{"id":15721,"date":"2014-10-01T00:00:00","date_gmt":"2014-09-30T22:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/ricom-web.com\/gestions-hospitalieres\/dialogue-social-local\/"},"modified":"2018-03-07T15:40:49","modified_gmt":"2018-03-07T14:40:49","slug":"dialogue-social-local","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/dialogue-social-local\/","title":{"rendered":"Dialogue social local"},"content":{"rendered":"Temps de lecture\u00a0: <\/span> 13<\/span> minutes<\/span><\/span>

De la relation interpersonnelle \u00e0 la n\u00e9gociation collective, de la gestion des conflits \u00e0 la veille sociale, de la gestion de cas individuels \u00e0 celle des organisations de travail, du management des projets \u00e0 la communication institutionnelle, le dialogue social recouvre une pluralit\u00e9 et une diversit\u00e9 de pratiques plus ou moins quotidiennes pour les managers des \u00e9tablissements publics de sant\u00e9.<\/p>\n

Le dialogue social est un enjeu des droits fondamentaux des salari\u00e9s que sont le droit \u00e0 la participation et le droit syndical. Le code du travail donne obligation \u00e0 l\u2019employeur d\u2019assurer la sant\u00e9 et la s\u00e9curit\u00e9 des travailleurs, d\u2019\u00e9valuer et de pr\u00e9venir les risques professionnels. Le dialogue social est un \u00e9l\u00e9ment de cette politique. Il d\u00e9signe ainsi, certes, les relations formelles, r\u00e9glementaires, entre l\u2019employeur et les repr\u00e9sentants des salari\u00e9s mais aussi l\u2019ensemble des interactions entre la direction, les repr\u00e9sentants du personnel, l\u2019encadrement et les salari\u00e9s.<\/p>\n

La loi du 5 juillet 2010 relative \u00e0 la r\u00e9novation du dialogue social dans la fonction publique \u00e9largit le champ de la n\u00e9gociation du niveau national au niveau local\u2009(1)<\/sup>. La fonction publique hospitali\u00e8re, au m\u00eame titre que les autres, est ainsi invit\u00e9e, au-del\u00e0 de sa culture de la concertation, \u00e0 intensifier sa pratique de la n\u00e9gociation au niveau de chaque \u00e9tablissement. Ce champ de n\u00e9gociation locale\u2009(2)<\/sup> recoupe celui des comp\u00e9tences des directions, notamment certaines de la direction des soins.<\/p>\n

Le \u00ab\u2009pacte de confiance\u2009\u00bb propose de reconna\u00eetre et r\u00e9affirmer le r\u00f4le des cadres\u2009: ils sont ainsi plus particuli\u00e8rement invit\u00e9s \u00e0 se mobiliser sur les sujets concernant les ressources humaines et le dialogue social en liaison avec le directeur des ressources humaines (DRH) et le directeur des soins (DS). Le dialogue social est ainsi consid\u00e9r\u00e9 comme un enjeu de performance et d\u2019efficacit\u00e9.<\/p>\n

Directeur des soins et dialogue social local<\/h1>\n

Le directeur des soins dirige l\u2019activit\u00e9 d\u2019une part importante des personnels des \u00e9tablissements de sant\u00e9\u2009: personnels des m\u00e9tiers param\u00e9dicaux de fili\u00e8re infirmi\u00e8re, de r\u00e9\u00e9ducation et m\u00e9dicotechnique relevant du titre\u00a0IV de la fonction publique hospitali\u00e8re. Ayant une fonction reconnue dans le domaine de la gestion et du management des ressources humaines, il est convi\u00e9 \u00e0 participer aux instances de dialogue social que sont le comit\u00e9 technique d\u2019\u00e9tablissement (CTE) et le comit\u00e9 d\u2019hygi\u00e8ne, de s\u00e9curit\u00e9 et de conditions de travail (CHSCT). Il pr\u00e9side une commission de soins infirmiers, de r\u00e9\u00e9ducation et m\u00e9dico-techniques (CSIRMT) o\u00f9 un dispositif de repr\u00e9sentation du personnel est organis\u00e9.<\/p>\n

