es par secteur\u2009: hospitalisations, consultations et urgences, car la facturation hospitali\u00e8re est d\u2019une grande diversit\u00e9 et complexit\u00e9 \u00e0 l\u2019int\u00e9rieur de son domaine.<\/p>\n<p>En effet, dans le secteur de l\u2019hospitalisation, les agents doivent jongler entre les logiques de prix de journ\u00e9e et les groupes homog\u00e8nes de s\u00e9jour (GHS), n\u00e9cessitant une articulation avec le d\u00e9partement d\u2019information m\u00e9dicale (DIM), alors qu\u2019aux consultations externes, il est imp\u00e9ratif de bien comprendre la nomenclature g\u00e9n\u00e9rale des actes professionnels (NGAP), la classification commune des actes m\u00e9dicaux (CCAM) et le parcours de soin.<\/p>\n<p>Pour le secteur de la facturation des urgences, d\u2019une part il y a l\u2019enjeu financier \u00e0 travers un mode de financement sp\u00e9cifique (forfait d\u2019accueil et de traitement des urgences [ATU] et le forfait annuel urgences [FAU]), d\u2019autre part il convient de bien ma\u00eetriser les interfaces entre les logiciels m\u00e9tiers et le dossier patient informatis\u00e9 pour un recensement exhaustif des consultations et actes effectu\u00e9s par le personnel m\u00e9dical et param\u00e9dical.<\/p>\n<p>Avant 2009, le secteur des hospitalisations et le secteur des consultations externes constituaient d\u00e9j\u00e0 deux secteurs distincts. La mise en \u0153uvre de la sectorisation a permis la cr\u00e9ation d\u2019un p\u00f4le de facturation urgence distinct, constitu\u00e9 de quatre ETP qui g\u00e8rent la facturation de tous les passages aux urgences (adultes, gyn\u00e9co-obst\u00e9trique, p\u00e9diatrique), ainsi que celle de tous les actes associ\u00e9s. L\u2019organisation de la cha\u00eene de facturation des passages aux urgences a \u00e9t\u00e9 enti\u00e8rement repens\u00e9e pour aboutir \u00e0 une r\u00e9elle optimisation des recettes. Ainsi, les agents client\u00e8le \u00e0 l\u2019accueil du service urgence ont \u00e9t\u00e9 remplac\u00e9s par des aides-soignants d\u2019accueil (ASA), form\u00e9s pour r\u00e9colter l\u2019ensemble des informations n\u00e9cessaires \u00e0 la bonne facturation des dossiers par les agents client\u00e8le. Cette r\u00e9organisation a abouti en 2012.<\/p>\n<h2>Une organisation du travail par p\u00f4le m\u00e9dico-clinique<\/h2>\n<p>Le secteur hospitalisations a \u00e9t\u00e9 r\u00e9parti en trois p\u00f4les, m\u00e9decine, chirurgie et femme\/enfant, compos\u00e9 de trois ou quatre agents. Cette r\u00e9partition correspond au d\u00e9coupage en p\u00f4les m\u00e9dico-cliniques de l\u2019\u00e9tablissement. Deux agents ont \u00e9t\u00e9 sp\u00e9cifiquement d\u00e9di\u00e9s au traitement des dossiers de facturation complexes dits de \u00ab\u2009contentieux\u2009\u00bb. Ces agents de contentieux ne font pas de guichet.<\/p>\n<p>L\u2019organisation du travail se fait de la mani\u00e8re suivante. Pendant une semaine, un agent du p\u00f4le est d\u00e9tach\u00e9 au guichet, accueille et constitue le dossier administratif des patients quel que soit leur p\u00f4le d\u2019hospitalisation. Ses coll\u00e8gues du p\u00f4le, rest\u00e9s en facturation, traitent les dossiers class\u00e9s par p\u00f4les. Ce sera ensuite \u00e0 l\u2019un d\u2019eux de \u00ab\u2009monter\u2009\u00bb une semaine au guichet. Ainsi, pour le secteur des hospitalisations, trois guichets sont ouverts dans la journ\u00e9e pour l\u2019accueil administratif des patients.