{"id":15723,"date":"2014-10-01T00:00:00","date_gmt":"2014-09-30T22:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/ricom-web.com\/gestions-hospitalieres\/la-delegation\/"},"modified":"2018-03-07T15:39:08","modified_gmt":"2018-03-07T14:39:08","slug":"la-delegation","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/la-delegation\/","title":{"rendered":"La d\u00e9l\u00e9gation"},"content":{"rendered":"Temps de lecture\u00a0: <\/span> 6<\/span> minutes<\/span><\/span>

Qu\u2019est-ce que d\u00e9l\u00e9guer\u2009? La plus curieuse mani\u00e8re de d\u00e9finir la d\u00e9l\u00e9gation est de consid\u00e9rer qu\u2019elle consiste \u00e0 faire faire son travail par les autres<\/em>. Autre \u00e9trange fa\u00e7on de d\u00e9finir la d\u00e9l\u00e9gation\u2009: d\u00e9l\u00e9guer, c\u2019est confier \u00e0 un sp\u00e9cialiste une mission qui rel\u00e8ve de sa sp\u00e9cialit\u00e9<\/em>. On peut alors se demander ce que ferait ce sp\u00e9cialiste si rien ne lui \u00e9tait d\u00e9l\u00e9gu\u00e9. Enfin, d\u00e9l\u00e9guer, c\u2019est missionner quelqu\u2019un parce qu\u2019il le m\u00e9rite<\/em>. La question se pose donc de savoir qui m\u00e9rite et pourquoi. De sorte que la d\u00e9l\u00e9gation est per\u00e7ue de fa\u00e7on bien diff\u00e9rente, voire divergente, selon le sujet interrog\u00e9.<\/p>\n

Le super manager est un mythe. Il ne peut pas pr\u00e9tendre tout faire et encore moins atteindre la performance sans d\u00e9l\u00e9guer. La d\u00e9l\u00e9gation fait tout autant partie de sa mission que de ses outils. Plus prosa\u00efquement, s\u2019il veut \u00eatre efficace, il ne peut pas ne pas d\u00e9l\u00e9guer.<\/p>\n

D\u00e9l\u00e9guer\u2026 d\u00e9finition<\/h1>\n

Commen\u00e7ons par \u00e9liminer ce que n\u2019est pas d\u00e9l\u00e9guer.<\/p>\n

    \n
  • D\u00e9l\u00e9guer, ce n\u2019est pas faire faire. Effectivement, quand on demande \u00e0 quelqu\u2019un de faire quelque chose, le d\u00e9l\u00e9gataire (celui qui re\u00e7oit la d\u00e9l\u00e9gation) est mis en demeure de r\u00e9alisation. Il perd toute autonomie et vit le plus souvent cette forme de d\u00e9l\u00e9gation comme un ordre camoufl\u00e9. Concr\u00e8tement, sa marge de man\u0153uvre est balis\u00e9e par un cadrage qui ne lui laisse aucune latitude d\u2019action. G\u00e9n\u00e9ralement, tout a \u00e9t\u00e9 pens\u00e9 par le d\u00e9l\u00e9gant (celui qui \u00e9met la d\u00e9l\u00e9gation). Le d\u00e9l\u00e9gataire a seulement \u00e0 suivre une feuille de route pr\u00e9\u00e9tablie et si, par m\u00e9garde, il s\u2019en \u00e9carte, il aura des comptes \u00e0 rendre sur les raisons de cette digression.<\/li>\n
  • D\u00e9l\u00e9guer, ce n\u2019est pas restructurer \u00e0 moindre co\u00fbt. Quand un h\u00f4pital \u00ab\u00a0r\u00e9organigrammise\u2009\u00bb sa structure, il lui faut parfois faire appel \u00e0 de nouveaux talents. La m\u00e9thode qui consiste \u00e0 confier et \u00e0 p\u00e9renniser des missions hors champ de responsabilit\u00e9 de l\u2019agent est une forme de dumping<\/em> manag\u00e9rial qui montre rapidement ses limites. \u00c0 plus ou moins long terme, les agents concern\u00e9s revendiqueront l\u00e9gitimement une reconnaissance salariale \u00e0 la hauteur de leur promotion.<\/li>\n<\/ul>\n