Le projet de formation des directeurs de soins de l\u2019\u00c9cole des hautes \u00e9tudes de sant\u00e9 publique (EHESP) pr\u00e9sente le climat social comme \u00ab\u2009indice de r\u00e9ussite\u2009\u00bb de la comp\u00e9tence intitul\u00e9e \u00ab\u2009Structuration de l\u2019organisation des missions de la direction des soins, de l\u2019encadrement et des professionnels param\u00e9dicaux\u2009\u00bb. Les partenaires sociaux sont cit\u00e9s comme \u00ab\u2009interlocuteurs\u2009\u00bb du directeur des soins dans le cadre de \u00ab\u2009relations de dialogue social\u2009\u00bb. Parmi les \u00e9l\u00e9ments d\u2019appr\u00e9ciation des r\u00e9sultats obtenus dans la pratique manag\u00e9riale du directeur des soins, le Centre national de gestion (CNG) int\u00e8gre la notion de \u00ab\u2009n\u00e9gociation sociale\u2009\u00bb.<\/p>\n

Le directeur des soins peut \u00eatre confront\u00e9 \u00e0 de nombreuses probl\u00e9matiques de gestion et management des ressources humaines, d\u2019organisation des moyens humains, \u00e0 des conflits li\u00e9s \u00e0 un climat social d\u00e9grad\u00e9, \u00e0 des revendications le plus souvent concernant les ressources et les organisations, \u00e0 des r\u00e8glements de probl\u00e9matiques individuelles. Il exerce le plus souvent ces relations sociales, en collaboration \u00e9troite avec la DRH et dispose de responsabilit\u00e9s propres dans de nombreuses situations. Ces responsabilit\u00e9s et marges de man\u0153uvre d\u00e9pendent d\u2019un certain nombre de facteurs locaux\u2009: histoire sociale de l\u2019\u00e9tablissement, positionnement de la direction des soins, acteurs engag\u00e9s dans les relations, niveaux de d\u00e9l\u00e9gation accord\u00e9s aux responsables de p\u00f4les d\u2019activit\u00e9, modes manag\u00e9riaux, projet manag\u00e9rial et projet social de l\u2019\u00e9tablissement.<\/p>\n

La coop\u00e9ration rapproch\u00e9e de la direction des soins et de la DRH est une condition indispensable \u00e0 un dialogue social de qualit\u00e9.<\/p><\/blockquote>\n

L\u2019enjeu est d\u2019\u00e9tablir un climat de confiance, de prendre en compte le fait que le climat social d\u00e9pend autant de la qualit\u00e9 des organisations que de la qualit\u00e9 des relations, ce que met en avant l\u2019Agence nationale d\u2019am\u00e9lioration des conditions de travail (Anact). Les managers sont directement impliqu\u00e9s dans la qualit\u00e9 de ce dialogue et doivent pour cela disposer de pr\u00e9rogatives d\u00e9finies et \u00e0 leurs diff\u00e9rents niveaux d\u2019intervention (d\u00e9l\u00e9gation sur le dialogue au quotidien, dans les instances, capacit\u00e9 de n\u00e9gociation).<\/p>\n

Les conditions de r\u00e9ussite du dialogue sont d\u00e9finies dans le \u00ab\u2009pacte de confiance\u2009\u00bb\u2009: porter int\u00e9r\u00eat au projet manag\u00e9rial et au projet social, faire du dialogue social un \u00e9l\u00e9ment d\u2019\u00e9valuation des cadres et un crit\u00e8re de recrutement, veiller \u00e0 un positionnement des cadres adapt\u00e9 au degr\u00e9 d\u2019autonomie local du dialogue social, \u00e9valuer le dialogue social local. Dans ce cadre, le directeur des soins a une responsabilit\u00e9 propre ainsi qu\u2019une responsabilit\u00e9 interm\u00e9diaire vis-\u00e0-vis des cadres de sant\u00e9.<\/p>\n

Le directeur des soins, les cadres sup\u00e9rieurs et cadres de sant\u00e9, cadres responsables de p\u00f4les d\u2019activit\u00e9, sont des managers impliqu\u00e9s plus ou moins directement et diversement dans le dialogue social. Non seulement ces managers ont un r\u00f4le de repr\u00e9sentation sociale de par leur fonction mais leur management a fondamentalement une fonction sociale. Ils font du dialogue social parfois sans le savoir mais ils doivent aussi en faire consciemment en manageant de mani\u00e8re adapt\u00e9e.<\/p>\n