<\/p>\n<p>Si l\u2019organisation en p\u00f4les au secteur des hospitalisations a \u00e9t\u00e9 relativement ais\u00e9e, l\u2019id\u00e9e d\u2019une personnalisation du travail aux soins externes s\u2019est av\u00e9r\u00e9e plus complexe \u00e0 concevoir et \u00e0 mettre en \u0153uvre. En effet, ce service conna\u00eet souvent un sentiment d\u2019anonymisation du travail par excellence, sentiment amplifi\u00e9 par la volum\u00e9trie (plus de 100\u2009000 passages par an) et l\u2019id\u00e9e d\u2019une personnalisation du travail semblait, de prime abord, incompatible avec le fonctionnement classique de ce service.<\/p>\n<p>Le secteur des consultations externes a \u00e9t\u00e9 organis\u00e9 de la m\u00eame mani\u00e8re et a \u00e9t\u00e9 dot\u00e9 d\u2019un p\u00f4le suppl\u00e9mentaire dit \u00ab\u2009m\u00e9dico-technique\u2009\u00bb pour g\u00e9rer la facturation de l\u2019imagerie m\u00e9dicale (publique et priv\u00e9e) et une partie du contentieux.<\/p>\n<p>Le d\u00e9ploiement du projet a \u00e9t\u00e9 plus long \u00e0 mettre en \u0153uvre. Il a n\u00e9cessit\u00e9 plus de r\u00e9flexion et a \u00e9t\u00e9 d\u00e9clin\u00e9 en trois \u00e9tapes\u2009:<\/p>\n<ul>\n<li>la n\u00e9cessit\u00e9 d\u2019une r\u00e9elle connaissance et ma\u00eetrise des flux (plus de 100\u2009000 passages\/an). Un \u00e9tat des lieux par un prestataire ext\u00e9rieur sur les circuits de patients externes a \u00e9t\u00e9 n\u00e9cessaire pour identifier les flux et les circuits\u2009;<\/li>\n<li>r\u00e9partir le temps de gestion-facturation n\u00e9cessaire dans le cadre de la pr\u00e9paration \u00e0 la Fides sans pour autant nuire au temps r\u00e9serv\u00e9 \u00e0 l\u2019accueil patient tout en restant \u00e0 effectif constant\u2009;<\/li>\n<li>identifier les consultations qui n\u00e9cessitent un accueil administratif pr\u00e9alable \u00e0 la consultation m\u00e9dicale de celles pour lesquelles ce n\u2019est pas n\u00e9cessaire et am\u00e9nager les circuits en ce sens (pr\u00e9admissions ou pr\u00e9consultations).<\/li>\n<\/ul>\n<h2>La prestation individuelle\u2009un portefeuille par agent<\/h2>\n<p>La personnalisation du travail est \u00e9galement organis\u00e9e \u00e0 travers la constitution d\u2019un portefeuille de dossiers de patients par agent. Ainsi, chaque agent est responsable de ses dossiers, qu\u2019il est charg\u00e9 de g\u00e9rer int\u00e9gralement.<\/p>\n<p>Un <em>reporting<\/em> et des tableaux de bord individuels ont pu \u00eatre mis en place et cette \u00e9volution a \u00e9t\u00e9 bien v\u00e9cue, voire r\u00e9clam\u00e9e par certains agents.<\/p>\n<h1>Bilan de la professionnalisation et de la r\u00e9organisation<\/h1>\n<h2>Un gage de qualit\u00e9 pour la prise en charge du patient<\/h2>\n<p>La personnalisation du travail du service client\u00e8le constitue un avantage \u00e9vident pour le patient, confront\u00e9 \u00e0 la complexe et parfois intimidante organisation que constitue un \u00e9tablissement de sant\u00e9, pr\u00e9occup\u00e9 par un probl\u00e8me de sant\u00e9 personnel ou par celui d\u2019un proche. Cette personnalisation de la prise en charge administrative de son passage \u00e0 l\u2019h\u00f4pital est plus rassurante et confortable.