{"id":15728,"date":"2014-11-01T00:00:00","date_gmt":"2014-10-31T23:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/ricom-web.com\/gestions-hospitalieres\/comite-de-projet-et-demarche-dingenierie-de-projet\/"},"modified":"2018-03-07T15:35:33","modified_gmt":"2018-03-07T14:35:33","slug":"comite-de-projet-et-demarche-dingenierie-de-projet","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/comite-de-projet-et-demarche-dingenierie-de-projet\/","title":{"rendered":"Comit\u00e9 de projet et d\u00e9marche d\u2019ing\u00e9nierie de projet"},"content":{"rendered":"<span class=\"span-reading-time rt-reading-time\" style=\"display: block;\"><span class=\"rt-label rt-prefix\">Temps de lecture\u00a0: <\/span> <span class=\"rt-time\"> 16<\/span> <span class=\"rt-label rt-postfix\">minutes<\/span><\/span><p>Les structures hospitali\u00e8res de grande taille sont confront\u00e9es, en termes de management, \u00e0 une triple probl\u00e9matique\u2009: prioriser les projets, eu \u00e9gard \u00e0 la strat\u00e9gie de l\u2019\u00e9tablissement et aux diff\u00e9rents crit\u00e8res de choix (qualit\u00e9 de prise en charge, respect des contraintes r\u00e9glementaires, maintien de conditions de travail satisfaisantes ou rentabilit\u00e9 \u00e9conomique), assurer lisibilit\u00e9, acceptabilit\u00e9 et compr\u00e9hension des d\u00e9cisions strat\u00e9giques par l\u2019ensemble des professionnels et enfin s\u00e9curiser la mise en \u0153uvre des projets valid\u00e9s.<\/p>\n<p>\u00c0 cet effet, il est n\u00e9cessaire en premier lieu de mettre fin \u00e0 une double illusion h\u00e9rit\u00e9e principalement du mod\u00e8le de financement des h\u00f4pitaux en budget global de fonctionnement\u2009: d\u2019une part le c\u00f4t\u00e9 illimit\u00e9 et non contraignant des enveloppes d\u2019investissement\u2009; d\u2019autre part la capacit\u00e9 \u00e0 r\u00e9pondre efficacement \u00e0 une liste croissante d\u2019op\u00e9rations prioritaires, les nouvelles percutant les anciennes, non achev\u00e9es ou en retard. Dans un tel contexte, la direction g\u00e9n\u00e9rale et les structures manag\u00e9riales de l\u2019\u00e9tablissement font face \u00e0 un engagement successif de projets sans retour sur investissement, un constat <em>a posteriori<\/em> de d\u00e9rives des d\u00e9penses et des calendriers pouvant engendrer un sentiment de d\u00e9couragement de la part de l\u2019ex\u00e9cutif des p\u00f4les et des \u00e9quipes op\u00e9rationnelles face \u00e0 une opacit\u00e9 ressentie des d\u00e9cisions et la dispersion incontr\u00f4l\u00e9e des moyens financiers, mat\u00e9riels et humains.<\/p>\n<p>En termes de management, la premi\u00e8re r\u00e9action est de diminuer le plan pluriannuel d\u2019investissement (PPI) afin d\u2019\u00e9viter les d\u00e9penses mal ma\u00eetris\u00e9es et la saturation des directions op\u00e9rationnelles charg\u00e9es de les mettre en \u0153uvre. Mais elle fait entrer l\u2019\u00e9tablissement dans une spirale de d\u00e9faut d\u2019investissement, de fonctionnement et de capacit\u00e9 de service rendu.<\/p>\n<p>Dans le contexte l\u00e9gal et r\u00e9glementaire actuel \u2013 tarification \u00e0 l\u2019activit\u00e9, retour \u00e0 l\u2019\u00e9quilibre financier des \u00e9tablissements, modification des structures de management et de concertation \u2013, deux \u00e9l\u00e9ments compl\u00e9mentaires plaident pour l\u2019\u00e9mergence d\u2019organisations, d\u2019outils de travail et de proc\u00e9dures d\u2019arbitrage lisibles, compris et pertinents\u2009:<\/p>\n<ul>\n<li>pour les \u00e9quipes m\u00e9dicales et soignantes, la prise de conscience de l\u2019ensemble des nouveaux contextes de financement des h\u00f4pitaux et donc de la n\u00e9cessit\u00e9 de s\u2019astreindre \u00e0 une d\u00e9marche nouvelle, plus d\u00e9taill\u00e9e et probablement plus contraignante dans le cadre de la s\u00e9lection des projets\u2009;<\/li>\n<li>pour les directions administratives, l\u2019obligation de prise en compte de crit\u00e8res de s\u00e9lection des projets ni purement et ni prioritairement \u00e9conomiques mais aussi largement fond\u00e9s sur des \u00e9l\u00e9ments m\u00e9dicaux ou de qualit\u00e9 de la prise en charge.<\/li>\n<\/ul>\n<p>C\u2019est dans ce contexte que le CHRU de Montpellier (septi\u00e8me \u00e9tablissement de sant\u00e9 fran\u00e7ais avec 11\u2009500 agents et 800\u00a0millions d\u2019euros de budget d\u2019exploitation) a explor\u00e9 une voie innovante\u2009: repenser le c\u0153ur m\u00eame du dispositif de management d\u00e9di\u00e9 \u00e0 la s\u00e9lection et la mise en \u0153uvre des projets de l\u2019\u00e9tablissement.<\/p>\n<h1>Le projet d\u2019innovation manag\u00e9riale<\/h1>\n<p>La conduite du projet d\u2019innovation manag\u00e9riale se fondait sur le triptyque structurer\/organiser\/normaliser. En r\u00e9f\u00e9rence aux crit\u00e8res de certification ISO 9001, il s\u2019agissait de satisfaire aux exigences relatives \u00e0 la parfaite int\u00e9gration dans l\u2019organisation de processus clairement d\u00e9finis et d\u2019outils standardis\u00e9s. Les actions ont donc port\u00e9 sur trois lignes directrices fondamentales\u2009:<\/p>\n<ul>\n<li>structurer le processus de d\u00e9cision,<\/li>\n<li>organiser les travaux en \u00ab\u2009mode projet\u2009\u00bb,<\/li>\n<li>normaliser les outils.