    Alors, qu\u2019est-ce que d\u00e9l\u00e9guer\u2009? D\u00e9l\u00e9guer, c\u2019est confier \u00e0 quelqu\u2019un qui, jusqu\u2019\u00e0 pr\u00e9sent, ne s\u2019en chargeait pas, une mission, dont celui qui d\u00e9l\u00e8gue se chargeait lui-m\u00eame. Pour m\u00e9riter l\u2019appellation \u00ab\u2009d\u00e9l\u00e9gation\u2009\u00bb, le d\u00e9l\u00e9gant doit \u00e0 la fois s\u2019assurer que le d\u00e9l\u00e9gataire a bien les comp\u00e9tences requises pour conduire \u00e0 son terme la commande et lui allouer les pr\u00e9rogatives d\u00e9cisionnelles n\u00e9cessaires.<\/p>\n

    La d\u00e9l\u00e9gation ne peut \u00eatre que transitoire. Dans le cas contraire, il s\u2019agit d\u2019un \u00e9largissement de la fonction. Si elle venait \u00e0 se p\u00e9renniser, des ajustements au niveau de la fiche de poste s\u2019imposeront.<\/p>\n

    Pourquoi d\u00e9l\u00e9guer\u2009?<\/h1>\n

    Il y a trois grandes raisons pour lesquelles il y a lieu de d\u00e9l\u00e9guer.<\/p>\n

      \n
    • La premi\u00e8re, c\u2019est se d\u00e9charger pour mieux se consacrer aux autres missions de sa fonction.<\/li>\n
    • La deuxi\u00e8me est d\u2019ordre manag\u00e9rial\u2009: d\u00e9l\u00e9guer est un puissant levier de motivation. Celui qui re\u00e7oit la d\u00e9l\u00e9gation se sent reconnu \u00e0 sa juste valeur, sous r\u00e9serve que les missions qui lui sont d\u00e9l\u00e9gu\u00e9es soient r\u00e9ellement motivantes. Il faut par cons\u00e9quent n\u00e9cessairement que celui qui va en assumer la charge n\u2019ait pas le sentiment que celui qui d\u00e9l\u00e8gue ne cherche pas \u00e0 s\u2019en d\u00e9barrasser.<\/li>\n
    • Enfin, d\u00e9l\u00e9guer permet de gagner en efficacit\u00e9. Le d\u00e9l\u00e9gataire sera de pr\u00e9f\u00e9rence proche du terrain, il peut agir, d\u2019une part avec plus d\u2019opportunit\u00e9, d\u2019autre part avec plus de r\u00e9activit\u00e9.<\/li>\n<\/ul>\n

      Acte de management \u00e0 part enti\u00e8re, la d\u00e9l\u00e9gation demande de la part du manager suffisamment d\u2019abn\u00e9gation pour oser la tenter.<\/p><\/blockquote>\n

      La non-d\u00e9l\u00e9gation<\/h1>\n

      Les raisons \u00e0 la non-d\u00e9l\u00e9gation sont multiples. Certaines sont invariablement mobilis\u00e9es. Au premier chef, on trouve la crainte de perdre le pouvoir. Le d\u00e9l\u00e9gataire conserve la responsabilit\u00e9 de ce qu\u2019il d\u00e9l\u00e8gue. Il doit s\u2019inqui\u00e9ter du bon d\u00e9roulement de la d\u00e9l\u00e9gation sans intervenir intempestivement. Priorit\u00e9 est donn\u00e9e au r\u00e9sultat.<\/p>\n