La notion de d\u00e9l\u00e9gation de gestion, introduite par l\u2019ordonnance du 2 mai 2005, peut concerner la gestion des ressources humaines et certaines d\u00e9penses li\u00e9es aux ressources humaines. Il est probable, vu leur contenu, que ces marges de man\u0153uvre des p\u00f4les d\u2019activit\u00e9 aient une influence sur le syst\u00e8me des relations sociales ainsi que le positionnement et les modes d\u2019intervention du directeur des soins dans le dialogue social. Quelle est alors la contribution du directeur des soins au dialogue social local dans le contexte de l\u2019organisation en p\u00f4les d\u2019activit\u00e9\u2009?<\/p>\n

Enqu\u00eate et r\u00e9sultats<\/h1>\n

Afin d\u2019aborder cette th\u00e9matique transversale ne concernant ni prioritairement ni uniquement la direction des soins, il nous semblait important de pouvoir l\u2019\u00e9tudier avec les diff\u00e9rents acteurs hospitaliers impliqu\u00e9s dans le dialogue social tout en ciblant le r\u00f4le du directeur des soins comme sujet central. C\u2019est la raison pour laquelle nous avons choisi de pratiquer des entretiens semi-directifs aupr\u00e8s de directeurs d\u2019\u00e9tablissements, directeurs adjoints, directeurs de soins (coordonnateurs ou non), DRH, cadres sup\u00e9rieurs de sant\u00e9 responsables de p\u00f4les d\u2019activit\u00e9, repr\u00e9sentants du personnel, responsables syndicaux. Nous avons ainsi travaill\u00e9 sur trois \u00e9tablissements \u00e0 diff\u00e9rents niveaux de maturit\u00e9 de leur d\u00e9l\u00e9gation de gestion vers les p\u00f4les d\u2019activit\u00e9s. Notre enqu\u00eate nous permet ainsi de d\u00e9crire le r\u00f4le central du directeur des soins dans les relations sociales et dans l\u2019appui aux cadres de sant\u00e9 des p\u00f4les et unit\u00e9s dans le domaine du dialogue social.<\/p>\n

Le dialogue social est d\u00e9fini par nos interlocuteurs comme des relations humaines d\u2019\u00e9changes entre l\u2019ensemble des niveaux professionnels. Il pr\u00e9sente un volet formel soup\u00e7onn\u00e9 d\u2019\u00eatre peu productif et un volet informel vu comme plus qualitatif en termes de relations et de r\u00e9sultats. Les directions et l\u2019encadrement sont conscients de l\u2019int\u00e9r\u00eat du dialogue social sous ces deux formats pour \u00ab\u2009faire avancer les projets\u2009\u00bb.<\/p>\n

\u00catre directeur des soins, c\u2019est exercer un m\u00e9tier de direction color\u00e9 d\u2019une histoire exp\u00e9rientielle puis manag\u00e9riale de proximit\u00e9 et\/ou de p\u00f4le. Une sp\u00e9cificit\u00e9 qui donne \u00e0 la direction des soins toute sa richesse et qui en fait un acteur de la strat\u00e9gie et de la d\u00e9cision avec un positionnement particulier, tant vis-\u00e0-vis de ses collaborateurs directeurs que pour les agents param\u00e9dicaux, les m\u00e9decins, les collaborateurs administratifs et techniques et l\u2019encadrement param\u00e9dical. Cette sp\u00e9cificit\u00e9 est \u00e9galement reconnue de mani\u00e8re positive par les repr\u00e9sentants du personnel. Elle est notamment appr\u00e9ci\u00e9e dans le domaine de la gestion et du management des ressources humaines param\u00e9dicales, domaine partag\u00e9 principalement avec la DRH et l\u2019encadrement param\u00e9dical de p\u00f4le et de proximit\u00e9.<\/p>\n

Le directeur des soins ne peut avoir un r\u00f4le pertinent dans le dialogue social qu\u2019\u00e0 condition d\u2019avoir les marges de man\u0153uvre appropri\u00e9es aux responsabilit\u00e9s que cela engendre. La visibilit\u00e9 de ce r\u00f4le peut \u00eatre plus ou moins marqu\u00e9e selon l\u2019\u00e9tablissement ou selon la situation, en fonction de l\u2019efficacit\u00e9 recherch\u00e9e. Certaines interventions de cet acteur particulier ont un int\u00e9r\u00eat \u00e0 \u00ab\u2009rester dans l\u2019ombre\u2009\u00bb, d\u2019autres peuvent \u00eatre potentialis\u00e9es par une visibilit\u00e9 forte. L\u2019acceptation de ce va-et-vient, entre discr\u00e9tion et visibilit\u00e9, est indispensable \u00e0 la r\u00e9ussite de ses relations sociales<\/p>\n

