{"id":15730,"date":"2014-11-01T00:00:00","date_gmt":"2014-10-31T23:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/ricom-web.com\/gestions-hospitalieres\/situations-de-crise-a-lhopital\/"},"modified":"2020-06-22T09:53:56","modified_gmt":"2020-06-22T07:53:56","slug":"situations-de-crise-a-lhopital","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/situations-de-crise-a-lhopital\/","title":{"rendered":"Situations de crise \u00e0 l\u2019h\u00f4pital"},"content":{"rendered":"<span class=\"span-reading-time rt-reading-time\" style=\"display: block;\"><span class=\"rt-label rt-prefix\">Temps de lecture\u00a0: <\/span> <span class=\"rt-time\"> 9<\/span> <span class=\"rt-label rt-postfix\">minutes<\/span><\/span><p>Une situation de crise est une situation extr\u00eame qui menace un ou plusieurs services ou l\u2019ensemble de l\u2019organisation. Elle peut venir de l\u2019ext\u00e9rieur (catastrophe naturelle, accident, crise sanitaire majeure, etc.) ou appara\u00eetre au sein de l\u2019organisation (conflits sociaux, \u00e9v\u00e9nements ind\u00e9sirables, etc.). Elle aboutit \u00e0 une situation instable, impliquant des mesures imm\u00e9diates. Une situation qui am\u00e8ne les professionnels \u00e0 une forme de d\u00e9passement de soi, dans un contexte impr\u00e9visible. Une d\u00e9sorganisation ou surm\u00e9diatisation peut surgir \u00e0 tout moment.<\/p>\n<h1>Cartographie des situations de crise<\/h1>\n<p>En partant d\u2019une recherche qualitative, exploratoire et empirique dans le domaine des sciences de l\u2019\u00e9ducation qui a consist\u00e9 \u00e0 interroger 31 professionnels de sant\u00e9 (infirmiers, cadres, cadres sup\u00e9rieurs) de divers \u00e9tablissements de sant\u00e9 sur la r\u00e9gion \u00cele-de-France, une cartographie des situations de crises survenues en France ces trente derni\u00e8res ann\u00e9es a \u00e9t\u00e9 \u00e9tablie. Ces situations peuvent \u00eatre regroup\u00e9es en deux cat\u00e9gories\u00a0: macrosituations et microsituations.<\/p>\n<h2>Macrosituations<\/h2>\n<p>Trente-six r\u00e9cits recueillis, quatre cat\u00e9gories\u2009:<\/p>\n<ul>\n<li>conditions climatiques extr\u00eames\u2009: la canicule de l\u2019\u00e9t\u00e9 2003 (24 r\u00e9cits)\u2009;<\/li>\n<li>\u00e9v\u00e9nements ind\u00e9sirables de grande ampleur (\u00e0 fort effet m\u00e9diatique)\u2009: l\u2019affaire Saint-Vincent-de-Paul (5 r\u00e9cits)\u2009;<\/li>\n<li>crises sanitaires majeures\u2009: campagne de vaccination, grippe H1N1, hiver 2009 (4 r\u00e9cits)\u2009;<\/li>\n<li>actes terroristes (3 r\u00e9cits).<\/li>\n<\/ul>\n<h2>Microsituations<\/h2>\n<p>Quarante r\u00e9cits recueillis, sept cat\u00e9gories\u2009:<\/p>\n<ul>\n<li>situations de violence\u2009: de la part du patient, de la famille ou d\u2019un coll\u00e8gue de travail (11 r\u00e9cits)\u2009;<\/li>\n<li>suicide\u00a0ou tentative de suicide\u2009: de la part du patient, de la famille ou d\u2019un membre du personnel (9 r\u00e9cits)\u2009;<\/li>\n<li>situations de maltraitance\u2009: au niveau des patients ou \u00e0 l\u2019int\u00e9rieur d\u2019une \u00e9quipe (9 r\u00e9cits)\u2009;<\/li>\n<li>incendies (2 r\u00e9cits)\u2009;<\/li>\n<li>situations de restructuration\u2009: dans un \u00e9tablissement hospitalier ou en institut de formation (4 r\u00e9cits)\u2009;<\/li>\n<li>incidents li\u00e9s aux intemp\u00e9ries localis\u00e9es (3 r\u00e9cits)\u2009;<\/li>\n<li>autres \u00e9v\u00e9nements ind\u00e9sirables de moindre ampleur (2 r\u00e9cits).