{"id":15744,"date":"2015-01-01T00:00:00","date_gmt":"2014-12-31T23:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/ricom-web.com\/gestions-hospitalieres\/le-management-de-transition\/"},"modified":"2018-03-07T15:14:50","modified_gmt":"2018-03-07T14:14:50","slug":"le-management-de-transition","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/le-management-de-transition\/","title":{"rendered":"Le management de transition"},"content":{"rendered":"<span class=\"span-reading-time rt-reading-time\" style=\"display: block;\"><span class=\"rt-label rt-prefix\">Temps de lecture\u00a0: <\/span> <span class=\"rt-time\"> 11<\/span> <span class=\"rt-label rt-postfix\">minutes<\/span><\/span><p>Le management de transition \u2013 outil manag\u00e9rial n\u00e9 aux \u00c9tats-Unis et aux Pays-Bas dans les ann\u00e9es\u00a01970 et arriv\u00e9 en France dans les ann\u00e9es 1980 \u2013 consiste \u00e0 mettre \u00e0 disposition des \u00e9tablissements demandeurs des managers exp\u00e9riment\u00e9s ayant parcouru des univers vari\u00e9s, ayant fait face \u00e0 une multiplicit\u00e9 de situations et de d\u00e9fis \u00e0 relever et ayant l\u2019habitude d\u2019\u00eatre au c\u0153ur des actions, sans <em>a priori<\/em> sur telle ou telle culture nationale, de chapelle ou de m\u00e9tier.<\/p>\n<p>Les managers de transition ont donc la capacit\u00e9 \u00e0 prendre du recul, \u00e0 identifier les acteurs, \u00e0 rechercher les synergies et \u00e0 communiquer sur la n\u00e9cessit\u00e9 d\u2019agir ensemble, et ce sur une cible pr\u00e9cise et dans un temps d\u00e9termin\u00e9.<\/p>\n<p>Bien que cet outil soit aujourd\u2019hui sous-utilis\u00e9 dans le monde hospitalier, les entreprises priv\u00e9es y ont recours depuis plusieurs ann\u00e9es et ont su en tirer tous les avantages dans diff\u00e9rentes situations\u2009:<\/p>\n<ul>\n<li>r\u00e9ussir une transformation organisationnelle,<\/li>\n<li>assurer le remplacement ponctuel d\u2019un dirigeant ou d\u2019une personne cl\u00e9 dans l\u2019organisation,<\/li>\n<li>conduire un projet strat\u00e9gique,<\/li>\n<li>faire face \u00e0 une situation de crise, r\u00e9pondre \u00e0 des difficult\u00e9s ponctuelles,<\/li>\n<li>diversifier une activit\u00e9.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Le centre hospitalier Sud-Francilien (CHSF) a eu recours en 2013 \u00e0 la prestation d\u2019un manager de transition dans le cadre de la mise en \u0153uvre de la restructuration en quatre mois du service bionettoyage de l\u2019h\u00f4pital. Le candidat retenu \u00e9tait totalement \u00e9tranger au milieu hospitalier et le recours au management de transition \u00e9tait une grande premi\u00e8re pour la direction du CHSF. Par cons\u00e9quent, seule une relation de confiance pouvait permettre le succ\u00e8s d\u2019une telle entreprise.<\/p>\n<h1>Probl\u00e9matique et enjeux<\/h1>\n<h2>Un plan de retour \u00e0 l\u2019\u00e9quilibre financier drastique<\/h2>\n<p>Le CHSF \u2013 310\u00a0millions d\u2019euros de budget, 3\u2009600 agents, soit le plus grand h\u00f4pital d\u2019\u00cele-de-France hors Assistance publique-H\u00f4pitaux de Paris \u2013 est issu de la fusion des h\u00f4pitaux d\u2019\u00c9vry et Corbeil-Essonnes. Le personnel a fusionn\u00e9 physiquement et int\u00e9gr\u00e9 un site neuf de 100\u2009000 m\u00b2 courant 2012, ann\u00e9e marqu\u00e9e par des insuffisances organisationnelles.