La coop\u00e9ration rapproch\u00e9e de la direction des soins et de la DRH est une condition indispensable \u00e0 un dialogue social de qualit\u00e9. Les collaborations entre ces dirigeants vont bien au-del\u00e0 du seul dialogue social, m\u00eame si nous avons vu \u00e0 quel point ce dernier englobe un nombre important d\u2019activit\u00e9s de gestion et management des ressources humaines. Il peut \u00eatre ainsi envisag\u00e9 des temps de r\u00e9gulation sous forme d\u2019analyse de pratiques, retours sur exp\u00e9riences, analyses de situations ind\u00e9sirables, men\u00e9es avec le soutien du DRH et en collaboration avec l\u2019encadrement param\u00e9dical. En effet, la collaboration DRH\/DS doit \u00eatre forte tant vis-\u00e0-vis des repr\u00e9sentants du personnel que vis-\u00e0-vis de l\u2019encadrement soignant qui a besoin d\u2019un appui coh\u00e9rent, coordonn\u00e9 \u00e0 ses propres activit\u00e9s et responsabilit\u00e9s dans le dialogue social.<\/p>\n

Si la CSIRMT n\u2019est pas reconnue officiellement comme instance de dialogue social, elle est toutefois cit\u00e9e lors de notre enqu\u00eate par deux DRH comme une instance d\u2019animation du dialogue social dans la mesure o\u00f9 des repr\u00e9sentants du personnel \u00e9lus y si\u00e8gent et que cette instance participe de la d\u00e9mocratie dans l\u2019\u00e9tablissement. Les directeurs des soins ne citent pas la CSIRMT comme outil du dialogue social dans l\u2019\u00e9tablissement. Les observations faites dans les trois \u00e9tablissements posent la question de la pl\u00e9nitude d\u2019exercice du r\u00f4le et des responsabilit\u00e9s des repr\u00e9sentants du personnel dans cette commission. Ses pr\u00e9rogatives sont centr\u00e9es sur l\u2019organisation de la prise en charge des patients ainsi que la qualit\u00e9 et la s\u00e9curit\u00e9 des soins. Faire vivre cette commission, faire jouer leur r\u00f4le repr\u00e9sentatif aux personnels qui y sont \u00e9lus, dont ceux qui repr\u00e9sentent cette commission dans d\u2019autres instances (conseil de surveillance, CME), est du ressort du coordonnateur g\u00e9n\u00e9ral des soins qui en assure la pr\u00e9sidence.<\/p>\n

L\u2019impasse ne peut plus \u00eatre faite sur l\u2019existence des liens entre qualit\u00e9 de prise en charge des patients et qualit\u00e9 de vie au travail. La CSIRMT est une instance professionnelle g\u00e9n\u00e9ratrice de lien social o\u00f9 le directeur des soins est en relation avec des agents de terrain autour des th\u00e9matiques li\u00e9es \u00e0 la qualit\u00e9 et la s\u00e9curit\u00e9 des soins et des conditions d\u2019accueil des patients et de leurs proches. Elle ne doit pas devenir une instance de d\u00e9bats concernant les organisations et conditions de travail (d\u2019autres instances sont d\u00e9di\u00e9es \u00e0 cela) mais doit \u00eatre un lieu o\u00f9 l\u2019on parle de la qualit\u00e9 du travail, entre professionnels param\u00e9dicaux.<\/p>\n

Les liens ayant \u00e9t\u00e9 d\u00e9montr\u00e9s entre la qualit\u00e9 des soins et la qualit\u00e9 de vie au travail, il est int\u00e9ressant d\u2019int\u00e9grer dans le projet de soins des \u00e9l\u00e9ments concernant le climat social, les conditions de travail, la s\u00e9curit\u00e9 au travail, la gestion des risques professionnels en articulation avec le projet social et le projet qualit\u00e9 et gestion des risques. Il est \u00e9galement possible de pr\u00e9voir la participation des repr\u00e9sentants du personnel \u00e0 certains projets dans le cadre de la d\u00e9clinaison du projet de soins, lorsque des th\u00e9matiques concernent la gestion ou le management des ressources humaines (formation, int\u00e9gration des nouveaux arrivants param\u00e9dicaux\u2026), la qualit\u00e9 de vie au travail (organisation du travail\u2026).<\/p>\n