<\/li>\n<\/ul>\n<h1>Principaux r\u00e9sultats<\/h1>\n<p>\u00c0 partir de cette cartographie et de l\u2019analyse des r\u00e9cits recueillis, un certain nombre d\u2019\u00e9l\u00e9ments ont pu \u00eatre mis en \u00e9vidence et viennent confirmer le postulat de d\u00e9part. Les r\u00e9sultats peuvent \u00eatre regroup\u00e9s en trois axes majeurs\u2009:<\/p>\n<ul>\n<li>l\u2019\u00e9mergence de l\u2019apprenance, qui se manifeste essentiellement sous la forme d\u2019apprentissages informels dans lesquels l\u2019h\u00f4pital joue pleinement son r\u00f4le d\u2019organisation apprenante\u2009;<\/li>\n<li>l\u2019\u00e9mergence des apprentissages \u00e9motionnels,\u00a0 avec la mise en \u00e9vidence des comp\u00e9tences intrapersonnelles et interpersonnelles\u2009;<\/li>\n<li>l\u2019\u00e9mergence d\u2019une d\u00e9marche autor\u00e9flexive, o\u00f9 un sentiment d\u2019efficacit\u00e9 personnelle et la mutualisation des diff\u00e9rentes trajectoires\u00a0de vie, de formation et professionnelle se manifestent.<\/li>\n<\/ul>\n<blockquote><p>Les situations de crise peuvent \u00eatre consid\u00e9r\u00e9es comme des situations apprenantes et constructives amenant le professionnel \u00e0 un changement, une transformation, une \u00e9volution en termes de posture.<\/p><\/blockquote>\n<h2>\u00c9mergence de l\u2019apprenance<\/h2>\n<p>D\u2019apr\u00e8s les observations de terrain, les situations de crise sont une source importante d\u2019apprentissages informels. Nous les avons ainsi r\u00e9pertori\u00e9s\u2009:<\/p>\n<ul>\n<li><strong>savoir prendre des initiatives<\/strong>\u2009: ceux qui ont acquis par leur v\u00e9cu une capacit\u00e9 \u00e0 g\u00e9rer l\u2019impr\u00e9visible n\u2019h\u00e9sitent pas \u00e0 se mettre en avant et sont plus \u00e0 m\u00eame de rester calmes et sereins face \u00e0 l\u2019inattendu. La capacit\u00e9 d\u2019autor\u00e9flexion, d\u2019autodirection prend le dessus. La notion de responsabilit\u00e9 et d\u2019engagement appara\u00eet alors\u2009;<\/li>\n<li><strong>faire face \u00e0 l\u2019incertitude<\/strong>\u2009: aide \u00e0 ma\u00eetriser la situation de crise. La prise de conscience de son attitude et de son \u00e9tat d\u2019esprit participe \u00e0 la r\u00e9ussite de la gestion de la situation. Une attitude positive et la certitude que l\u2019on va arriver \u00e0 trouver une solution sont des \u00e9l\u00e9ments fondamentaux\u2009;<\/li>\n<li><strong>savoir se positionner<\/strong>\u2009: dans les situations de crise, il faut un leader, une personne charismatique qui dirige. Une posture de leadership se d\u00e9gage souvent spontan\u00e9ment\u2009;<\/li>\n<li><strong>avoir un haut niveau de confiance dans ses propres capacit\u00e9s<\/strong>\u2009: am\u00e8ne le professionnel \u00e0 \u00eatre plus efficient en situation de travail\u2009;<\/li>\n<li><strong>apprendre \u00e0 rester \u00e0 distance<\/strong>\u2009: observer la situation, comme si on \u00e9tait un observateur externe peut aider le professionnel \u00e0 sortir de l\u2019\u00e9tat de choc de d\u00e9part et \u00e0 se ressaisir au plus vite\u2009;<\/li>\n<li><strong>\u00eatre f\u00e9d\u00e9rateur<\/strong>\u2009: apprendre \u00e0 se coordonner avec les autres fait \u00e9merger une solidarit\u00e9 collective. Les professionnels se sentent responsables et partie prenante de la situation de crise. Ils savent qui contacter et connaissent le potentiel de chaque personne appel\u00e9e pour ses comp\u00e9tences, connaissances ou ayant une attitude aidante\u2009;<\/li>\n<li><strong>\u00eatre capable de partager son exp\u00e9rience<\/strong> induit un questionnement lors des \u00e9changes informels et permet de prendre progressivement de la distance vis-\u00e0-vis de l\u2019\u00e9v\u00e9nement difficile \u00e0 vivre. Le fait de raccorder