<\/p>\n<p>Ce tout nouvel \u00e9tablissement de 1\u2009000\u00a0lits conna\u00eet un d\u00e9ficit important. Une nouvelle direction obtient des autorit\u00e9s de tutelle l\u2019autorisation de conduire, sous surveillance, un plan de retour \u00e0 l\u2019\u00e9quilibre financier (Pref) drastique avec un gain de 60 millions d\u2019euros sur quatre ans (2013-2016), en agissant sur trois leviers\u2009:<\/p>\n<ul>\n<li>la mise en place d\u2019organisations adapt\u00e9es et efficientes\u2009;<\/li>\n<li>la recherche d\u2019\u00e9conomies et l\u2019am\u00e9lioration des processus\u2009;<\/li>\n<li>le d\u00e9veloppement des recettes par l\u2019ouverture de nouveaux lits et l\u2019am\u00e9lioration de la productivit\u00e9.<\/li>\n<\/ul>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#5060\">figure 1<\/button><div id=\"5060\" class=\"encadre collapse\"><h1>figure 1<\/h1>\n<h2>CH Sud-Francilien<\/h2>\n<h3>Chiffres cl\u00e9s 2014<\/h3>\n<p><img decoding=\"async\" alt=\"Chiffres cl\u00e9s 2014\" data-entity-type=\"file\" data-entity-uuid=\"8f0e62b0-c200-4fee-b02a-ada18e62dc61\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/ill_2015_10_1.png\" \/><\/p>\n<\/div>\n<div class=\"c3f257fa-db91-4409-b42c-ab4ca0e9ee36\" style=\"display: none;\"><\/div>\n<h2>La restructuration du service bionettoyage<\/h2>\n<p>Une des actions phares de la premi\u00e8re ann\u00e9e du Pref de par son caract\u00e8re social important et par l\u2019enjeu d\u2019exemple pour les actions \u00e0 venir du programme de transformation (de la r\u00e9ussite de ce premier \u00ab\u2009changement\u2009\u00bb d\u00e9pendra le lancement de ceux d\u2019autres services) consistait en la restructuration du service bionettoyage (216 agents des services hospitaliers [ASH] et 6 chefs d\u2019\u00e9quipe).<\/p>\n<p>La prestation de bionettoyage historiquement sous-trait\u00e9e sur les anciens sites de l\u2019h\u00f4pital a \u00e9t\u00e9 internalis\u00e9e lors de l\u2019arriv\u00e9e sur le nouvel h\u00f4pital (d\u00e9but 2012) dans un enjeu de paix sociale. Cependant, les \u00e9quipes de bionettoyage nouvellement form\u00e9es n\u2019\u00e9taient pas organis\u00e9es de fa\u00e7on optimale, avec des pratiques professionnelles et manag\u00e9riales diff\u00e9rentes par \u00e9quipe. De plus, le dimensionnement des \u00e9quipes n\u2019\u00e9tait pas en ad\u00e9quation avec les r\u00e9sultats obtenus.<\/p>\n<p>Sur le plan manag\u00e9rial du secteur bionettoyage, il n\u2019existait pas de r\u00e8gles partag\u00e9es\u2009: chaque chef d\u2019\u00e9quipe appliquait ses propres pratiques. Ayant \u00e9t\u00e9 seuls ma\u00eetres \u00e0 bord dans le pass\u00e9, ils n\u2019ont pas accept\u00e9 l\u2019arriv\u00e9e d\u2019un chef de service contre lequel ils ont fait bloc jusqu\u2019\u00e0 ce que, la situation devenant intenable, la direction prenne la d\u00e9cision de le muter pour lui confier la responsabilit\u00e9 d\u2019un autre service.<\/p>\n<p>Le b\u00e2timent du CHSF est b\u00e2ti sur six \u00e9tages, \u00ab\u2009sectionn\u00e9s\u2009\u00bb en quatre p\u00f4les architecturaux verticaux. Jusqu\u2019en 2012, une \u00e9quipe de bionettoyage intervenait sur son p\u00f4le vertical et deux \u00e9quipes \u00e9taient en charge des lieux communs des diff\u00e9rents \u00e9tages et du rez-de-chauss\u00e9e.<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#5061\">Figure 2<\/button><div id=\"5061\" class=\"encadre collapse\"><h1>Figure 2<\/h1>\n<h2>Nouvelle organisation du service bionettoyage<\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" alt=\"Nouvelle organisation du service bionettoyage\" data-entity-type=\"file\" data-entity-uuid=\"b5656e8f-4eee-42d1-b792-cbef8b407d27\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/ill_2015_10_2.png\" \/><\/p>\n<\/div>\n<p>D\u00e9but 2013, la direction, prenant la d\u00e9cision de raisonner