En outre, il est essentiel que le directeur des soins collabore \u00e0 l\u2019\u00e9laboration du projet manag\u00e9rial, de la charte de management et du projet social. Ces collaborations sont des points de rencontre et de coh\u00e9rence indispensables des politiques de gestion des ressources humaines, des politiques de prise en charge des patients et de management des professionnels param\u00e9dicaux.<\/p>\n

Le positionnement institutionnel du directeur des soins dans le dialogue social, sa strat\u00e9gie de d\u00e9l\u00e9gation vers l\u2019encadrement de proximit\u00e9 et de p\u00f4le, sa capacit\u00e9 d\u2019influence \u00e0 la mise en synergie des projets de soins, manag\u00e9rial et social vont \u00eatre les leviers de r\u00e9ussite d\u2019un dialogue social de qualit\u00e9.<\/p><\/blockquote>\n

Il s\u2019agit de favoriser toute pratique pouvant d\u00e9velopper du bien-\u00eatre au travail tout en assurant la qualit\u00e9 et la s\u00e9curit\u00e9 des soins des patients ainsi que le respect de la d\u00e9mocratie sanitaire. C\u2019est cette alchimie entre qualit\u00e9 et s\u00e9curit\u00e9 des soins, bien \u00eatre au travail et d\u00e9mocratie que souhaite mesurer la Haute Autorit\u00e9 de sant\u00e9 (HAS) dans le cadre de la certification des \u00e9tablissements de sant\u00e9. Cette \u00e9valuation comprend en effet des r\u00e9f\u00e9rences sur les th\u00e8mes du fonctionnement des instances, du dialogue social et de l\u2019implication des personnels, de la sant\u00e9 et la s\u00e9curit\u00e9 au travail, de la qualit\u00e9 de vie au travail. Ce dernier th\u00e8me est d\u2019ailleurs parmi ceux reconnus comme \u00ab\u2009d\u2019impulsion (3)<\/sup> \u00bb\u2009 pour l\u2019it\u00e9ration V2014 de la certification.<\/p>\n

L\u2019encadrement param\u00e9dical est cit\u00e9 par l\u2019ensemble de nos interlocuteurs comme acteur majeur de la relation sociale informelle. En effet, lorsque les relations sont \u00e9voqu\u00e9es, les cadres et cadres sup\u00e9rieurs de sant\u00e9 sont syst\u00e9matiquement cit\u00e9s par les repr\u00e9sentants syndicaux. La relation de proximit\u00e9 semble valoris\u00e9e \u00e0 la fois par ces derniers mais \u00e9galement par les cadres sup\u00e9rieurs de sant\u00e9 rencontr\u00e9s.<\/p>\n

Il semble que les \u00e9tablissements ne se pr\u00e9parent pas syst\u00e9matiquement au d\u00e9port partiel du dialogue social vers les p\u00f4les d\u2019activit\u00e9 mais que cela se fasse assez naturellement, implicitement, en parall\u00e8le \u00e0 la mont\u00e9e en puissance progressive des pr\u00e9rogatives des responsables des p\u00f4les. Les organisations syndicales ont en effet tendance \u00e0 s\u2019adresser aux personnes d\u00e9tenant le pouvoir de r\u00e9ponse, la marge de man\u0153uvre permettant l\u2019action.<\/p>\n

La th\u00e9matique du dialogue social doit faire l\u2019objet d\u2019une r\u00e9flexion et d\u2019une prise de d\u00e9cision quant \u00e0 son niveau de d\u00e9l\u00e9gation vers l\u2019encadrement param\u00e9dical des p\u00f4les et des secteurs d\u2019activit\u00e9. Ces acteurs d\u00e9j\u00e0 l\u00e9gitim\u00e9s implicitement par les syst\u00e8mes spontan\u00e9s de relations sociales existants, ne doivent plus subir cette fonction mais se la voir confier dans le cadre d\u2019un principe de subsidiarit\u00e9 organis\u00e9. Rapprocher en partie le dialogue social du terrain, c\u2019est lui donner une dimension manag\u00e9riale forte. La fonction des cadres de sant\u00e9 dans le dialogue social est importante pour le r\u00e8glement d\u2019un certain nombre de probl\u00e9matiques d\u2019ordre social, essentielle pour le maintien d\u2019un climat social serein. Cela d\u2019autant que les cadres hospitaliers sont eux-m\u00eames tr\u00e8s peu repr\u00e9sent\u00e9s dans les instances.<\/p>\n