toutes les informations recens\u00e9es par l\u2019\u00e9quipe permet de recomposer, tel un puzzle, la situation de crise, d\u2019objectiver les donn\u00e9es et de se mettre \u00e0 distance de ses propres repr\u00e9sentations ou \u00e9motions. C\u2019est la \u00ab\u2009phase de reconstitution du tableau de la situation de crise\u2009\u00bb qui repr\u00e9sente la grille de lecture et permet de se poser et de r\u00e9fl\u00e9chir ensemble, d\u2019\u00e9changer pour mutualiser des \u00e9l\u00e9ments de compr\u00e9hension\u2009;<\/li>\n<li><strong>\u00eatre r\u00e9flexif<\/strong>\u2009: les professionnels eux-m\u00eames sont \u00e9tonn\u00e9s de leur capacit\u00e9 de clairvoyance. Rester tr\u00e8s r\u00e9aliste face aux ressources humaines et mat\u00e9rielles \u00e0 disposition semble un point essentiel pour g\u00e9rer la situation de crise. La simplicit\u00e9 s\u2019impose et devient une \u00e9vidence.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Enfin, l\u2019h\u00f4pital peut \u00eatre d\u00e9fini comme une organisation apprenante car ces situations font appel \u00e0 l\u2019ensemble des ressources\u2009: essentiellement humaines lorsque les professionnels font appel aux coll\u00e8gues ou experts de mani\u00e8re spontan\u00e9e, mais aussi mat\u00e9rielles et p\u00e9dagogiques (supports) \u00e0 disposition.<\/p>\n<h2>Apprentissages \u00e9motionnels<\/h2>\n<p>Il ressort clairement de l\u2019enqu\u00eate de terrain que les situations de crise, mettent en \u00e9vidence le besoin de g\u00e9rer ses propres \u00e9motions et celles des autres. Elles font donc appel \u00e0 l\u2019intelligence \u00e9motionnelle des professionnels. C\u2019est un constat qui est apparu lors des entretiens et dans tous les r\u00e9cits recueillis.<\/p>\n<ul>\n<li><strong>Rester ma\u00eetre de soi<\/strong> pour prendre la bonne d\u00e9cision et s\u2019abstraire ainsi de la charge \u00e9motionnelle li\u00e9e aux contraintes de la situation appara\u00eet comme primordial.<\/li>\n<li><strong>G\u00e9rer ses \u00e9motions<\/strong> pour pouvoir mettre en place une strat\u00e9gie de communication adapt\u00e9e avec les autres membres de l\u2019\u00e9quipe et les personnes soign\u00e9es, c\u2019est un travail individuel d\u2019auto-observation d\u2019un processus interne qui se met en \u0153uvre. La reconnaissance de son propre \u00e9tat \u00e9motionnel et de celui des acteurs en pr\u00e9sence d\u00e9montre les comp\u00e9tences intrapersonnelles et interpersonnelles du professionnel.<\/li>\n<li><strong>\u00catre dans la bienveillance envers l\u2019autre<\/strong>, faire preuve d\u2019une attention aux autres, bien communiquer, favorise l\u2019efficience du travail en \u00e9quipe.<\/li>\n<li><strong>\u00c9changer avec les patients<\/strong> est \u00e9galement d\u00e9terminant car il faut maintenir une compr\u00e9hension mutuelle et surtout de la confiance. En adoptant une approche individualis\u00e9e, le professionnel privil\u00e9gie une \u00e9coute active malgr\u00e9 les difficult\u00e9s rencontr\u00e9es.<\/li>\n<\/ul>\n<h2>D\u00e9marche autor\u00e9flexive<\/h2>\n<p>D\u2019apr\u00e8s les r\u00e9cits analys\u00e9s, il a \u00e9t\u00e9 constat\u00e9 que le processus autor\u00e9flexif \u00e9merge naturellement lors de la situation de crise, notamment par\u2009:<\/p>\n<ul>\n<li>un sentiment d\u2019efficacit\u00e9 personnelle qui am\u00e8ne le professionnel \u00e0 prendre en main la situation et lui donne suffisamment d\u2019assurance pour la g\u00e9rer en utilisant les bonnes ressources (humaines, mat\u00e9rielles, p\u00e9dagogiques). La confiance dans ses propres capacit\u00e9s est un \u00e9l\u00e9ment