<\/li>\n<\/ul>\n<h2>Structurer le processus de d\u00e9cision<\/h2>\n<p>Pour atteindre ce premier objectif, le CHRU de Montpellier a mis en place une instance centrale dans le processus de management\u2009: le comit\u00e9 de projets. Pr\u00e9sid\u00e9 conjointement par la direction g\u00e9n\u00e9rale et la pr\u00e9sidence de CME, ce groupe op\u00e9rationnel a pour r\u00f4le la pr\u00e9paration des d\u00e9cisions du directoire en \u00e9mettant un avis principalement technique.<\/p>\n<p>Comportant en son sein des comp\u00e9tences m\u00e9dicales (six\u00a0repr\u00e9sentants) et des comp\u00e9tences techniques (directions fonctionnelles, contr\u00f4le de gestion, management de projet\u2026), le comit\u00e9 de projets a pour mission premi\u00e8re de s\u2019assurer de l\u2019exhaustivit\u00e9 et de la bonne \u00e9valuation de l\u2019ensemble des param\u00e8tres d\u2019un projet au cours de ses diff\u00e9rentes phases, de la conception \u00e0 la r\u00e9alisation.<\/p>\n<p>Cette nouvelle assembl\u00e9e introduite dans le \u00ab\u2009paysage d\u00e9cisionnel\u2009\u00bb de l\u2019\u00e9tablissement a \u00e9t\u00e9 un \u00e9l\u00e9ment central et d\u00e9terminant dans la conduite du changement. Gr\u00e2ce aux travaux pr\u00e9paratoires men\u00e9s \u00e0 sa demande, elle a donn\u00e9 l\u2019impulsion n\u00e9cessaire \u00e0 la d\u00e9marche pour atteindre un ensemble d\u2019objectifs princeps\u2009:<\/p>\n<ul>\n<li>s\u00e9curiser la prise de d\u00e9cision strat\u00e9gique\u2009;<\/li>\n<li>accro\u00eetre la visibilit\u00e9 des crit\u00e8res de s\u00e9lection institutionnels et des choix strat\u00e9giques\u2009;<\/li>\n<li>int\u00e9grer et \u00e9valuer syst\u00e9matiquement des \u00e9l\u00e9ments de retour sur investissement qualitatif ou quantitatif\u2009;<\/li>\n<li>initier une d\u00e9marche it\u00e9rative pour am\u00e9liorer la qualit\u00e9 des dossiers pr\u00e9sent\u00e9s avec, le cas \u00e9ch\u00e9ant, des \u00e9changes et des allers-retours possibles pour parfaire l\u2019instruction\u2009;<\/li>\n<li>institutionnaliser la d\u00e9cision gr\u00e2ce \u00e0 la r\u00e9daction syst\u00e9matique d\u2019un courrier de notification \u00e0 destination du p\u00f4le suite \u00e0 la d\u00e9cision du directeur g\u00e9n\u00e9ral sur avis du directoire\u2009;<\/li>\n<li>assurer le suivi de la bonne mise en \u0153uvre des projets par un reporting r\u00e9gulier (revue de projets) en s\u00e9ance pouvant donner lieu \u00e0 des arbitrages de premier niveau en cas de d\u00e9rapage calendaire ou budg\u00e9taire\u2009;<\/li>\n<li>suivre la bonne atteinte des objectifs des projets avec un passage syst\u00e9matique entre six mois et un an apr\u00e8s la mise en \u0153uvre. Cette \u00e9valuation permet de mettre en place les actions n\u00e9cessaires en cas de non-atteinte des objectifs, de d\u00e9finir de nouveaux objectifs, voire de d\u00e9cider de l\u2019arr\u00eat du projet.<\/li>\n<\/ul>\n<p>La fr\u00e9quence des r\u00e9unions du comit\u00e9 de projets est bimensuelle, ce qui lui conf\u00e8re la r\u00e9activit\u00e9 n\u00e9cessaire pour r\u00e9ussir dans ses missions. Les comptes-rendus sont d\u00e9taill\u00e9s et pr\u00e9cisent les d\u00e9cisions et les actions \u00e0 mener. La diffusion de la d\u00e9cision est large vers les membres du comit\u00e9 de projets et du directoire, mais \u00e9galement vers les p\u00f4les hospitalo-universitaires et les directions fonctionnelles. Les avis du comit\u00e9 de projets, assortis le cas \u00e9ch\u00e9ant de pr\u00e9conisations, sont relay\u00e9s au plus haut niveau de pilotage strat\u00e9gique de l\u2019\u00e9tablissement via leur rappel formalis\u00e9 int\u00e9gr\u00e9 \u00e0 tous les ordres du jour du directoire.<\/p>\n<h2>Organiser les travaux en mode projet<\/h2>\n<p>Issues de concepts classiques de la litt\u00e9rature et de la m\u00e9thodologie \u00ab\u2009gestion de projets\u2009\u00bb, les proc\u00e9dures mises en place ont pour objectif principal l\u2019application syst\u00e9matique d\u2019une organisation transversale pilot\u00e9e par un chef de projet. Le r\u00f4le premier du chef de projet est d\u2019accompagner les porteurs de projets (m\u00e9dicaux, soignants, administratifs\u2026) dans l\u2019\u00e9laboration du dossier \u00e0 soumettre pour d\u00e9cision en comit\u00e9 de projets puis en directoire.<\/p>\n<blockquote><p>La d\u00e9marche technique d\u2019instruction du comit\u00e9 de projets est jug\u00e9e n\u00e9cessaire et compl\u00e9mentaire de la discussion strat\u00e9gique du directoire.<\/p><\/blockquote>\n<p>Dans un premier temps, le chef de projet, d\u00e9sign\u00e9 par la direction g\u00e9n\u00e9rale, est ainsi responsabilis\u00e9 sur l\u2019organisation des travaux d\u2019\u00e9valuation. Dans cette phase, il doit non seulement s\u2019assurer de la bonne application des m\u00e9thodes et de la bonne utilisation des outils, mais aussi, plus fondamentalement, r\u00e9ussir \u00e0 canaliser et f\u00e9d\u00e9rer les \u00e9nergies car les d\u00e9lais sont par d\u00e9finition contraints et les acteurs multiples.<\/p>\n<p>Dans un deuxi\u00e8me temps, il incombe au chef de projet de s\u2019assurer de la bonne mise en \u0153uvre des projets et de l\u2019atteinte des objectifs notifi\u00e9s toujours dans une d\u00e9marche collaborative.