Si le directeur des soins accepte le positionnement fort des cadres de sant\u00e9 sur le dialogue de proximit\u00e9, il inverse le sens de la relation et permet \u00e0 ces derniers d\u2019\u00eatre acteurs, \u00e0 l\u2019origine de la sollicitation de la direction des soins, de la DRH et de la direction g\u00e9n\u00e9rale. Ce n\u2019est plus la direction qui les interpelle sur les situations qui lui ont \u00e9t\u00e9 remont\u00e9es mais les cadres qui sollicitent la direction, lorsque cela leur semble n\u00e9cessaire. Cela est potentiellement v\u00e9cu de mani\u00e8re plus positive, plus valorisante par les cadres. De plus, cela leur permet de d\u00e9velopper progressivement des comp\u00e9tences exp\u00e9rientielles dans l\u2019exercice du dialogue et de la relation avec les repr\u00e9sentants syndicaux.\u00a0 Les managers de proximit\u00e9 contribuent \u00e0 l\u2019animation du dialogue social. Ils doivent accepter de consacrer du temps \u00e0 ce volet de leurs fonctions\u2009(4)<\/sup>. Ils doivent ainsi prendre conscience de leur responsabilit\u00e9 de repr\u00e9sentation sociale, de leur devoir de loyaut\u00e9 vis-\u00e0-vis de la direction, leur participation \u00e0 la gestion des ressources humaines et sociales.<\/p>\n

C\u2019est dans cette perspective que le directeur des soins peut tenir sa place de coordonnateur, garant de la coh\u00e9rence d\u2019\u00e9tablissement, de l\u2019\u00e9quilibre entre p\u00f4les. Quel que soit le niveau de d\u00e9l\u00e9gation de gestion aux p\u00f4les d\u2019activit\u00e9, la contribution du directeur des soins au dialogue social semble rester importante en termes de r\u00e9f\u00e9rent, expert du terrain au sein de la direction. Cela ne peut se concevoir que dans le cadre de la strat\u00e9gie globale de d\u00e9l\u00e9gation impuls\u00e9e par la direction d\u2019\u00e9tablissement.<\/p>\n

L\u2019enjeu pour le directeur des soins est de permettre ainsi aux cadres de sant\u00e9 de d\u00e9velopper des comp\u00e9tences dans ce domaine, de traiter les sujets au plus pr\u00e8s du terrain, de d\u00e9dramatiser, d\u00e9mystifier la relation avec les partenaires sociaux. Il peut alors se positionner en appui aux cadres de sant\u00e9 avec la distanciation utile au traitement de certaines probl\u00e9matiques.<\/p>\n

La performance sociale du directeur des soins, doit ainsi \u00eatre bas\u00e9e sur une \u00e9thique du management et un management participatif qui pr\u00e9servent les champs d\u2019intervention des repr\u00e9sentants du personnel. Ces derniers ont toute leur place en tant que source d\u2019avis ou d\u2019alerte venant du terrain, venant de leur vision propre des situations, et utile \u00e0 la prise de d\u00e9cision des managers. Int\u00e9grer la dimension sociale au management, c\u2019est d\u00e9velopper un pilotage social des changements. Cela passe par un accompagnement des nouvelles organisations sur leur niveau de faisabilit\u00e9 technique mais \u00e9galement sur leur viabilit\u00e9 sociale, tant dans leur phase de construction que dans celle de fonctionnement.<\/p>\n

Ce sont \u00e0 la fois le positionnement institutionnel officiel du directeur des soins dans le dialogue social, sa strat\u00e9gie de d\u00e9l\u00e9gation du dialogue social vers l\u2019encadrement de proximit\u00e9 et de p\u00f4le, sa capacit\u00e9 d\u2019influence \u00e0 la mise en synergie des projets de soins, projet manag\u00e9rial et projet social dans le cadre d\u2019un management social du changement qui vont \u00eatre les leviers de r\u00e9ussite d\u2019un dialogue social de qualit\u00e9.<\/p>\n