<\/p>\n<p>Si celle-ci se r\u00e9v\u00e8le probl\u00e9matique (ouverture de droits\u2026), le lien est fait aussit\u00f4t avec le service de soins et le service social. L\u2019agent en charge du dossier du patient fournit ensuite \u00e0 celui-ci un retour sur les d\u00e9marches entreprises pour r\u00e9soudre le probl\u00e8me et apporte une r\u00e9ponse adapt\u00e9e. Le patient est ainsi toujours assur\u00e9 d\u2019avoir le m\u00eame interlocuteur pour son dossier, d\u2019o\u00f9 un sentiment de s\u00e9curit\u00e9 et l\u2019impression d\u2019avoir affaire \u00e0 une organisation plus humaine.<\/p>\n<h2>Une meilleure articulation avec les services de soins<\/h2>\n<p>\u00c0 travers la mise en place des diff\u00e9rents p\u00f4les de facturation calqu\u00e9s sur l\u2019organisation m\u00e9dicale de l\u2019h\u00f4pital, les \u00e9quipes m\u00e9dicales, param\u00e9dicales et les secr\u00e9tariats m\u00e9dicaux ont pu mesurer l\u2019avantage d\u2019avoir toujours affaire aux m\u00eames agents du service client\u00e8le. Le d\u00e9veloppement des relations interprofessionnelles s\u2019en trouve grandement facilit\u00e9, permettant de r\u00e9gler plus ais\u00e9ment les dossiers d\u00e9licats.<\/p>\n<p>Le sentiment d\u2019\u00eatre sur une cha\u00eene au niveau de la prise en charge du patient s\u2019en trouve renforc\u00e9, et la n\u00e9cessit\u00e9 de bien articuler son travail et ses actions avec les autres acteurs intervenant dans la prise en charge du patient est d\u00e8s lors comprise par tous.<\/p>\n<p>Cela conduit \u00e0 la r\u00e9duction des tensions improductives et la plupart des conflits potentiels sont d\u00e9jou\u00e9s, m\u00eame lorsque les logiques administratives et soignantes semblent s\u2019opposer de prime abord.<\/p>\n<h2>Une am\u00e9lioration des conditions de travail des agents<\/h2>\n<p>L\u2019existence des p\u00f4les a d\u00e9velopp\u00e9 un sentiment de solidarit\u00e9 entre les agents et la n\u00e9cessit\u00e9 de bien collaborer avec les coll\u00e8gues du m\u00eame p\u00f4le pour un travail optimal s\u2019av\u00e8re indispensable.<\/p>\n<p>\u00c0 noter \u00e9galement un renforcement de l\u2019autonomie des agents, notamment \u00e0 travers la capacit\u00e9 de s\u2019organiser concernant les absences (cong\u00e9s, RTT\u2026) au lieu de se reposer uniquement sur l\u2019encadrement du service pour trouver des solutions.<\/p>\n<p>S\u2019agissant du portefeuille individuel de dossiers, celui-ci permet \u00e0 l\u2019agent de bien conna\u00eetre le p\u00e9rim\u00e8tre de son travail. L\u2019agent est autonome au niveau de son organisation dans les limites fix\u00e9es par l\u2019encadrement du service, avec un objectif pr\u00e9cis\u2009: facturer au plus vite et le mieux possible.<\/p>\n<p>S\u2019ensuit une responsabilisation accrue, une meilleure anticipation des difficult\u00e9s \u00e9ventuelles et une meilleure gestion des dossiers \u00e0 probl\u00e8mes, lesquels, auparavant, pouvaient parfois \u00eatre laiss\u00e9s de c\u00f4t\u00e9, avant d\u2019\u00eatre repris en \u00ab\u2009catastrophe\u2009\u00bb au moment de la cl\u00f4ture d\u2019exercice.<\/p>\n<p>Pour l\u2019encadrement interm\u00e9diaire et sup\u00e9rieur, la sectorisation et l\u2019individualisation de la prestation fournie \u00e0 travers le dispositif de portefeuille permettent un suivi et la mise en place d\u2019un accompagnement appropri\u00e9 \u00e0 chaque agent et, sur ce point, la r\u00e9action des agents face \u00e0 cette r\u00e9forme s\u2019est av\u00e9r\u00e9e tr\u00e8s positive.