<\/p>\n<p>\u00c0 cet \u00e9gard, les principes fondamentaux de la gestion de projets ont \u00e9t\u00e9 rappel\u00e9s lors de s\u00e9ances de formation sp\u00e9cifiques d\u00e9di\u00e9es \u00e0 tous les chefs de projet potentiels (directeurs d\u00e9l\u00e9gu\u00e9s, ing\u00e9nieurs\u2026)\u2009: organiser &#8211; coordonner &#8211; communiquer &#8211; contr\u00f4ler &#8211; arbitrer &#8211; optimiser &#8211; planifier &#8211; motiver &#8211; rendre compte\u2026<\/p>\n<h2>Normaliser les outils<\/h2>\n<p>L\u2019objectif est ici de tendre vers une uniformisation des dossiers d\u2019instruction et la mise en place de mod\u00e8les synth\u00e9tiques de suivi des projets. Diff\u00e9rents outils de travail ont \u00e9t\u00e9 conceptualis\u00e9s\u2009: des outils de gestion du portefeuille de projets sur les volets investissement, exploitation, planification \u00e0 destination des d\u00e9cideurs (direction g\u00e9n\u00e9rale, directions fonctionnelles) et un kit projet \u00e0 destination des porteurs et chefs de projets.<\/p>\n<p>Le kit projet est la \u00ab\u2009bo\u00eete \u00e0 outils\u2009\u00bb mise \u00e0 disposition dans le cadre de l\u2019instruction du projet. Il est constitu\u00e9 des \u00e9l\u00e9ments suivants\u2009:<\/p>\n<ul>\n<li>une fiche projet\u2009: \u00e9l\u00e9ment central de l\u2019instruction, elle est le document qui synth\u00e9tise l\u2019ensemble des informations du projet pour prise de d\u00e9cision. Elle contient la description du projet (intitul\u00e9, objet, \u00e9quipe projet, typologie de projet) et un r\u00e9sum\u00e9 de l\u2019opportunit\u00e9 fond\u00e9 sur les enjeux majeurs sur les axes de la strat\u00e9gie, de la qualit\u00e9, des contraintes r\u00e9glementaires et\/ou techniques, des b\u00e9n\u00e9fices quantifiables en termes de rentabilit\u00e9. La description de ces crit\u00e8res de s\u00e9lection permet de proposer un rendu graphique repr\u00e9sentatif des enjeux du projet, sous la forme d\u2019un radar (<em>figure 1<\/em>)\u2009; chaque th\u00e9matique est not\u00e9e de A \u00e0 D. L\u2019approche standardis\u00e9e des enjeux des projets est essentielle dans le cadre d\u2019une gestion optimis\u00e9e de portefeuille de projets. Elle permet de donner, de mani\u00e8re synth\u00e9tique, les \u00e9clairages qui permettront de prioriser les projets en cas de n\u00e9cessit\u00e9. Dans l\u2019histoire r\u00e9cente du CHRU de Montpellier, les difficult\u00e9s de tr\u00e9sorerie ou la surcharge ponctuelle d\u2019un secteur cl\u00e9 de la mise en \u0153uvre des projets d\u2019investissement (bureau d\u2019\u00e9tudes travaux ou secteur d\u2019achat) ont cr\u00e9\u00e9 des situations pour lesquelles des priorisations ont \u00e9t\u00e9 n\u00e9cessaires et ces outils ont \u00e9t\u00e9 mis \u00e0 contribution\u2009;<\/li>\n<\/ul>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2014_529_01\">figure 1<\/button><div id=\"enc_2014_529_01\" class=\"encadre collapse\"><h1>figure 1<\/h1>\n<h2>Les enjeux du projet<\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone wp-image-22650 size-full\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2016\/09\/ill_2014_529_01.png\" alt=\"ill_2014_529_01\" width=\"600\" height=\"461\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2016\/09\/ill_2014_529_01.png 600w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2016\/09\/ill_2014_529_01-300x231.png 300w\" sizes=\"(max-width: 600px) 100vw, 600px\" \/><\/p>\n<\/div>\n<ul>\n<li>un fichier de calcul des impacts \u00e9conomiques\u2009: il est important de standardiser les calculs et les approches du \u00ab\u2009retour sur investissement\u2009\u00bb. La m\u00e9thode de calcul est donc strictement la m\u00eame pour chaque \u00e9tude. Le choix s\u2019est port\u00e9 sur l\u2019\u00e9clairage de deux types d\u2019indicateurs plus particuli\u00e8rement\u2009: le d\u00e9lai de r\u00e9cup\u00e9ration de l\u2019investissement et les incidences en exploitation par ann\u00e9e et sur la dur\u00e9e de vie du projet\u2009;<\/li>\n<li>une trame de diaporama \u00e0 destination du comit\u00e9 de projets permettant d\u2019uniformiser les pr\u00e9sentations, mais \u00e9galement d\u2019orienter les porteurs de projets afin de r\u00e9pondre aux attentes du comit\u00e9 de projets\u2009;<\/li>\n<li>une trame de courrier de notification pour signifier la d\u00e9cision finale du directeur g\u00e9n\u00e9ral apr\u00e8s avis du comit\u00e9 de projets et concertation en directoire. Il d\u00e9cline formellement les enjeux du projet, le calendrier de mise en \u0153uvre, les moyens mis \u00e0 disposition et la contractualisation des objectifs quantifi\u00e9s permettant d\u2019atteindre le retour sur investissement.<\/li>\n<\/ul>\n<h2>Proc\u00e9dure d\u2019examen des projets<\/h2>\n<p>Le panel d\u2019outils et de proc\u00e9dures s\u2019applique obligatoirement \u00e0 tout projet \u00e9mergent, significatif en termes financiers ou organisationnels (seuil g\u00e9n\u00e9ralement retenu\u2009: 70\u00a0000\u00a0\u20ac en investissement ou 20\u00a0000\u00a0\u20ac d\u2019impacts en exploitation). Les projets de moindre envergure sont trait\u00e9s directement par les directions op\u00e9rationnelles dans le cadre de leurs enveloppes budg\u00e9taires et de leur responsabilit\u00e9 propre.<\/p>\n<p>En amont de la r\u00e9union du comit\u00e9 de projets, une proc\u00e9dure cadr\u00e9e d\u2019instruction du dossier, avec un balayage complet des impacts potentiels du projet, permet de s\u00e9curiser la qualit\u00e9 des dossiers pr\u00e9sent\u00e9s.