Il s\u2019agit ici d\u2019affirmer la participation du directeur des soins \u00e0 la r\u00e9gulation sociale, au maintien d\u2019un climat social de qualit\u00e9 dans son \u00e9tablissement. Il s\u2019agit \u00e9galement de confirmer, consolider le mariage de ses activit\u00e9s manag\u00e9riales avec le r\u00e8glement des questions sociales relevant de son champ d\u2019intervention.<\/p>\n

Conclusion<\/h1>\n

Le positionnement institutionnel du directeur des soins est \u00e0 la base de ses marges de man\u0153uvre concernant le dialogue social. Il s\u2019agit tant de sa place dans l\u2019organigramme hi\u00e9rarchique et fonctionnel que de sa participation au syst\u00e8me de d\u00e9l\u00e9gation vers les p\u00f4les d\u2019activit\u00e9. Il tient ainsi un r\u00f4le majeur tout \u00e0 la fois dans le maintien de l\u2019unit\u00e9 institutionnelle et la consolidation, la concr\u00e9tisation des pr\u00e9rogatives des p\u00f4les. Ces deux niveaux de pilotage sont indispensables au fonctionnement institutionnel et sont tous deux objets d\u2019un segment du dialogue social dans lequel le directeur des soins est un acteur impliqu\u00e9.<\/p>\n

La collaboration entre directeur des soins et DRH est \u00e0 souligner comme particuli\u00e8rement porteuse de la qualit\u00e9 des relations sociales institutionnelles. S\u2019entendre sur ces modes collaboratifs, sur la participation formelle ou plus confidentielle du directeur des soins au dialogue social est un pr\u00e9alable de clarification du r\u00f4le de chacun, indispensable pour \u00e9viter les \u00e9cueils communicationnels et manag\u00e9riaux.<\/p>\n

La direction des soins, positionn\u00e9e de mani\u00e8re claire dans le syst\u00e8me social de l\u2019\u00e9tablissement, va ainsi pouvoir envisager le projet de soins, en interconnexions avec le projet m\u00e9dical (m\u00e9dico-soignant), le projet manag\u00e9rial, la charte manag\u00e9riale et le projet social de l\u2019\u00e9tablissement. Elle va \u00e9galement jouer un r\u00f4le majeur dans l\u2019impulsion donn\u00e9e \u00e0 ces th\u00e9matiques transversales du projet de soins et leur d\u00e9clinaison dans le cadre des projets de p\u00f4les.<\/p>\n

La CSIRMT est \u00e9galement un lieu potentiel d\u2019animation du dialogue social de par le lien social qu\u2019elle induit, la repr\u00e9sentativit\u00e9 des personnels param\u00e9dicaux et son r\u00f4le consultatif dans le domaine de la qualit\u00e9, la s\u00e9curit\u00e9 des soins, l\u2019accueil et la prise en charge des patients.<\/p>\n

Les relations de dialogue ne peuvent en effet pas se voir d\u00e9connect\u00e9es des zones de prise de d\u00e9cision que sont devenus les p\u00f4les d\u2019activit\u00e9. C\u2019est alors dans sa collaboration avec les cadres responsables de p\u00f4les que le directeur des soins va animer un dialogue de confiance, bas\u00e9 sur la connaissance des acteurs.<\/p>\n

Pour le directeur des soins, la pratique du dialogue social est ainsi fortement li\u00e9e au management, \u00e0 l\u2019appui et l\u2019accompagnement des cadres de sant\u00e9, \u00e0 la gestion de leurs comp\u00e9tences dans ce domaine. Les priorit\u00e9s nationales 2013 concernant la formation continue et le d\u00e9veloppement professionnel continu comprennent un volet consacr\u00e9 au dialogue social. Les travaux en cours de r\u00e9ing\u00e9nierie de la formation des cadres de sant\u00e9 prennent en compte les facteurs d\u2019\u00e9volution de ces m\u00e9tiers dont la responsabilit\u00e9 sociale des organisations et l\u2019\u00e9volution du rapport au travail et au collectif.<\/p>\n

Le directeur des soins est un acteur majeur de la r\u00e9ussite des relations sociales, g\u00e9n\u00e9ratrice de qualit\u00e9 de vie au travail, elle-m\u00eame source de qualit\u00e9 de travail donc de qualit\u00e9 des soins. Reconna\u00eetre sa place dans ce syst\u00e8me, prendre conscience de son r\u00f4le \u00e0 jouer dans le dispositif, d\u00e9mystifier le dialogue social, c\u2019est reconna\u00eetre les vertus et respecter les principes de la d\u00e9mocratie sociale dans les \u00e9tablissements publics de sant\u00e9.<\/p>\n