par \u00e9tage et non plus par p\u00f4les verticaux, fait r\u00e9aliser une d\u00e9coupe, \u00e9tage par \u00e9tage, des futures zones de travail individuelles respectant une \u00e9quit\u00e9 du temps de travail. Cette nouvelle organisation apporte de nombreux avantages\u2009:<\/p>\n<ul>\n<li>une simplification g\u00e9ographique : une \u00e9quipe et son chef d\u2019\u00e9quipe en charge d\u2019un \u00e9tage entier\u2009;<\/li>\n<li>une organisation plus claire pour les services b\u00e9n\u00e9ficiaires\u2009;<\/li>\n<li>un suivi et un pilotage de l\u2019\u00e9quipe facilit\u00e9 par sa localisation horizontale\u2009;<\/li>\n<li>une facilitation de la mutualisation des ressources sur l\u2019\u00e9tage et de l\u2019organisation des remplacements\u00a0;<\/li>\n<li>la disparition des probl\u00e8mes de limites du travail d\u2019une \u00e9quipe sur le palier par rapport \u00e0 une autre.<\/li>\n<\/ul>\n<div class=\"6093865e-46c1-42b4-9db9-8629fd435441\" style=\"display: none;\"><\/div>\n<p>Toutefois, pour les ASH et trois de leurs chefs d\u2019\u00e9quipe (ex-intendants), ce changement est mal compris :<\/p>\n<ul>\n<li>l\u2019organisation par p\u00f4le vertical \u00e9tait plus facile \u00e0 g\u00e9rer, les ASH \u00e9tant d\u00e9di\u00e9s aux services\u2009;<\/li>\n<li>la nouvelle d\u00e9coupe r\u00e9alis\u00e9e n\u2019appara\u00eet pas claire et toujours logique, car une fiche de zone peut englober des pi\u00e8ces de risques diff\u00e9rents et les ASH n\u2019ont pas tous la formation \u00ab\u2009risque 4\u2009\u00bb leur permettant d\u2019intervenir dans les endroits les plus sensibles.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Plus globalement, le d\u00e9but de la refonte du management a \u00e9t\u00e9 mal v\u00e9cu par ces trois chefs d\u2019\u00e9quipe qui restent persuad\u00e9s que la nouvelle organisation projet\u00e9e ne fonctionnera pas, d\u2019autant plus que l\u2019effectif va fondre de 38 ASH.<\/p>\n<p>Pour les cadres de sant\u00e9, au sein des services de soin, le non-renouvellement de 38 CDD et la perte d\u2019\u00e9quipes d\u00e9di\u00e9es \u00e0 leurs services sont v\u00e9cus comme une perte de confort et d\u2019autorit\u00e9. En effet, avec des \u00e9quipes d\u00e9di\u00e9es, ils avaient la main sur l\u2019organisation du travail, avec les abus que peuvent engendrer les exc\u00e8s d\u2019exigence. \u00c0 l\u2019\u00e9vidence, \u00ab<em>\u2009\u00e7a ne fonctionnera pas<\/em>\u2009\u00bb.<\/p>\n<h2>Assurer la bascule de la phase \u00ab\u2009strat\u00e9gique\u2009\u00bb \u00e0 la mise en \u0153uvre de la nouvelle organisation<\/h2>\n<p>Une fois les grandes lignes de l\u2019organisation cible d\u00e9finies d\u00e9but 2013, il \u00e9tait n\u00e9cessaire d\u2019\u00ab\u2009embarquer\u2009\u00bb les \u00e9quipes et de mettre en \u0153uvre cette nouvelle organisation. Cependant, l\u2019absence d\u2019un manager (chef de service) et la forte r\u00e9ticence des personnels et chefs d\u2019\u00e9quipe rendaient cette bascule tr\u00e8s compliqu\u00e9e. C\u2019est \u00e0 ce moment-l\u00e0 qu\u2019est intervenu le manager de transition, dont l\u2019enjeu \u00e9tait d\u2019assurer la bascule de la phase \u00ab\u2009strat\u00e9gique\u2009\u00bb (d\u00e9finition de l\u2019organisation cible) \u00e0 la phase de mise en \u0153uvre op\u00e9rationnelle. Cet enjeu s\u2019est traduit par cinq points cl\u00e9s\u2009:<\/p>\n<ul>\n<li>faire adh\u00e9rer les \u00e9quipes qui ne croyaient pas \u00e0 la nouvelle organisation,<\/li>\n<li>apaiser le climat social,<\/li>\n<li>rationaliser les pratiques des personnels,<\/li>\n<li>formaliser la relation entre le service bionettoyage et les services de soins,<\/li>\n<li>assurer la bonne prise de poste du futur cadre du service.