<\/p>\n<p>En aval, lors de la phase de mise en \u0153uvre du projet, une ing\u00e9nierie de conduite de projet d\u00e9taill\u00e9e permet de r\u00e9duire les risques de d\u00e9rapage calendaire ou financier. Cette ing\u00e9nierie contribue \u00e0 caler les plans de charge de chaque contributeur et \u00e0 ma\u00eetriser le <em>work-flow<\/em> auquel participe une multiplicit\u00e9 d\u2019acteurs op\u00e9rationnels de terrain \u2013 collaborateurs des directions op\u00e9rationnelles (travaux, informatique, biom\u00e9dical\u2026), cadres et acteurs des unit\u00e9s de sant\u00e9 \u2013 devant concilier activit\u00e9 op\u00e9rationnelle distincte de la mise en \u0153uvre du projet et contribution active \u00e0 l\u2019atteinte des objectifs interm\u00e9diaires fix\u00e9s.<\/p>\n<p>L\u2019ensemble de ces dispositifs manag\u00e9riaux r\u00e9pond ainsi \u00e0 une gestion active du risque dans la s\u00e9lection et le suivi des projets. Ils contribuent \u00e0 la s\u00e9curisation des arbitrages \u00e0 rendre face au nombre tr\u00e8s important de projets inh\u00e9rents \u00e0 un \u00e9tablissement de grande taille.<\/p>\n<h1>Enjeux du projet d\u2019innovation manag\u00e9riale<\/h1>\n<p>Les enjeux de la mise en place du projet rel\u00e8vent des comportements potentiels des acteurs et d\u00e9cideurs.<\/p>\n<p>Au niveau des d\u00e9cideurs (direction g\u00e9n\u00e9rale, pr\u00e9sidence de CME, directoire, doyens\u2026), la mise en place de dispositifs de type \u00ab\u2009ing\u00e9nierie de projet\u2009\u00bb ne pose aucun probl\u00e8me conceptuel dans la mesure o\u00f9 ils y trouvent un int\u00e9r\u00eat majeur dans la rupture avec les habituels d\u00e9sordres op\u00e9rationnels, techniques, financiers et calendaires lors de la phase de mise en \u0153uvre des projets. Cependant, et assez paradoxalement, la principale r\u00e9ticence peut \u00e9maner de la direction g\u00e9n\u00e9rale ou de leaders d\u2019opinion m\u00e9dicaux pour lesquels les pratiques historiques relationnelles privil\u00e9gi\u00e9es ne peuvent plus avoir cours dans le cadre des nouvelles proc\u00e9dures de priorisation et l\u2019avancement d\u2019un projet. Les r\u00e9ticences viennent aussi de la crainte de voir instaurer une \u00ab\u2009usine \u00e0 gaz administrative\u2009\u00bb avec une couche pr\u00e9d\u00e9cisionnelle suppl\u00e9mentaire susceptible, par ses conclusions techniques, d\u2019aller \u00e0 l\u2019encontre de la vision politique\/strat\u00e9gique du chef d\u2019\u00e9tablissement ou des responsables m\u00e9dicaux. Cependant, la perception des dispositifs de s\u00e9lection des projets reste tr\u00e8s d\u00e9pendante de l\u2019approche pragmatique de leur mise en \u0153uvre\u2009: il faut en effet accepter l\u2019id\u00e9e que, in fine, la vision politique de d\u00e9cideur puisse s\u2019affranchir des conclusions, m\u00eame techniquement pertinentes, du comit\u00e9 de projets.<\/p>\n<p>Les directions op\u00e9rationnelles (finances, ressources humaines, soins, travaux\u2026) ont un int\u00e9r\u00eat objectif \u00e0 la mise en place de l\u2019ensemble de ces dispositifs. Un meilleur processus institutionnel de s\u00e9lection des projets, o\u00f9 chaque direction a pu int\u00e9grer ses contraintes et ses facult\u00e9s \u00ab\u2009contributives\u2009\u00bb, est synonyme, pour elles, de s\u00e9curit\u00e9 manag\u00e9riale \u00e0 plusieurs titres. D\u2019une part dans les priorit\u00e9s op\u00e9rationnelles fix\u00e9es aux collaborateurs, d\u2019autre part dans la fiabilit\u00e9 de la pr\u00e9vision des ressources humaines, financi\u00e8res et mat\u00e9rielles requises par le projet et, in fine, dans la lisibilit\u00e9 de l\u2019\u00e9quilibre des plans de charge des diff\u00e9rents secteurs. De m\u00eame, l\u2019existence d\u2019un processus de s\u00e9lection\/priorisation lisible assure une \u00e9quit\u00e9 de traitement entre chacun des soumissionnaires et une stabilit\u00e9 de fonctionnement en r\u00e9gulant de fa\u00e7on rigoureuse le rythme de mise en \u0153uvre de projets \u00e9valu\u00e9s techniquement, financi\u00e8rement ou strat\u00e9giquement. Enfin, un tel processus est \u00e0 m\u00eame de leur assurer visibilit\u00e9 d\u2019affectation de leurs ressources et de mobilisation de leurs collaborateurs, identification des interlocuteurs responsables de la mise \u00e0 disposition fiable et r\u00e9guli\u00e8re d\u2019informations relatives \u00e0 la mise en \u0153uvre des projets. Cependant, ici aussi, les r\u00e9ticences \u00e9manent des n\u00e9cessit\u00e9s de changement des habitudes de travail.<\/p>\n<p>Pour les acteurs de terrain (ex\u00e9cutifs des p\u00f4les, chefs de projet\u2026), la perception du dispositif peut \u00eatre tr\u00e8s ambivalente et le risque d\u2019un refus de rentrer dans la d\u00e9marche n\u2019est pas \u00e0 exclure. En phase de s\u00e9lection des projets, l\u2019impression de d\u00e9part des ex\u00e9cutifs de p\u00f4le est celle d\u2019une rupture du contrat de d\u00e9l\u00e9gation de gestion cons\u00e9cutif \u00e0 la publication des ordonnances dites \u00ab\u2009de nouvelle gouvernance\u2009\u00bb en 2005. Il est de fait relativement d\u00e9licat de bien s\u00e9parer ce qui rel\u00e8ve des pr\u00e9rogatives exclusives de l\u2019\u00e9tablissement et de sa direction g\u00e9n\u00e9rale et ce qui reste l\u00e9gitimement du ressort des ex\u00e9cutifs de p\u00f4le en mati\u00e8re de gestion de projets. L\u2019image d\u2019une couche pr\u00e9d\u00e9cisionnelle suppl\u00e9mentaire peut para\u00eetre tout \u00e0 fait contradictoire avec l\u2019image, l\u2019esprit et la lettre de la d\u00e9l\u00e9gation de gestion\u2009: un raccourcissement des circuits de d\u00e9cision au sein des \u00e9tablissements. Par ailleurs, pour des acteurs souhaitant une simplification et une meilleure lisibilit\u00e9, le sentiment d\u2019une complexification des circuits de communication en interne peut \u00eatre l\u00e9gitime.