fondamental. Le courage, la d\u00e9termination et la motivation \u00e0 r\u00e9soudre la situation font ressortir des habilit\u00e9s, des capacit\u00e9s d\u2019analyse, de la r\u00e9flexivit\u00e9. Une d\u00e9marche autor\u00e9flexive se met alors en route\u2009;<\/li>\n<li>un potentiel d\u2019apprentissage \u00e0 explorer, r\u00e9sultat de la mutualisation des diff\u00e9rentes trajectoires (de vie, de formation, professionnelle) amenant des savoirs ou des capacit\u00e9s utilisables par le professionnel \u00e0 tout moment. C\u2019est une \u00ab\u2009source de connaissances\u2009\u00bb \u00e0 laquelle on peut acc\u00e9der si besoin, une richesse individuelle propre \u00e0 chaque individu.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Les exp\u00e9riences acquises dans les diff\u00e9rentes trajectoires se cumulent et interrogent, questionnent le professionnel qui m\u00e8ne alors une d\u00e9marche de r\u00e9flexion sur lui-m\u00eame pour acc\u00e9der ou s\u2019approprier de nouveaux savoirs. D\u2019apr\u00e8s les r\u00e9cits, l\u2019exp\u00e9rience de vie enrichit souvent le professionnel, c\u2019est un acquis qui lui donne des bases de r\u00e9flexion et l\u2019aide \u00e0 se diriger face \u00e0 l\u2019impr\u00e9visible, dans un environnement incertain.<\/p>\n<p>Le rapport au savoir des professionnels interrog\u00e9s \u00e9merge de mani\u00e8re diff\u00e9rente selon le croisement du parcours de vie, professionnel et de formation. Chacun va \u00e0 son rythme. Ce parcours d\u2019apprentissage est individuel \u00e0 chaque professionnel et tient compte de son identit\u00e9 propre, de sa motivation et de sa posture. Le sentiment d\u2019efficacit\u00e9 personnelle et la mutualisation des diff\u00e9rentes trajectoires repr\u00e9sentent une des sources principales de l\u2019\u00e9mergence d\u2019une d\u00e9marche autor\u00e9flexive. C\u2019est une des cl\u00e9s de r\u00e9solution de la situation de crise.<\/p>\n<h1>Perspectives de recherche<\/h1>\n<p>Cette \u00e9tude sur les situations de crise en milieu hospitalier a permis de mettre en \u00e9vidence un vaste champ de recherche. Les premiers r\u00e9sultats sont encourageants mais restent \u00e0 un stade exploratoire, car essentiellement obtenus dans le secteur public en r\u00e9gion \u00cele-de-France. Des recherches similaires \u00e0 plus grande \u00e9chelle, sur diff\u00e9rentes r\u00e9gions ou \u00e0 l\u2019\u00e9tranger, devraient \u00eatre men\u00e9es afin de compl\u00e9ter ces premiers r\u00e9sultats. Il serait int\u00e9ressant aussi de mener une \u00e9tude comparative dans le secteur priv\u00e9. Un autre aspect \u00e0 investir concerne la vision du management sur ces aspects de l\u2019apprenance en situation de crise car, dans cette \u00e9tude, ce sont les professionnels situ\u00e9s au premier plan qui ont \u00e9t\u00e9 interview\u00e9s. Quel est le regard de la direction d\u2019un \u00e9tablissement sur cette question des apprentissages\u00a0et leur v\u00e9cu des situations de crise\u2009? Le champ de recherche dans ce domaine est \u00e9galement \u00e0 explorer.<\/p>\n<p>De m\u00eame, au regard de la cartographie des situations de crise, on peut consid\u00e9rer qu\u2019elle est partielle car limit\u00e9e aux situations rencontr\u00e9es et r\u00e9pertori\u00e9es dans les r\u00e9cits. Les r\u00e9sultats sont \u00e0 ce jour significatifs mais non exhaustifs. Elle reste \u00e0 compl\u00e9ter afin de cr\u00e9er une cat\u00e9gorisation standard, ind\u00e9pendamment des secteurs d\u2019activit\u00e9 et l\u2019\u00e9largir au niveau international, ind\u00e9pendamment du pays \u00e9tudi\u00e9.