<\/p>\n<p>La personnalisation du travail ne semble pas \u00eatre v\u00e9cue comme un instrument de surveillance de la part de l\u2019encadrement, et elle permet aux agents de valoriser leur travail. Cela a permis aussi la mise en place d\u2019objectifs personnalis\u00e9s dans le cadre de l\u2019\u00e9valuation des pratiques professionnelles.<\/p>\n<p>L\u2019ensemble des actions mises en \u0153uvre a eu de r\u00e9elles cons\u00e9quences sur le <em>turn-over<\/em> du service. D\u00e8s 2011, celui-ci ne met plus en difficult\u00e9 le service. En 2013, aucune demande de changement de service ni de mutation n\u2019a \u00e9t\u00e9 enregistr\u00e9e dans ces secteurs. Le taux d\u2019absent\u00e9isme a fortement diminu\u00e9 \u00e0 compter de 2011, pour se stabiliser \u00e0 une hauteur raisonnable et comparable \u00e0 d\u2019autres services administratifs (8\u2009% en moyenne).<\/p>\n<p>Inscrit dans la cha\u00eene de facturation-recouvrement, le service client\u00e8le participe pleinement au recouvrement des recettes hospitali\u00e8res. D\u00e9sormais, 100\u2009% des dossiers d\u2019hospitalisation facturables sont factur\u00e9s et transmis tous les mois\u2009; pour les consultations externes, cela atteint 95\u2009%. Les rejets B2 sont en constante am\u00e9lioration (3\u2009% en hospitalisation, 11\u2009% en consultation).<\/p>\n<h1>Conclusion<\/h1>\n<p>\u00c0 l\u2019\u00e8re o\u00f9 le concept de maltraitance \u00ab\u2009ordinaire\u2009\u00bb ou institutionnelle est \u00e9voqu\u00e9 par la Haute Autorit\u00e9 de sant\u00e9 (HAS) pour d\u00e9crire le sentiment des usagers vis-\u00e0-vis de l\u2019institution hospitali\u00e8re, le besoin de concilier les logiques financi\u00e8re, logistique et soignante pour r\u00e9pondre aux besoins des patients est plus que jamais d\u2019actualit\u00e9.<\/p>\n<p>L\u2019exp\u00e9rience de l\u2019h\u00f4pital de Mantes-la-Jolie n\u2019est certes pas unique en France mais la personnalisation du travail ainsi d\u00e9ploy\u00e9e a pour objectif d\u2019apporter une v\u00e9ritable qualit\u00e9 du service rendu \u00e0 l\u2019usager \u00e0 travers une organisation plus humaine, tout en consolidant l\u2019entr\u00e9e des recettes de l\u2019\u00e9tablissement.<\/p>\n<p>Or, \u00eatre gestionnaire administratif au service client\u00e8le est aujourd\u2019hui un m\u00e9tier \u00e0 part enti\u00e8re. C\u2019est disposer d\u2019une comp\u00e9tence non interchangeable et tr\u00e8s demand\u00e9e par les \u00e9tablissements de sant\u00e9, qui ont bien compris l\u2019enjeu d\u2019avoir des personnels d\u2019admission et de facturation de qualit\u00e9. Une valorisation du travail \u00e0 travers la personnalisation de la prestation facturi\u00e8re rendue est efficace. Se pose alors la question d\u2019une r\u00e9elle revalorisation de leur statut et de la reconnaissance de cette sp\u00e9cialit\u00e9 au sein des \u00e9tablissements de sant\u00e9\u2026<\/p>\n<script>function PlayerjsAsync(){} if(window[\"Playerjs\"]){PlayerjsAsync();}<\/script>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Depuis 2004, le mode de financement des h\u00f4pitaux publics a consid\u00e9rablement \u00e9volu\u00e9, avec des impacts cons\u00e9quents sur leur organisation et leur circuit de facturation. 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