<\/p>\n<p>Pour l\u2019ensemble de la communaut\u00e9 hospitali\u00e8re, la mise en \u0153uvre d\u2019un dispositif cadr\u00e9 et transparent d\u2019instruction, de s\u00e9lection et de mise en \u0153uvre des projets repr\u00e9sente un bouleversement certain, en rupture avec le fonctionnement ant\u00e9rieur, parfois jug\u00e9 opaque et al\u00e9atoire mais dont chacun avait pris acte.<\/p>\n<p>Conscient des enjeux, le CHRU de Montpellier a adapt\u00e9 son processus de d\u00e9l\u00e9gation de gestion pour y int\u00e9grer les cons\u00e9quences des projets, sur les budgets de p\u00f4le par exemple. Conscient aussi de l\u2019in\u00e9galit\u00e9 conceptuelle des p\u00f4les vis-\u00e0-vis de l\u2019ing\u00e9nierie de projet, le CHRU a opt\u00e9 pour une progressivit\u00e9 du d\u00e9ploiement et surtout sur la publicit\u00e9 des retours d\u2019exp\u00e9rience des projets ant\u00e9rieurs.<\/p>\n<p>La cl\u00e9 dans l\u2019acceptation de ces dispositifs r\u00e9side dans la conduite du changement avec une p\u00e9dagogie de chaque instant visant \u00e0 une bonne compr\u00e9hension de l\u2019ensemble des proc\u00e9dures et outils par la communaut\u00e9 hospitali\u00e8re et ses diff\u00e9rentes composantes. Ce processus d\u2019acculturation avait \u00e9t\u00e9 engag\u00e9 au CHRU de Montpellier depuis plusieurs ann\u00e9es avec la mise en place successive de diff\u00e9rentes instances et de diff\u00e9rents outils destin\u00e9s \u00e0 am\u00e9liorer le pilotage op\u00e9rationnel. Cette mise en place progressive permet de diffuser et de faire accepter les nouvelles m\u00e9thodes de travail et de faire \u00e9voluer les comportements.<\/p>\n<h1>R\u00e9sultats<\/h1>\n<p>Malgr\u00e9 des r\u00e9ticences l\u00e9gitimes lors des premiers mois d\u2019existence du dispositif, le CHRU de Montpellier a constat\u00e9 un rapport b\u00e9n\u00e9fices\/risques tout \u00e0 fait favorable d\u2019une d\u00e9marche qui, non seulement n\u2019a rien enlev\u00e9 \u00e0 la l\u00e9gitimit\u00e9 de la d\u00e9cision politique ou strat\u00e9gique, mais l\u2019a renforc\u00e9e en l\u2019adossant \u00e0 un examen amont rigoureux et \u00e0 une m\u00e9thodologie \u00e9prouv\u00e9e de mise en \u0153uvre des projets.<\/p>\n<p>Apr\u00e8s deux ann\u00e9es de fonctionnement, 40 r\u00e9unions du comit\u00e9 de projets se sont d\u00e9roul\u00e9es au cours desquels 89 projets ont \u00e9t\u00e9 pr\u00e9sent\u00e9s. La majorit\u00e9 des projets a re\u00e7u un avis favorable avant pr\u00e9sentation en directoire (84\u2009%); certains ont n\u00e9cessit\u00e9 des ajustements et donc un second passage en comit\u00e9 de projets (un tiers des projets environ). Ce r\u00e9sultat marque une \u00e9volution tr\u00e8s positive pour l\u2019\u00e9tablissement en r\u00e9f\u00e9rence \u00e0 une situation ant\u00e9rieure marqu\u00e9e par le caract\u00e8re incomplet, impr\u00e9cis et peu lisible des projets pr\u00e9sent\u00e9s directement pour d\u00e9cision en directoire.<\/p>\n<p>Tous les projets ayant re\u00e7u un avis favorable du comit\u00e9 de projets ont \u00e9t\u00e9 valid\u00e9s en directoire\u2009; ceux ayant re\u00e7u un avis d\u00e9favorable ont \u00e9t\u00e9 abandonn\u00e9s \u00e0 la demande du directoire. Ce constat est fondamental et permet de percevoir la coh\u00e9rence du dispositif manag\u00e9rial en place qui en fait sa force. Les principaux enseignements sont issus des retours d\u2019exp\u00e9rience vis-\u00e0-vis d\u2019acteurs de terrain sur la base de deux enqu\u00eates r\u00e9alis\u00e9es apr\u00e8s six et dix-huit\u00a0mois d\u2019exp\u00e9rience.<\/p>\n<blockquote><p>L\u2019implication des m\u00e9decins et des personnels soignants \u00e0 la conception des projets est bien plus importante qu\u2019auparavant.<\/p><\/blockquote>\n<p>Ces enqu\u00eates ont \u00e9t\u00e9 men\u00e9es sur un panel de quarante-quatre acteurs repr\u00e9sentatifs de l\u2019ensemble des fonctions contributrices aux projets (huit praticiens chefs de p\u00f4les ou porteurs de projets, treize cadres administratifs ou soignants de p\u00f4les, seize directeurs de direction op\u00e9rationnelle ou chefs de projets administratifs, sept acteurs op\u00e9rationnels d\u2019ing\u00e9nierie) dans le cadre d\u2019entretiens individuels bas\u00e9s sur des questionnaires conceptualis\u00e9s autour des trois axes de l\u2019innovation\u2009: les proc\u00e9dures de s\u00e9lection, les outils, l\u2019organisation en mode projet.<\/p>\n<p>Concernant la perception du travail du comit\u00e9 de projets et de la nouvelle structure de d\u00e9cision, les retours sont extr\u00eamement positifs puisque l\u2019ensemble (100\u2009%) des acteurs interrog\u00e9s estiment que les \u00e9volutions ont permis d\u2019\u00e9clairer plus efficacement les d\u00e9cisions du directoire. De plus, 91\u2009% des personnes interrog\u00e9es trouvent une am\u00e9lioration sur la lisibilit\u00e9 de la strat\u00e9gie de l\u2019\u00e9tablissement.