        \n
      • Frustrant, ce l\u00e2cher-prise repr\u00e9sente pour certains une forme de d\u00e9possession v\u00e9cue comme une menace d\u2019amputation de leurs pr\u00e9rogatives. La crainte de se retrouver sans rien faire effraie. Le d\u00e9l\u00e9gataire performant ne pourrait-il pas prendre, \u00e0 terme, la place du d\u00e9l\u00e9gant\u2009?<\/li>\n
      • Classique, l\u2019inqui\u00e9tude que le travail soit moins bien fait que par soi. R\u00e9action particuli\u00e8rement vraie chez le d\u00e9l\u00e9gant perfectionniste.<\/li>\n
      • Inattendue, \u00e0 l\u2019inverse, la crainte que le travail soit mieux fait que par soi. Une analyse comparative des performances individuelles pourrait alors rediscuter les comp\u00e9tences du d\u00e9l\u00e9gant.<\/li>\n
      • S\u00e9curitaire, le risque qu\u2019une erreur du d\u00e9l\u00e9gataire provoque un \u00e9v\u00e9nement grave. Ce qui montre combien il importe de former le d\u00e9l\u00e9gataire.<\/li>\n
      • \u00c9conomique, la r\u00e9ticence \u00e0 r\u00e9mun\u00e9rer plus le d\u00e9l\u00e9gataire. En p\u00e9riode de gestion des co\u00fbts, les potentiels d\u00e9l\u00e9gants h\u00e9sitent parfois \u00e0 d\u00e9l\u00e9guer pour ne pas avoir \u00e0 exposer le syst\u00e8me \u00e0 un traitement salarial suppl\u00e9mentaire.<\/li>\n
      • Conflictuelle, il arrive que d\u00e9l\u00e9gant et d\u00e9l\u00e9gataire ne s\u2019appr\u00e9cient pas suffisamment pour envisager une franche collaboration m\u00eame (ou surtout) dans un contexte de d\u00e9l\u00e9gation.<\/li>\n<\/ul>\n

        Le refus de d\u00e9l\u00e9guer<\/h1>\n

        Certaines d\u00e9l\u00e9gations ne trouvent pas \u00ab\u2009preneur\u2009\u00bb. La ou les causes du refus sont \u00e0 analyser avec acuit\u00e9. Elles r\u00e9v\u00e8lent l\u2019ambiance g\u00e9n\u00e9rale du syst\u00e8me. Le refus est \u00e0 analyser avec autant d\u2019int\u00e9r\u00eat que l\u2019acceptation. Il est l\u2019occasion d\u2019aller \u00e0 la rencontre de l\u2019agent et de s\u2019informer sur ses motivations intrins\u00e8ques et extrins\u00e8ques de son refus. Parmi toutes les raisons \u00e9voqu\u00e9es, on retrouve couramment les suivantes\u2009:<\/p>\n

          \n
        • l\u2019agent ne se consid\u00e8re pas assez proche du terrain\u2009;<\/li>\n
        • il invoque une surcharge de travail\u2009;<\/li>\n
        • il se trouve trop pr\u00e8s de la retraite pour relever ce challenge\u2009;<\/li>\n
        • il dit ne pas avoir la comp\u00e9tence requise\u2009;<\/li>\n
        • il estime que les objectifs fix\u00e9s sont trop ambitieux\u2009;<\/li>\n
        • il souhaite davantage de latitude d\u2019actions\u2009;<\/li>\n
        • il appr\u00e9cie les moyens comme insuffisants\u2009;<\/li>\n
        • il ne veut pas \u00e9largir son champ de responsabilit\u00e9s\u2009;<\/li>\n
        • il ne reconna\u00eet pas comme satisfaisantes les compensations.<\/li>\n<\/ul>\n

          Toutes ces raisons sont d\u2019importance variable. Elles peuvent aussi en cacher d\u2019autres. Le refus est alors l\u2019opportunit\u00e9 d\u2019engager une vraie discussion.<\/p>\n

          Quoi d\u00e9l\u00e9guer\u2009?<\/h1>\n

          Le d\u00e9l\u00e9gant d\u00e9l\u00e8gue trois param\u00e8tres\u2009: une responsabilit\u00e9, une latitude d\u2019action et des moyens.<\/p>\n

            \n
          • D\u00e9l\u00e9guer une responsabilit\u00e9, c\u2019est convenir avec le d\u00e9l\u00e9gataire d\u2019un objectif, en d\u2019autres termes d\u2019un r\u00e9sultat. Ce r\u00e9sultat n\u2019est pas impos\u00e9 par le d\u00e9l\u00e9gataire. Bien au contraire, il doit faire l\u2019objet d\u2019une n\u00e9gociation. Le d\u00e9l\u00e9gataire s\u2019engage \u00e0 fournir tous les efforts n\u00e9cessaires pour l\u2019atteindre sans \u00eatre tenu d\u2019y parvenir. Il doit cependant communiquer les motifs de son insucc\u00e8s.<\/li>\n
          • D\u00e9l\u00e9guer une latitude d\u2019action, c\u2019est donner \u00e0 l\u2019autre les pouvoirs requis au bon d\u00e9roulement de la mission d\u00e9l\u00e9gu\u00e9e\u2009:
            \n–\u00a0pouvoir d\u2019analyse de la situation et d\u2019hypoth\u00e8se d\u2019action\u2009: consiste \u00e0 d\u00e9limiter l\u2019ampleur de la d\u00e9l\u00e9gation,
            \n–\u00a0pouvoir de d\u00e9cision\u2009: consiste \u00e0 arr\u00eater un plan de r\u00e9alisation,
            \n– pouvoir de contr\u00f4le\u2009: consiste \u00e0 \u00e9valuer la progression du plan d\u2019action en rapport \u00e0 l\u2019objectif fix\u00e9 par le d\u00e9l\u00e9gant.<\/li>\n
          • D\u00e9l\u00e9guer des moyens, concr\u00e8tement, c\u2019est mettre \u00e0 disposition du d\u00e9l\u00e9gataire des \u00e9quipements, du personnel, des informations et des cr\u00e9dits.<\/li>\n<\/ul>\n