<\/p>\n<p>Ces recherches peuvent \u00eatre \u00e9largies \u00e0 d\u2019autres secteurs d\u2019activit\u00e9s ou d\u2019autres milieux professionnels o\u00f9 le personnel est amen\u00e9 \u00e0 g\u00e9rer des macrosituations de crises de grande ampleur, \u00e0 grande \u00e9chelle (transports en commun ou a\u00e9roports\u2026) mais aussi des microsituations de crise. Quel regard ou quelle posture adoptent-ils lorsqu\u2019ils sont confront\u00e9s aux situations de crise\u2009? De par sa nature, l\u2019h\u00f4pital est-il un milieu plus propice \u00e0 l\u2019apprenance en situation de crise comparativement \u00e0 d\u2019autres milieux professionnels\u00a0? Ce sont des axes \u00e0 explorer.<\/p>\n<p>Reconna\u00eetre les apprentissages acquis au d\u00e9cours de la trajectoire professionnelle au niveau de la gestion des ressources humaines peut devenir une perspective d\u2019avenir. La notion d\u2019apprenance qui se d\u00e9gage et se cumule tout au long des parcours professionnel, de formation ou de vie est une richesse \u00e0 prendre en compte en termes d\u2019apprentissages informels. Elle reste \u00e0 \u00eatre reconnue dans la gestion des carri\u00e8res ou \u00e0 devenir un crit\u00e8re de valorisation en termes de recrutement, l\u2019exp\u00e9rience acquise \u00e9tant ainsi reconnue quel que soit le terrain d\u2019\u00e9mergence.<\/p>\n<p>Cette recherche ouvre des pistes dans le domaine de la formation des adultes. Comment r\u00e9investir ces conclusions dans la formation initiale, continue ou dipl\u00f4mante\u2009? Les aspects li\u00e9s \u00e0 l\u2019intelligence \u00e9motionnelle apparaissent comme b\u00e9n\u00e9fiques. L\u2019int\u00e9gration du concept de l\u2019intelligence \u00e9motionnelle de Goleman peut am\u00e9liorer la compr\u00e9hension de soi et des autres et permettre de d\u00e9velopper des comp\u00e9tences relationnelles pour r\u00e9pondre aux besoins psychosociaux. La reconnaissance de l\u2019importance de l\u2019intelligence \u00e9motionnelle dans les relations et dans l\u2019efficience au travail semble \u00eatre un point de d\u00e9part important. Sa pertinence dans les programmes de formation doit \u00eatre reconnue et int\u00e9gr\u00e9e.<\/p>\n<p>On peut aussi int\u00e9grer dans la formation des adultes une approche constructive sur les apprentissages g\u00e9n\u00e9r\u00e9s lors des situations de crise comme une source de savoirs \u00e0 explorer. L\u2019exploitation, par exemple, des r\u00e9cits de situations de crise recueillis dans cette \u00e9tude peut permettre de travailler sur les repr\u00e9sentations individuelles et collectives et sur la gestion des \u00e9motions, et ce pour mieux appr\u00e9hender le stress face \u00e0 l\u2019impr\u00e9visible et d\u00e9velopper un questionnement r\u00e9flexif.<\/p>\n<h1>Conclusions<\/h1>\n<p>Les situations de crise peuvent \u00eatre consid\u00e9r\u00e9es comme des situations apprenantes et constructives amenant le professionnel \u00e0 un changement, une transformation, une \u00e9volution en termes de posture. Au travers des entretiens men\u00e9s sur le terrain, il est important de comprendre qu\u2019il faut aller vers les professionnels, les rencontrer, les \u00e9couter pour recueillir ces savoirs exp\u00e9rientiels. Ces savoirs sont majoritairement informels, une richesse humaine et culturelle immense, tant le terrain est grand et diversifi\u00e9. C\u2019est une des pistes de recherche pour l\u2019avenir de l\u2019h\u00f4pital et la formation des adultes. Une \u00ab\u2009posture de l\u2019apprenance\u2009\u00bb est apparue, selon l\u2019enqu\u00eate, comme d\u00e9terminante\u2009: collaborer avec les autres, communiquer dans des situations complexes est primordial et s\u2019est r\u00e9v\u00e9l\u00e9 pr\u00e9pond\u00e9rant d\u2019apr\u00e8s les r\u00e9cits analys\u00e9s.