<\/p>\n<p>Dans l\u2019ensemble, ce processus s\u2019est totalement int\u00e9gr\u00e9 dans le \u00ab\u2009paysage d\u00e9cisionnel\u2009\u00bb du CHRU de Montpellier, dans des d\u00e9lais bien plus courts que pr\u00e9vus. La d\u00e9marche technique d\u2019instruction du comit\u00e9 de projets est jug\u00e9e n\u00e9cessaire et compl\u00e9mentaire de la discussion strat\u00e9gique du directoire. L\u2019implication des m\u00e9decins et des personnels soignants \u00e0 la conception des projets est bien plus importante qu\u2019auparavant. Les projets n\u00e9cessitent en effet un travail plus approfondi dans la phase de conceptualisation pour r\u00e9pondre aux crit\u00e8res de pr\u00e9sentation et d\u2019\u00e9ligibilit\u00e9 du comit\u00e9 de projets.<\/p>\n<p>Ce processus d\u00e9bouche sur une notification claire et largement diffus\u00e9e de la d\u00e9cision, ce qui repr\u00e9sente une \u00e9volution tr\u00e8s positive pour de nombreux acteurs qui ne disposaient pas jusqu\u2019\u00e0 pr\u00e9sent d\u2019une lisibilit\u00e9 claire sur les d\u00e9cisions, leurs p\u00e9rim\u00e8tres et plus largement sur la strat\u00e9gie suivie.<\/p>\n<p>Ces nouvelles proc\u00e9dures ne sont finalement pas particuli\u00e8rement per\u00e7ues comme une contrainte puisqu\u2019une faible partie des personnes interrog\u00e9es (13\u2009%) estime qu\u2019elles ont g\u00e9n\u00e9r\u00e9 des contraintes de d\u00e9lais et de travail trop importantes en regard de leur plus-value.<\/p>\n<p>Sur la partie \u00ab\u2009outillage\u2009\u00bb, 94\u2009% estiment que la mise \u00e0 disposition du kit projet a particip\u00e9 \u00e0 l\u2019am\u00e9lioration de la qualit\u00e9 des dossiers pr\u00e9sent\u00e9s. Dans une grande majorit\u00e9 (90\u2009%), les acteurs consid\u00e8rent que l\u2019atteinte du retour sur investissement est s\u00e9curis\u00e9e par cette m\u00e9thode. Le c\u00f4t\u00e9 \u00ab\u2009accessible\u2009\u00bb et simplifi\u00e9 du kit projet est appr\u00e9ci\u00e9 et participe \u00e0 l\u2019acculturation rapide des acteurs qui se sont adapt\u00e9s d\u2019autant plus facilement qu\u2019ils sont habitu\u00e9s \u00e0 remplir des dossiers et des protocoles au formalisme plus complexe (dans leurs activit\u00e9s de recherche par exemple). Ainsi, sur les axes Structurer et Normaliser, les r\u00e9sultats sont tr\u00e8s positifs et tendent \u00e0 d\u00e9montrer l\u2019adaptabilit\u00e9 des acteurs.<\/p>\n<p>En revanche, c\u2019est sur l\u2019axe Organiser que l\u2019exp\u00e9rience montre une marge de progression encore importante. M\u00eame si l\u2019organisation en mode projet est jug\u00e9e essentielle dans la r\u00e9ussite de la d\u00e9marche, le retour d\u2019exp\u00e9rience met en \u00e9vidence des d\u00e9fauts d\u2019organisation dans les s\u00e9quences de conceptualisation, d\u2019\u00e9valuation et de suivi de la mise en \u0153uvre des projets.<\/p>\n<p>Les acteurs interrog\u00e9s appr\u00e9cient la collaboration efficace qui permet d\u2019envisager les projets dans leur globalit\u00e9 et permet d\u2019associer les porteurs m\u00e9dicaux et soignants \u00e0 une d\u00e9marche manag\u00e9riale institutionnelle. Ils confirment que ces temps d\u2019\u00e9changes et de travail suppl\u00e9mentaires par rapport aux \u00ab\u2009habitudes\u2009\u00bb de l\u2019\u00e9tablissement sont absolument n\u00e9cessaires pour r\u00e9ussir le pari de l\u2019optimisation et in fine de la performance. Cependant, ils estiment pour un peu plus de la moiti\u00e9 que la conduite des projets peut \u00eatre am\u00e9lior\u00e9e afin de renforcer encore l\u2019adh\u00e9sion des contributeurs au projet, de donner encore plus de lisibilit\u00e9, d\u2019aller plus loin dans le travail d\u2019optimisation des projets. Ils d\u00e9plorent ainsi certaines exp\u00e9riences insatisfaisantes concernant l\u2019organisation et l\u2019animation des r\u00e9unions (absence de participants non repr\u00e9sent\u00e9s, absence de compte-rendu ou de relev\u00e9 de d\u00e9cision\u2026), un manque de planification du travail qui conduit souvent \u00e0 des dossiers boucl\u00e9s dans l\u2019urgence (manque de lisibilit\u00e9 sur les contributions attendues, sur les \u00e9ch\u00e9ances, les retards et les jalons cl\u00e9s\u2026), une \u00e9quipe projet parfois incompl\u00e8te dans laquelle certains contributeurs ne sont pas sollicit\u00e9s au bon moment et \u00e0 bon escient.<\/p>\n<p>Ce constat ne peut en aucun cas \u00eatre imput\u00e9 \u00e0 la seule responsabilit\u00e9 des chefs de projets, mais plut\u00f4t \u00e0 la complexit\u00e9 \u00e0 bousculer les habitudes d\u2019un nombre cons\u00e9quent de contributeurs. Il traduit en effet les difficult\u00e9s \u00e0 mener et \u00e0 responsabiliser les acteurs \u00e0 tous les niveaux, \u00e0 faire respecter des objectifs et des d\u00e9lais, et donc concr\u00e8tement \u00e0 \u00ab\u2009animer\u2009\u00bb une s\u00e9quence de travail complexe dans laquelle l\u2019organisation en mode projet devient matricielle et transversale et se d\u00e9connecte des habituelles m\u00e9thodes de travail hi\u00e9rarchiques et en silos.