R\u00e9f\u00e9rences<\/strong><\/p>\n

Pr\u00e9ambule de la Constitution, 27 octobre 1946. www.legifrance.gouv.fr<\/a><\/p>\n

Loi n\u00b0 46-2294 du 19 octobre 1946 relative au statut g\u00e9n\u00e9ral des fonctionnaires.<\/p>\n

Loi n\u00b0 83-634 du 13 juillet 1983 portant droits et obligations des fonctionnaires.<\/p>\n

D\u00e9cret n\u00b0 86-660 relatif \u00e0 l\u2019exercice du droit syndical dans les \u00e9tablissements mentionn\u00e9s \u00e0 l\u2019article 2 de la loi n\u00b0 86-33 du 9\u00a0janvier 1986 portant dispositions statutaires relatives \u00e0 la FPH.<\/p>\n

D\u00e9cret n\u00b0 2012-736 du 9 mai 2012 modifiant le d\u00e9cret n\u00b0 86-660 du 19 mars 1986 relatif \u00e0 l\u2019exercice du droit syndical dans les \u00e9tablissements mentionn\u00e9s \u00e0 l\u2019article 2 de la loi n\u00b0 86-33 du 9\u00a0janvier 1986 portant dispositions statutaires relatives \u00e0 la FPH.<\/p>\n

Loi n\u00b0 2000-37 du 19 janvier 2000 relative \u00e0 la r\u00e9duction n\u00e9goci\u00e9e du temps de travail.<\/p>\n

D\u00e9cret n\u00b0 2010-449 du 30 avril 2010 relatif \u00e0 la commission de soins infirmiers, de r\u00e9\u00e9ducation et m\u00e9dico-techniques dans les \u00e9tablissements publics de sant\u00e9.<\/p>\n

Loi n\u00b0 2010-751 du 5 juillet 2010 relative \u00e0 la r\u00e9novation du dialogue social et comportant diverses dispositions relatives \u00e0 la fonction publique (Jorf<\/em> n\u00b0 0154, 6 juillet 2010).<\/p>\n

D. Toupillier, J.-P. Guillot, R. Ollivier, Rapport final du groupe 2 du Pacte de confiance pour l\u2019h\u00f4pital\u2009: \u00ab\u2009Le dialogue social local\u2009: reconna\u00eetre, r\u00e9nover, r\u00e9ussir\u2009\u00bb, janvier 2013.<\/p>\n

A. Thomas, La Conduite des relations sociales<\/em>, Publibook, 2011.<\/p>\n

Minist\u00e8re de la Sant\u00e9 et des Sports, DGOS, R\u00e9pertoire des m\u00e9tiers de la fonction publique hospitali\u00e8re, 2e<\/sup> \u00e9dition, 2009.<\/p>\n

Annexe n\u00b0284-IV de la note d\u2019information n\u00b0CNG\/DGD\/UDH\/DS\/2013\/284 du 12 juillet 2013 relative \u00e0 l\u2019\u00e9valuation et \u00e0 la prime de fonction et de r\u00e9sultats des directeurs des soins.<\/p>\n

Ordonnance n\u00b0 2005-406 du 2 mai 2005 simplifiant le r\u00e9gime juridique des \u00e9tablissements de sant\u00e9, Jorf<\/em> n\u00b0 102, 3 mai 2005.<\/p>\n

Minist\u00e8re des Affaires sociales et de la Sant\u00e9, \u00ab R\u00e9f\u00e9rentiel d\u2019activit\u00e9s et de comp\u00e9tences des cadres de sant\u00e9 \u00bb, document de travail, d\u00e9cembre 2012.<\/p>\n

HAS, r\u00e9f\u00e9rences 2c 2d 3c et 3d du Manuel de certification<\/em> V2010, avril 2011.<\/p>\n

H. Lachman, C. Larose, M. Penicaud, Bien-\u00eatre et efficacit\u00e9 au travail. 10 propositions pour am\u00e9liorer la sant\u00e9 psychologique au travail<\/em>, La Documentation fran\u00e7aise, 2010.<\/p>\n