<\/li>\n<\/ul>\n<h1>R\u00e9sultats, facteurs de r\u00e9ussite, le\u00e7ons et pistes d\u2019am\u00e9lioration\u2026<\/h1>\n<h2>R\u00e9sultats obtenus \u00e0 l\u2019aide du manager de transition<\/h2>\n<h3>Mise en place de la nouvelle organisation et de la rationalisation des effectifs dans un climat social plus apais\u00e9<\/h3>\n<p>De par sa forte expertise manag\u00e9riale, son ind\u00e9pendance face \u00e0 la situation de l\u2019h\u00f4pital et du service, sa grande r\u00e9activit\u00e9 et son \u00e9coute, le manager de transition a permis de mettre en place la nouvelle organisation et la rationalisation des effectifs (-38 ETP) dans un climat social plus apais\u00e9 par un dialogue et une \u00e9coute appuy\u00e9s. Et ce lors d\u2019une mission de quatre mois.<\/p>\n<blockquote><p>Les r\u00e9sultats obtenus ont \u00e9t\u00e9 rendus possibles par la confiance, la disponibilit\u00e9, l\u2019\u00e9coute et l\u2019esprit de d\u00e9cision d\u2019une direction volontariste et ambitieuse pour son h\u00f4pital et capable de d\u00e9cider in fine.<\/p><\/blockquote>\n<h3>Mise en place de bonnes pratiques homog\u00e8nes<\/h3>\n<p>Un ensemble de nouvelles r\u00e8gles de fonctionnement a \u00e9t\u00e9 identifi\u00e9, puis mis en \u0153uvre. Avec les chefs d\u2019\u00e9quipe, le principe d\u2019une r\u00e9union hebdomadaire \u00e0 jour et heure fixes a \u00e9t\u00e9 instaur\u00e9 pour\u00a0:<\/p>\n<ul>\n<li>\u00e9changer sur les bonnes pratiques ;<\/li>\n<li>prendre des d\u00e9cisions sur toute question ayant trait au personnel\u00a0: pr\u00eats de main-d\u2019\u0153uvre temporaires entre \u00e9quipes, non-renouvellements de contrats\u2026 ;<\/li>\n<li>analyser la charge de travail par \u00e9tage au regard des comp\u00e9tences et moyens n\u00e9cessaires ;<\/li>\n<li>r\u00e9fl\u00e9chir ensemble sur des mesures \u00e0 m\u00eame d\u2019accro\u00eetre le confort et la s\u00e9curit\u00e9 au travail ;<\/li>\n<li>s\u2019assurer que toutes les propositions aillent dans le sens de l\u2019am\u00e9lioration de la qualit\u00e9 de la prestation attendue par les clients internes et du respect des imp\u00e9ratifs budg\u00e9taires et de fonctionnement d\u00e9cid\u00e9s par la direction.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Ce travail d\u2019\u00e9quipe a permis d\u2019obtenir de forts r\u00e9sultats sur cinq th\u00e9matiques.<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#5062\">Figure 3<\/button><div id=\"5062\" class=\"encadre collapse\"><h1>Figure 3<\/h1>\n<h2>Axes de travail du manager de transition<\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" alt=\"Axes de travail du manager de transition\" data-entity-type=\"file\" data-entity-uuid=\"4dc42e72-0b01-4851-9e55-1ac4e611488f\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/ill_2015_10_3_0.png\" \/><\/p>\n<\/div>\n<h4>Ressources humaines<\/h4>\n<ul>\n<li>R\u00e9alisation des plannings \u00e0 deux mois pour anticiper les p\u00e9riodes d\u00e9licates et permettre aux ASH de planifier leurs vies personnelle et professionnelle.<\/li>\n<li>D\u00e9cision de former l\u2019ensemble des ASH au risque 4, afin de favoriser la mobilit\u00e9 et de rassurer les cadres de sant\u00e9 sur la qualit\u00e9 de la prestation.<\/li>\n<li>Professionnalisation des processus de (non) renouvellement de contrats, de contr\u00f4le de respect des horaires et de la qualit\u00e9 de la prestation d\u00e9livr\u00e9e.