<\/p>\n<p>Les exigences impos\u00e9es pour la constitution des projets soumis et suivis au comit\u00e9 de projets sont de plus en plus importantes. Alors m\u00eame que l\u2019ensemble des contributeurs op\u00e9rationnels aux projets restent a priori \u00e0 leur place malgr\u00e9 les nouvelles m\u00e9thodes de travail, la fonction de \u00ab\u2009chef de projet\u2009\u00bb \u00e9volue consid\u00e9rablement, avec des objectifs d\u2019un tout autre niveau. La mont\u00e9e en charge de cette fonction est probablement la marche la plus difficile \u00e0 gravir en termes de conduite du changement et ce point requiert donc une attention particuli\u00e8re. Si elle ne met pas en p\u00e9ril le dispositif en lui-m\u00eame, cette difficult\u00e9 a surtout un impact sur la qualit\u00e9 du travail r\u00e9alis\u00e9 et sur les conditions d\u2019exercice de chaque contributeur qui, toutefois comme nous l\u2019avons d\u00e9j\u00e0 \u00e9voqu\u00e9, se sont consid\u00e9rablement am\u00e9lior\u00e9s. Plusieurs solutions peuvent \u00eatre envisag\u00e9es pour pallier cette difficult\u00e9. Au niveau de l\u2019outillage, il est n\u00e9cessaire de d\u00e9ployer \u00e0 bon escient des outils standards d\u2019ing\u00e9nierie de projet tels que le Work Breakdown Structure (WBS), le diagramme de Gantt, voire le r\u00e9seau Pert pour les projets de plus grande envergure et tr\u00e8s complexes. Et si l\u2019appropriation de ces mod\u00e8les techniques s\u2019av\u00e8re compliqu\u00e9e, des ajustements organisationnels sont envisageables tels que la mise en place d\u2019une fonction de \u00ab\u2009manager de projet\u2009\u00bb pour accompagner les p\u00f4les, la sollicitation d\u2019une aide ext\u00e9rieure pour assurer la conduite de projets complexes, etc.<\/p>\n<h1>R\u00e9flexion g\u00e9n\u00e9rale<\/h1>\n<p>La r\u00e9ussite d\u2019une telle innovation manag\u00e9riale r\u00e9side dans la capacit\u00e9 \u00e0 d\u00e9velopper et d\u00e9ployer des outils et m\u00e9thodes en veillant \u00e0 appr\u00e9hender au mieux les freins relevant des perceptions et des comportements d\u2019acteurs tels que la crainte du caract\u00e8re complexe du dispositif, l\u2019ambigu\u00eft\u00e9 sur des crit\u00e8res de d\u00e9cision \u00ab\u2009politique\u2009\u00bb, la r\u00e9ticence au changement etc. Sans ma\u00eetrise de ces risques, la r\u00e9ussite de l\u2019innovation manag\u00e9riale reste incertaine. \u00c0 cet \u00e9gard, les facteurs cl\u00e9s de succ\u00e8s pour s\u00e9curiser la conduite du changement au CHRU de Montpellier ont \u00e9t\u00e9 les suivants\u2009:<\/p>\n<ul>\n<li>une volont\u00e9 manag\u00e9riale au plus haut niveau de l\u2019\u00e9tablissement et un appui institutionnel fort. La direction g\u00e9n\u00e9rale a initi\u00e9 la mise en place de cette d\u00e9marche et elle pr\u00e9side les r\u00e9unions du comit\u00e9 de projets en collaboration avec la pr\u00e9sidence de CME. Les courriers de notification sont sign\u00e9s par le directeur g\u00e9n\u00e9ral\u2009;<\/li>\n<li>une \u00e9quipe d\u2019ing\u00e9nierie de projet d\u00e9di\u00e9e \u00e0 l\u2019animation, \u00e0 l\u2019organisation et aux proc\u00e9dures. Son objectif a \u00e9t\u00e9 de mettre en place une organisation stricte et de veiller \u00e0 la bonne marche op\u00e9rationnelle du comit\u00e9 de projets. Cette \u00e9quipe est la pierre angulaire du syst\u00e8me. Elle programme les r\u00e9unions du comit\u00e9, communique et anime l\u2019ensemble de la d\u00e9marche au niveau institutionnel\u2009;<\/li>\n<li>une batterie d\u2019outils \u00ab\u2009accessibles\u2009\u00bb, simples \u00e0 utiliser et \u00e0 appr\u00e9hender pour tous les acteurs. Ces outils sont adapt\u00e9s r\u00e9guli\u00e8rement en fonction des remarques et des demandes des utilisateurs. Les principales \u00e9volutions ont consist\u00e9 en une simplification des mod\u00e8les\u2009;<\/li>\n<li>une communication dense au sein de l\u2019institution et de tous les acteurs des projets avec un volet \u00ab\u2009formation\u2009\u00bb \u00e0 destination de l\u2019ensemble des contributeurs potentiels des projets, des chefs de projets, des porteurs de projets (p\u00f4les, directions fonctionnelles, recherche\u2026), des pr\u00e9sentations de la d\u00e9marche dans une grande partie des instances de l\u2019\u00e9tablissement\u2009: CME, directoire, comit\u00e9 de direction\u2026 et une diffusion large des d\u00e9cisions pour apporter la plus grande lisibilit\u00e9 tant sur les projets en eux-m\u00eames que sur les travaux du comit\u00e9 de projets et la d\u00e9marche institutionnelle de performance et d\u2019optimisation\u2009;<\/li>\n<li>une d\u00e9marche d\u2019am\u00e9lioration continue en trame de fond. Les retours d\u2019exp\u00e9rience sont des points d\u2019\u00e9tape essentiels avec les diff\u00e9rents interlocuteurs et acteurs de la d\u00e9marche permettant de juger de la r\u00e9ussite des \u00e9volutions, de l\u2019atteinte des objectifs fix\u00e9s et de mettre en place des actions correctives et des adaptations des proc\u00e9dures et outils.<\/li>\n<\/ul>\n<h1>Conclusion<\/h1>\n<p>Contrairement \u00e0 ce que l\u2019on pourrait attendre au lancement d\u2019un tel projet d\u2019innovation manag\u00e9riale, la mise en \u0153uvre de proc\u00e9dures, d\u2019outils et de m\u00e9thodes de travail plus contraignants, m\u00eame si elle a l\u00e9gitimement occasionn\u00e9 des turbulences, n\u2019a jamais \u00e9t\u00e9 un point bloquant. Force est de constater que dans la dynamique de ces dispositifs, l\u2019ensemble des professionnels se sont appropri\u00e9s les nouveaux outils et ont adh\u00e9r\u00e9 \u00e0 une d\u00e9marche manag\u00e9riale institutionnelle claire au profit de la qualit\u00e9 et de la performance de l\u2019\u00e9tablissement.