<\/p>\n<p>Une organisation apprenante, c\u2019est une organisation qui va mettre en place un syst\u00e8me de veille pour observer et \u00e9tudier ces situations de crise. Il ne s\u2019agit pas seulement de g\u00e9rer les risques mais des situations complexes sp\u00e9cifiques \u00e0 chaque organisation qu\u2019il faut \u00e9tudier localement. De par les observations sur cette recherche, il semble int\u00e9ressant de r\u00e9fl\u00e9chir \u00e0 la possibilit\u00e9 de mettre en place un \u00ab\u2009observatoire sur l\u2019\u00e9tude des apprentissages en situations de crises\u2009\u00bb sp\u00e9cifique \u00e0 chaque \u00e9tablissement au plus pr\u00e8s du terrain et devienne une perspective d\u2019avenir.<\/p>\n<p>D\u2019apr\u00e8s les professionnels de sant\u00e9 interrog\u00e9s, le d\u00e9veloppement personnel est la cl\u00e9 de r\u00e9ussite en situation de travail, qu\u2019elle soit habituelle ou impr\u00e9visible. Un travail d\u2019introspection est n\u00e9cessaire et appara\u00eet comme un pr\u00e9alable \u00e0 l\u2019\u00e9mergence de toute connaissance.<\/p>\n<p>Il semble urgent de proposer dans nos organisations des activit\u00e9s qui favorisent ce retour sur soi. Cette \u00e9tape n\u00e9cessite un travail individuel, pour se poser et porter une r\u00e9flexion sur la conscience de soi. Car les individus ayant acc\u00e8s \u00e0 la conscience de soi prennent le temps de r\u00e9fl\u00e9chir, ce qui leur permet de prendre du recul et d\u2019\u00e9viter de r\u00e9agir de mani\u00e8re impulsive. On peut alors parler d\u2019un cheminement en termes d\u2019apprentissage. Les techniques de d\u00e9veloppement personnel, sont \u00e0 mon avis le moyen pour une organisation apprenante de favoriser l\u2019\u00e9mergence du potentiel de chaque professionnel.<\/p>\n<p>Les b\u00e9n\u00e9fices seraient pour le professionnel qui par une meilleure connaissance de ses ressources ou limites pourrait \u00eatre plus efficient et mieux se pr\u00e9server et pour l\u2019organisation une richesse \u00e0 d\u00e9couvrir. Ce savoir peut \u00eatre utile pour soi, pour l\u2019avenir de l\u2019organisation ou pour la soci\u00e9t\u00e9. De nombreuses connaissances peuvent surgir de ce travail d\u2019exploration, qui appara\u00eet alors comme une source d\u2019apprentissage et reste \u00e0 exploiter, formaliser, analyser et conceptualiser.<\/p>\n<p>S\u2019int\u00e9resser au bien-\u00eatre du professionnel, c\u2019est accorder de l\u2019importance \u00e0 l\u2019organisation elle-m\u00eame. Une fois les ressources humaines, p\u00e9dagogiques et mat\u00e9rielles recens\u00e9es, on peut commencer \u00e0 travailler pour que cette organisation soit apprenante et puisse faire face plus facilement \u00e0 l\u2019inattendu. Chaque professionnel peut participer \u00e0 ce recensement car, en situation de crise, ce n\u2019est pas le statut qui joue un r\u00f4le d\u00e9terminant mais la posture que l\u2019on adopte pour g\u00e9rer la situation.<\/p>\n<p>En somme, dans un environnement o\u00f9 les situations de crise sont devenues de plus en plus syst\u00e9miques, la capacit\u00e9 \u00e0 assurer le d\u00e9veloppement des \u00e9tablissements de sant\u00e9 passe par la mise en place d\u2019une r\u00e9volution culturelle de l\u2019apprenance. Les situations de crise peuvent d\u00e9sormais \u00eatre abord\u00e9es comme de v\u00e9ritables opportunit\u00e9s d\u2019adaptation des organisations de demain.