<\/li>\n<\/ul>\n<h4>Organisation du travail<\/h4>\n<ul>\n<li>Transformation des fiches de zone, trop sophistiqu\u00e9es pour une bonne compr\u00e9hension par les ASH, en fiches \u00ab\u2009maison\u2009\u00bb accroch\u00e9es au chariot d\u00e9di\u00e9 \u00e0 la zone afin de permettre \u00e0 n\u2019importe quel ASH d\u2019intervenir sur ladite zone.<\/li>\n<li>Modification de certaines d\u00e9coupes pour les adapter \u00e0 la r\u00e9alit\u00e9 du terrain tout en restant vigilant sur l\u2019\u00e9quilibre des temps de travail.<\/li>\n<li>Mise \u00e0 jour et \u00e0 disposition visible des ASH, sur chaque \u00e9tage, d\u2019un classeur des protocoles applicables.<\/li>\n<li>\u00ab\u00a0Sanctuarisation\u00a0\u00bb du bloc op\u00e9ratoire avec \u00e9quipes et mat\u00e9riels d\u00e9di\u00e9s tout en maintenant le chef d\u2019\u00e9quipe dans son r\u00f4le de manager, le bloc restant client.<\/li>\n<\/ul>\n<h4>Management<\/h4>\n<ul>\n<li>Actualisation\/d\u00e9finition des fiches de poste des responsables (cadre et responsables d\u2019\u00e9quipe)\u00a0 contenant les crit\u00e8res d\u2019exigence en termes de formations et de comp\u00e9tences.<\/li>\n<li>Mise en place d\u2019un dispositif interne de management et de compte-rendu (cadre et responsables d\u2019\u00e9quipe).<\/li>\n<\/ul>\n<h4>\u00c9quipements<\/h4>\n<ul>\n<li>Remise en service et renforcement du parc de centrales de dilution dans la double optique de diminuer le risque li\u00e9 aux manipulations et de r\u00e9aliser des m\u00e9langes au bon dosage, \u00e9vitant ainsi le gaspillage de produits on\u00e9reux.<\/li>\n<li>Renforcement du parc d\u2019autolaveuses, planification de leur utilisation et formation d\u2019une dizaine d\u2019ASH par \u00e9tage \u00e0 leur utilisation d\u00e9gageant ainsi du temps ASH pour traiter des zones plus sensibles que les zones de passage.<\/li>\n<\/ul>\n<h4>Contr\u00f4le qualit\u00e9<\/h4>\n<p>D\u00e9finition et mise en place d\u2019un dispositif de contr\u00f4le et d\u2019audit de la prestation.<\/p>\n<div class=\"2f2785d6-eeba-4378-935e-3b6724daf878\" style=\"display: none;\"><\/div>\n<h3>Mise en place de relations clients\/fournisseurs entre le service bionettoyage et les services de soins<\/h3>\n<p>Concernant les cadres de sant\u00e9, lors des rencontres avec la directrice des soins, le m\u00e9decin hygi\u00e9niste ou le responsable de bloc, une v\u00e9ritable relation clients\/fournisseurs a \u00e9t\u00e9 instaur\u00e9e, identifiant ce qu\u2019il conviendrait de faire pour le bon fonctionnement de l\u2019\u00e9tablissement.<\/p>\n<ul>\n<li>Les cadres de sant\u00e9 ont pu faire un point pr\u00e9cis et d\u00e9finir, avec le staff du bionettoyage, les actions pr\u00e9cises \u00e0 mettre en \u0153uvre lors de r\u00e9unions sp\u00e9cifiques en pr\u00e9sence de la direction des soins et la direction.<\/li>\n<li>De nouveaux modes de fonctionnement\/relations entre les services de soins (clients internes) et le service bionettoyage (prestataire interne) ont \u00e9t\u00e9 d\u00e9finis afin d\u2019\u00e9viter les abus des demandes des services. Dans la nouvelle organisation, les cadres de sant\u00e9 des services n\u2019ont pas de liens directs avec les ASH. Les cadres r\u00e9alisent leurs expressions de besoins et le management du bionettoyage \u00e9tudie la demande et d\u00e9finit la r\u00e9ponse \u00e0 y apporter, allouant les ressources au bon endroit avec une vision d\u2019ensemble. En contrepartie, les services de soins contr\u00f4lent, en lien avec le management du bionettoyage, la prestation fournie.