<\/p>\n<p>Mais il s\u2019agit l\u00e0 bien plus qu\u2019une simple d\u00e9clinaison d\u2019outils d\u00e9velopp\u00e9s pour am\u00e9liorer un dispositif initialement jug\u00e9 d\u00e9faillant. Le facteur cl\u00e9 de la r\u00e9ussite a \u00e9t\u00e9 de chercher \u00e0 anticiper les r\u00e9ticences et de rester \u00e0 l\u2019\u00e9coute de l\u2019ensemble des interlocuteurs pour r\u00e9ussir la conduite du changement. En raison du grand nombre d\u2019acteurs et de leurs logiques, le partage, la souplesse et la communication sont autant de conditions qui ont permis d\u2019envisager \u00e0 moindre risque une \u00e9volution positive des comportements.<\/p>\n<p>La mise de fond a \u00e9t\u00e9 assez cons\u00e9quente au CHRU de Montpellier si l\u2019on consid\u00e8re d\u2019une part l\u2019implication importante et n\u00e9cessaire au plus haut niveau de l\u2019institution (direction g\u00e9n\u00e9rale, pr\u00e9sidence de CME, directeur fonctionnels), d\u2019autre part la mise en place d\u2019une structure d\u2019appui \u00e0 l\u2019ing\u00e9nierie de projet et enfin les changements dans les habitudes de travail pour une grande majorit\u00e9 des acteurs.<\/p>\n<p>Les nouvelles d\u00e9marches d\u2019\u00e9valuation et de suivi des projets sont maintenant totalement int\u00e9gr\u00e9es dans le paysage d\u00e9cisionnel de l\u2019\u00e9tablissement et les porteurs de projets des p\u00f4les hospitalo-universitaires ou des directions sont familiaris\u00e9s avec les rouages de ces nouvelles proc\u00e9dures. Du point de vue de la perception, la plus-value apport\u00e9e ne fait aucun doute pour la communaut\u00e9 hospitali\u00e8re et du point de vue de la qualit\u00e9, le bon en avant en termes de conception de projets et de management de portefeuille de projets est fondamental.<\/p>\n<p>Apr\u00e8s avoir r\u00e9ussi le pari de s\u00e9curiser les principales briques op\u00e9rationnelles du dispositif manag\u00e9rial, le CHRU de Montpellier souhaite aller plus loin en mettant encore d\u2019avantage \u00e0 profit ces dispositifs pour l\u2019accomplissement de sa strat\u00e9gie et la r\u00e9ussite de son projet d\u2019\u00e9tablissement. En effet, l\u2019ensemble des projets valid\u00e9s sur la base d\u2019un besoin ponctuel d\u2019un p\u00f4le n\u2019ont pas \u00e9t\u00e9 syst\u00e9matiquement et parfaitement connect\u00e9s avec une vision prospective et strat\u00e9gique d\u2019\u00e9tablissement. Ainsi on enregistre peu de projets de collaborations multip\u00f4les, de coop\u00e9rations intra ou inter\u00e9tablissements malgr\u00e9 la mouvance de restructuration et de modernisation ambitieuse dans laquelle s\u2019est engag\u00e9e le CHRU de Montpellier. Il \u00e9tait donc n\u00e9cessaire d\u2019enrichir le dispositif pour s\u2019int\u00e9resser plus en particulier \u00e0 la dimension strat\u00e9gique des projets \u00e9mergents et leur ad\u00e9quation avec son projet m\u00e9dical et son sch\u00e9ma directeur architectural.<\/p>\n<p>Ainsi, le CHRU de Montpellier a r\u00e9cemment mis en place une nouvelle instance, le \u00ab\u2009comit\u00e9 strat\u00e9gique\u2009\u00bb, destin\u00e9e \u00e0 travailler en parfaite synergie avec le comit\u00e9 de projets, d\u2019une part, et avec les p\u00f4les d\u2019autre part, non pas sur les seuls aspects op\u00e9rationnels des projets mais principalement sur leurs opportunit\u00e9s strat\u00e9giques. Le r\u00f4le de ce comit\u00e9 strat\u00e9gique consiste donc \u00e0 conduire des travaux pr\u00e9alables d\u2019analyse permettant d\u2019\u00e9clairer les d\u00e9cisions strat\u00e9giques de l\u2019\u00e9tablissement, \u00e0 susciter des projets ou \u00e0 v\u00e9rifier l\u2019ad\u00e9quation des projets \u00e9mergents aux orientations strat\u00e9giques d\u00e9finies avant de les destiner \u00e0 une instruction en comit\u00e9 de projets.<\/p>\n<p>Les briques d\u2019un dispositif manag\u00e9rial innovant continuent \u00e0 se mettre en place au CHRU de Montpellier au profit d\u2019une organisation strat\u00e9gique et op\u00e9rationnelle lisible et efficace. Mais m\u00eame si l\u2019assise et l\u2019exp\u00e9rience sont solides sur la partie op\u00e9rationnelle, il conviendra l\u00e0 encore de faire un bilan concret de ce nouveau dispositif et de ses incidences sur les logiques et les comportements des acteurs autant que sur les b\u00e9n\u00e9fices pour les ambitions strat\u00e9giques de l\u2019\u00e9tablissement.<\/p>\n<script>function PlayerjsAsync(){} if(window[\"Playerjs\"]){PlayerjsAsync();}<\/script>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Au cours des derni\u00e8res ann\u00e9es, le CHRU de Montpellier a mis en place un processus de d\u00e9cision permettant de s\u00e9curiser au mieux ses choix et ses ambitions strat\u00e9giques. Une conviction bas\u00e9e sur un double constat\u2009: un processus de s\u00e9lection et d\u2019arbitrage des projets jug\u00e9 insuffisamment lisible et transparent et une adh\u00e9sion limit\u00e9e des acteurs lors de la mise en \u0153uvre des diff\u00e9rents projets. 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