            Le d\u00e9l\u00e9gataire ne devrait accepter une responsabilit\u00e9 que s\u2019il juge que la d\u00e9l\u00e9gation r\u00e9unit ses trois param\u00e8tres. S\u2019il pense qu\u2019un seul est insuffisant, il doit sans h\u00e9sitation refuser la d\u00e9l\u00e9gation. Dans les faits, se voir proposer une d\u00e9l\u00e9gation est flatteur et celui \u00e0 qui est faite cette proposition n\u2019ose pas toujours la refuser. Pourtant, mieux vaut refuser que se retrouver emp\u00eatrer dans une impossible d\u00e9l\u00e9gation.<\/p>\n

            Missions \u00e0 d\u00e9l\u00e9guer\/\u00e0 ne pas d\u00e9l\u00e9guer<\/h1>\n

            Il vaut toujours mieux d\u00e9l\u00e9guer ce que l\u2019on sait bien faire, m\u00eame si c\u2019est ce que l\u2019on aime le plus faire. En effet, d\u00e9l\u00e9guer ce que l\u2019on sait bien faire valorise le d\u00e9l\u00e9gataire, mais aussi et surtout il est plus ais\u00e9 de superviser ce que l\u2019on ma\u00eetrise parfaitement. En outre, d\u00e9l\u00e9guer quelque chose de nouveau peut para\u00eetre suspect\u2009: soit le d\u00e9l\u00e9gant ne veut pas produire l\u2019effort d\u2019int\u00e9grer une nouveaut\u00e9 dans sa fonction, soit cette nouveaut\u00e9 fera \u00e0 plus ou moins long terme partie int\u00e9grant de la fonction du d\u00e9l\u00e9gataire.<\/p>\n

            Certaines t\u00e2ches sont indissociables de la fonction du manager et ne peuvent \u00eatre d\u00e9l\u00e9gu\u00e9es. Quatre grands secteurs sont concern\u00e9s\u2009:<\/p>\n

              \n
            • l\u2019\u00e9valuation des personnels\u2009: la progression des agents rel\u00e8ve de l\u2019unique responsabilit\u00e9 de leur sup\u00e9rieur hi\u00e9rarchique\u2009;<\/li>\n
            • les t\u00e2ches dites \u00ab\u2009d\u00e9licates\u2009\u00bb\u2009: il s\u2019agit des dossiers qui concernent les prospectives institutionnelles. La vision politique du syst\u00e8me incombe \u00e0 ses seuls dirigeants\u2009;<\/li>\n
            • les missions personnelles\u2009: il para\u00eetrait particuli\u00e8rement incongru que les missions confi\u00e9es au manager par le patron soient d\u00e9l\u00e9gu\u00e9es. Il y a fort \u00e0 penser que cette d\u00e9l\u00e9gation d\u00e9bouche sur une crise de confiance durable\u2009;<\/li>\n
            • les informations sensibles\u2009: le manager manipule de nombreuses informations collectives et personnelles, parfois au c\u0153ur des d\u00e9bats dans certaines instances. La saisie de ces informations par des personnes qui ne sont pas cens\u00e9es les conna\u00eetre peut engendrer de complexes entraves dans la communication et de graves difficult\u00e9s dans la strat\u00e9gie institutionnelle.<\/li>\n<\/ul>\n