<\/li>\n<li>Il a \u00e9t\u00e9 demand\u00e9 et obtenu du m\u00e9decin hygi\u00e9niste un appui et une aide op\u00e9rationnelle, tant sur des demandes des cadres de sant\u00e9 auxquelles le bionettoyage devait faire face qu\u2019en sollicitant sa pr\u00e9sence ou celle de son service \u00e0 certaines r\u00e9unions portant sur les conditions, possibilit\u00e9s ou limites d\u2019utilisation de certains mat\u00e9riels ou sur la nature de certains protocoles \u00e0 respecter ici ou l\u00e0. Son accord et sa pr\u00e9sence \u00ab\u2009terrain\u2009\u00bb ont permis de d\u00e9bloquer des situations et d\u2019\u00e9viter la poursuite de longs atermoiements inutiles, chronophages et sources de conflits larv\u00e9s.<\/li>\n<li>Le m\u00eame service hygi\u00e8ne, dans son r\u00f4le de fournisseur, a accept\u00e9 d\u2019acc\u00e9l\u00e9rer la r\u00e9daction des protocoles manquants, rendant ainsi possible la r\u00e9alisation du classeur bionettoyage, et il s\u2019est engag\u00e9 \u00e0 r\u00e9aliser en 2014 la formation au risque\u00a04 de l\u2019ensemble des ASH.<\/li>\n<\/ul>\n<h3>Accompagnement \u00e0 la prise de poste du nouveau responsable du service bionettoyage<\/h3>\n<p>Au-del\u00e0 de la mise en place de la nouvelle organisation et des bonnes pratiques, tout ce travail a permis de pr\u00e9parer le terrain pour la prise de poste du nouveau manager (chef de service) du bionettoyage (pr\u00e9c\u00e9demment rejet\u00e9 par les chefs d\u2019\u00e9quipe), lequel a \u00e9t\u00e9 progressivement introduit dans le processus, un mois avant la fin de la mission du manager de transition. Cela a permis de consolider et de pr\u00e9server les acquis du management de transition.<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#5063\">Figure 4<\/button><div id=\"5063\" class=\"encadre collapse\"><h1>Figure 4<\/h1>\n<h2>Planning du projet de r\u00e9organisation du service bionettoyage<\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" alt=\"Planning du projet de r\u00e9organisation du service bionettoyage\" data-entity-type=\"file\" data-entity-uuid=\"79445f1d-7753-4419-8ccf-da74821e70d7\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/ill_2015_10_4.png\" \/><\/p>\n<\/div>\n<div class=\"e8f5183d-7d9d-4825-8543-baecf1f8dd3a\" style=\"display: none;\"><\/div>\n<h3>Ancrage d\u2019une nouvelle culture un an apr\u00e8s<\/h3>\n<p>Un an apr\u00e8s le lancement de l\u2019op\u00e9ration (2014-2015), on constate un changement complet d\u2019\u00e9tat d\u2019esprit des chefs d\u2019\u00e9quipe et des agents qui, non seulement exercent leurs missions avec comp\u00e9tence, rigueur et initiative, mais sont d\u00e9sormais ouverts \u00e0 toutes nouvelles modalit\u00e9s de fonctionnement.<\/p>\n<p>Ainsi, l\u2019exclusion concert\u00e9e du temps de repas du temps de travail effectif, qui se traduit par le gel de 10 ETP suppl\u00e9mentaires d\u00e9but 2015, s\u2019accomplit dans un climat serein, ce qui t\u00e9moigne de l\u2019apport ind\u00e9niable du management de transition sur le long terme puisqu\u2019il favorise toute d\u00e9marche de changement.<\/p>\n<h2>Facteurs cl\u00e9s de succ\u00e8s, le\u00e7ons et pistes d\u2019am\u00e9lioration<\/h2>\n<h3>Cadrage et pilotage de la prestation<\/h3>\n<ul>\n<li>La clarification et la formalisation de la probl\u00e9matique de la restructuration et des besoins en accompagnement\u2009: en amont de la prestation et du choix du manager de transition, la direction a pris le temps de bien d\u00e9finir et d\u2019analyser la situation du service bionettoyage pour avoir une vision claire de la probl\u00e9matique et de l\u2019objectif \u00e0 atteindre.<\/li>\n<li>Cela a permis ensuite de clarifier les enjeux et de d\u00e9finir pr\u00e9cis\u00e9ment le type d\u2019intervention et d\u2019accompagnement dont le CHSF avait besoin.