<\/p>\n<p>Favoriser une culture de l\u2019apprenance en situation de crise est un d\u00e9fi pour l\u2019h\u00f4pital, l\u2019entreprise ou l\u2019\u00e9cole. Une richesse \u00e0 explorer et \u00e0 reconna\u00eetre. L\u2019\u00e9tendue du champ de recherche est immense. La connaissance embellit et valorise l\u2019organisation et les personnes qui la composent. L\u2019apprenance a donc toute sa place dans les situations de crise quel que soit le terrain d\u2019\u00e9mergence. Un d\u00e9fi pour l\u2019avenir, car prendre en compte la richesse du professionnel en situation de crise, c\u2019est apprendre \u00e0 apprendre dans un environnement impr\u00e9visible.<\/p>\n<p><strong>R\u00e9f\u00e9rences<\/strong><\/p>\n<p>A. Bandura, <em>Principles of Behaviour Modification<\/em>, Holt, Rinehart and Winston, 1969.<\/p>\n<p>P. Carr\u00e9, \u00ab\u2009Bandura\u2009: une psychologie pour le xxie si\u00e8cle\u2009?\u2009\u00bb <em>Savoirs<\/em>, n\u00b05, 2004, pp.\u00a09-50.<\/p>\n<p>P. Carr\u00e9, <em>L\u2019Apprenance, vers un nouveau rapport au savoir<\/em>, Dunod, 2005.<\/p>\n<p>P. Carr\u00e9, O. Charbonnier, <em>Les Apprentissages professionnels informels<\/em>, L\u2019Harmattan, 2003.<\/p>\n<p>Circulaire Dhos\/CGR\/2007\/110 du 26 mars 2007 relative \u00e0 l\u2019\u00e9laboration des plans blanc des \u00e9tablissements de sant\u00e9 et des plans blancs \u00e9largis.<\/p>\n<p>S. Fernagu Oudet, <em>Organisation du travail et d\u00e9veloppement des comp\u00e9tences : construire la professionnalisation<\/em>, L\u2019Harmattan, 2006.<\/p>\n<p>D. Goleman, <em>Emotional Intelligence<\/em>, Bloomsbury Publishing, 1996.<\/p>\n<p>D. Goleman, <em>Working with Emotional Intelligence<\/em>, Bloomsbury Publishing, 1998.<\/p>\n<p>D. Goleman, <em>L\u2019Intelligence \u00e9motionnelle au travail<\/em>, Village mondial, 2005.<\/p>\n<p>P. Lagadec, <em>Risques, crises, ruptures, pr\u00e9vention, gestion de crise<\/em>, Dunod, 1995.<\/p>\n<p>Loi n\u00b0 2007-294 du 5 mars 2007 relative \u00e0 la pr\u00e9paration du syst\u00e8me de sant\u00e9 \u00e0 des menaces sanitaires de grande ampleur, <em>JO<\/em> n\u00b0\u00a055 du 6 mars 2007.<\/p>\n<p>E. Morin, \u00ab\u2009Pour une crisologie\u2009\u00bb, <em>Communications<\/em>, n\u00b0\u00a025, 1976, pp.\u00a0149-163.<\/p>\n<p>C. Regouby, \u00ab\u2009Le d\u00e9fi des comportements dans la gestion de crise\u2009\u00bb, <em>Gestions hospitali\u00e8res<\/em>, n\u00b0462, 2007, pp.\u00a021-26.<\/p>\n<p>M. Revault-d\u2019Allonnes, <em>La Crise sans fin: essai sur l\u2019exp\u00e9rience moderne du temps<\/em>, Le Seuil, 2012.<\/p>\n<p>C. Rogers, <em>Libert\u00e9 pour apprendre<\/em>, Dunod, 1971.<\/p>\n<p>A. Vulbeau, \u00ab\u2009En terrain de connaissance, dans hommes et femmes de terrain\u2009\u00bb, <em>Informations sociales<\/em>, 1998, n\u00b0\u00a072, pp.\u00a04-13.<\/p>\n<p><strong>Contact :<\/strong> <a href=\"mailto:anne-pauleduarte@laposte.net\" target=\"_blank\" rel=\"noopener noreferrer\">anne-pauleduarte@laposte.net<\/a><\/p>\n<script>function PlayerjsAsync(){} if(window[\"Playerjs\"]){PlayerjsAsync();}<\/script>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p><span class=\"span-reading-time rt-reading-time\" style=\"display: block;\"><span class=\"rt-label rt-prefix\">Temps de lecture\u00a0: <\/span> <span class=\"rt-time\"> 9<\/span> <span class=\"rt-label rt-postfix\">minutes<\/span><\/span>Parmi les principaux d\u00e9fis de l\u2019h\u00f4pital de demain figurent en bonne place l\u2019\u00e9volution des comp\u00e9tences et la posture \u00e0 adopter par les professionnels dans des environnements de stress extr\u00eame. 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