              Quelle aide apporter au d\u00e9l\u00e9gataire\u2009?<\/h1>\n

              D\u00e9l\u00e9guer ne veut surtout pas dire rel\u00e9guer. \u00c0 ce titre, le d\u00e9l\u00e9gataire doit avoir l\u2019assurance de b\u00e9n\u00e9ficier d\u2019une assistance en cas de besoin. Une fois livr\u00e9 \u00e0 lui-m\u00eame, le d\u00e9l\u00e9gataire peut se retrouver seul devant des obstacles qu\u2019il n\u2019avait pas imagin\u00e9s et qu\u2019il ne sait pas surmonter. Il a alors besoin de se sentir soutenu par\u2009:<\/p>\n

                \n
              • la disponibilit\u00e9 d\u2019\u00e9coute du d\u00e9l\u00e9gant. Ce dernier peut d\u2019ailleurs inscrire dans son emploi du temps des rencontres de supervision\u2009;<\/li>\n
              • une confiance renouvel\u00e9e\u2009: la tentation est grande devant les difficult\u00e9s du d\u00e9l\u00e9gataire de le dessaisir de sa mission\u2009;<\/li>\n
              • des signaux forts d\u2019encouragement\u2009: il est toujours pr\u00e9f\u00e9rable de pond\u00e9rer les difficult\u00e9s par une objectivation des r\u00e9ussites.<\/li>\n<\/ul>\n

                D\u00e9finir un contrat de d\u00e9l\u00e9gation<\/h1>\n

                La d\u00e9l\u00e9gation ne s\u2019improvise pas, elle r\u00e9pond \u00e0 une formalisation qui ne doit pas souffrir d\u2019ambigu\u00eft\u00e9 sous peine de s\u2019av\u00e9rer d\u00e9sastreuse, tant pour les hommes que pour l\u2019institution.\u00a0Le contrat de d\u00e9l\u00e9gation doit ainsi\u2009:<\/p>\n

                  \n
                • expliciter clairement les motifs de la d\u00e9l\u00e9gation\u2009;<\/li>\n
                • identifier la nature de la d\u00e9l\u00e9gation\u2009;<\/li>\n
                • cerner les objectifs \u00e0 atteindre\u2009;<\/li>\n
                • baliser les latitudes d\u2019action\u2009;<\/li>\n
                • d\u00e9finir les moyens octroy\u00e9s\u2009;<\/li>\n
                • pr\u00e9ciser les informations attendues en retour et \u00e0 quelles \u00e9tapes\u2009;<\/li>\n
                • pr\u00e9venir le d\u00e9l\u00e9gataire des risques \u00e0 \u00e9viter\u2009;<\/li>\n
                • proposer si besoin une formation compl\u00e9mentaire\u2009;<\/li>\n
                • offrir un encadrement \u00e0 type de supervision\u2009;<\/li>\n
                • envisager des compensations (financi\u00e8res ou autres).<\/li>\n<\/ul>\n

                  Conclusion<\/h1>\n

                  La d\u00e9l\u00e9gation, acte de management \u00e0 part enti\u00e8re, ne s\u2019op\u00e8re pas spontan\u00e9ment\u2009: elle demande de la part du manager suffisamment d\u2019abn\u00e9gation pour oser la tenter. Porteuse de fantasmes, v\u00e9ritables freins, la d\u00e9l\u00e9gation est pourtant un excellent outil manag\u00e9rial. Elle participe \u00e0 l\u2019autonomie de ses collaborateurs en leur reconnaissant des nouvelles comp\u00e9tences. Elle dynamise les relations manager\/collaborateur en boostant la cod\u00e9cision et par ricochet la coh\u00e9rence de l\u2019action. Elle actualise le principe de subsidiarit\u00e9 en convoquant les libert\u00e9s d\u2019action, leurs limites et leurs conditions d\u2019exercice. Enfin, elle renforce la cr\u00e9dibilit\u00e9 du manager dans sa capacit\u00e9 de partage du pouvoir. Pour toutes ces raisons, la d\u00e9l\u00e9gation m\u00e9riterait d\u2019\u00eatre plus exploit\u00e9e. Elle fait incontestablement grandir autant le d\u00e9l\u00e9gant que le d\u00e9l\u00e9gataire. Jamais le paradigme gagnant\/gagnant n\u2019est \u00e9t\u00e9 aussi vrai que dans la d\u00e9l\u00e9gation.<\/p>\n