<\/li>\n<li>La rencontre et le choix du \u00ab\u2009bon\u2009\u00bb manager de transition\u2009: une fois les enjeux et le type de prestation attendu clairement d\u00e9finis, la rencontre avec le manager de transition pressenti sur la mission a permis de s\u2019assurer qu\u2019il \u00e9tait le \u00ab\u2009bon\u2009\u00bb manager pour cette op\u00e9ration\u2009: ad\u00e9quation entre l\u2019h\u00f4pital, ses attentes et le profil du manager de transition.<\/li>\n<li>Ce dernier devait avoir une exp\u00e9rience pratique de la mise en \u0153uvre du changement et un v\u00e9cu concret d\u2019op\u00e9rations de restructuration.<\/li>\n<li>La d\u00e9finition d\u2019objectifs r\u00e9alistes et quantifiables et de la feuille de route\u2009: \u00e9tant donn\u00e9 le caract\u00e8re \u00e9ph\u00e9m\u00e8re et les enjeux importants li\u00e9s \u00e0 l\u2019intervention du manager de transition, les objectifs poursuivis, la feuille de route ainsi que les \u00e9tapes de r\u00e9alisation ont \u00e9t\u00e9 bien clarifi\u00e9s et formalis\u00e9s dans un contrat de service entre le manager de transition et l\u2019\u00e9tablissement.<\/li>\n<li>Le pilotage et la mesure du niveau d\u2019avancement de la feuille de route et de la r\u00e9alisation des objectifs\u2009: un point d\u2019avancement et de pilotage \u00e9tait r\u00e9alis\u00e9 toutes les trois semaines. Ce point donnait lieu \u00e0 la production, par le manager de transition, de notes pr\u00e9sentant les r\u00e9sultats obtenus mis en perspective au regard de sa lettre de mission. Ce suivi permettait, au-del\u00e0 du pilotage de l\u2019intervention, de faire remonter les difficult\u00e9s rencontr\u00e9es et de prendre les meilleures d\u00e9cisions pour mener \u00e0 bien le projet.<\/li>\n<li>L\u2019anticipation du passage de relais au nouveau manager en amont de la fin de la mission\u2009: l\u2019intervention du manager de transition est par nature ponctuelle. D\u00e8s son arriv\u00e9e, les modalit\u00e9s de passage de t\u00e9moin \u00e0 la direction et au nouveau chef de service ont \u00e9t\u00e9 d\u00e9finies dans le but de conserver la dynamique suite \u00e0 son d\u00e9part.<\/li>\n<\/ul>\n<p>En fin de prestation, le manager de transition a remis un document de synth\u00e8se de son intervention, marquant la fin de sa mission et permettant au nouveau chef de service de prendre son poste en toute qui\u00e9tude.<\/p>\n<h2>Positionnement de la direction par rapport au manager de transition<\/h2>\n<p>Si le manager de transition est \u00ab\u2009parachut\u00e9\u2009\u00bb dans l\u2019organisation sans appui de la direction, il y a de fortes chances que sa mission n\u2019aboutisse pas\u2009: refus des \u00e9quipes, manque d\u2019informations sur les sujets \u00ab\u2009chauds\u00a0\u00bb\u2026<\/p>\n<p>Afin de s\u00e9curiser les r\u00e9sultats de la prestation, la direction a d\u00fb introduire et bien expliquer le r\u00f4le du manager de transition, en faisant preuve de p\u00e9dagogie aupr\u00e8s des \u00e9quipes et du reste de l\u2019\u00e9quipe encadrante.<\/p>\n<p>Les r\u00e9sultats obtenus au CHSF ont \u00e9t\u00e9 rendus possibles par la confiance, la disponibilit\u00e9, l\u2019\u00e9coute et l\u2019esprit de d\u00e9cision d\u2019une direction volontariste et ambitieuse pour son h\u00f4pital et capable de d\u00e9cider <em>in fine<\/em>.<\/p>\n<h1>R\u00e9flexion<\/h1>\n<h2>Pourquoi le management de transition est-il sous-utilis\u00e9 dans les h\u00f4pitaux\u2009?<\/h2>\n<p>Bien que largement utilis\u00e9 dans les entreprises priv\u00e9es, cet outil est sous-utilis\u00e9 dans le secteur hospitalier. Deux principales raisons \u00e0 cela\u2009:<\/p>\n<ul>\n<li>le frein social\u2009: les repr\u00e9sentants du personnel sont oppos\u00e9s \u00e0 ces pratiques issues du priv\u00e9 en raison de pr\u00e9jug\u00e9s forts qui ne privil\u00e9gient \u00e0 leurs yeux que la productivit\u00e9, la performance au d\u00e9triment des conditions de travail\u2009;<\/li>\n<li>l\u2019appr\u00e9hension des directeurs d\u2019h\u00f4pital qui ne connaissent pas suffisamment ce type de management et qui peuvent craindre qu\u2019en d\u00e9l\u00e9guant le management dans une situation complexe\/sensible, celle-ci leur \u00e9chappe et que cela g\u00e9n\u00e8re des conflits dans l\u2019\u00e9tablissement.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Il est donc n\u00e9cessaire de communiquer aupr\u00e8s de la profession sur l\u2019apport d\u2019un tel outil, afin qu\u2019il puisse \u00eatre utilis\u00e9 \u00e0 bon escient et apporter toute sa valeur aux \u00e9tablissements.<\/p>\n<h2>Autres situations d\u2019utilisation<\/h2>\n<p>Au-del\u00e0 de l\u2019accompagnement \u00e0 la mise en place de nouvelles organisations, le management de transition peut avoir un r\u00f4le important au niveau des fonctions administratives de l\u2019h\u00f4pital dans une situation de Pref\u00a0:<\/p>\n<ul>\n<li>aux finances pour conduire et mettre en \u0153uvre des d\u00e9cisions lourdes et cibl\u00e9es\u2009;<\/li>\n<li>aux achats pour remettre en cause les contrats et appliquer un plan d\u2019action achats de ma\u00eetrise des d\u00e9penses\u2009;<\/li>\n<li>aux ressources humaines pour r\u00e9instaurer une culture RH, mettre en place les nouvelles conventions et instaurer des bonnes pratiques pour anticiper la prise de poste d\u2019un nouveau DRH.<\/li>\n<\/ul>\n<h1>Conclusion<\/h1>\n<p>La complexit\u00e9 et la diversit\u00e9 des probl\u00e9matiques, l\u2019amoncellement des normes r\u00e9glementaires, l\u2019ensemble des injonctions contradictoires et les \u00e9volutions techniques de plus en plus sophistiqu\u00e9es ne permettent plus aux d\u00e9cideurs hospitaliers de tout g\u00e9rer.<\/p>\n<p>C\u2019est la raison pour laquelle les dirigeants sanitaires s\u2019entourent de conseils et, d\u00e9sormais, de managers de transition particuli\u00e8rement appr\u00e9ciables dans ce monde o\u00f9 cohabitent tant de m\u00e9tiers diff\u00e9rents, dont l\u2019approche des probl\u00e8mes n\u2019ob\u00e9it pas au m\u00eame \u00ab\u2009d\u00e9codage\u2009\u00bb m\u00eame si le but \u00e0 atteindre est partag\u00e9 par les uns et les autres.<\/p>\n<p>Cet \u0153il externe actif d\u2019un nouveau type permet de trouver le plus grand d\u00e9nominateur commun et donc de progresser.<\/p>\n<script>function PlayerjsAsync(){} if(window[\"Playerjs\"]){PlayerjsAsync();}<\/script>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Les organisations tant publiques que priv\u00e9es sont r\u00e9guli\u00e8rement remises en cause et doivent se transformer afin de s\u2019adapter aux besoins de plus en plus complexes des usagers\/clients et aux demandes des financeurs. 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L\u2019h\u00f4pital a r\u00e9guli\u00e8rement fait preuve d\u2019adaptation depuis les ann\u00e9es 70 puisqu\u2019il a connu quatre r\u00e9formes majeures. Aujourd\u2019hui, il est amen\u00e9 \u00e0 exp\u00e9rimenter de plus en plus de pratiques manag\u00e9riales innovantes, parfois issues du priv\u00e9, pour gagner en performance et en qualit\u00e9 de service, et ce sans perdre son \u00ab\u2009\u00e2me\u2009\u00bb. 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