{"id":15745,"date":"2015-01-01T00:00:00","date_gmt":"2014-12-31T23:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/ricom-web.com\/gestions-hospitalieres\/pour-une-meilleure-integration-des-services-logistiques\/"},"modified":"2018-03-07T15:17:07","modified_gmt":"2018-03-07T14:17:07","slug":"pour-une-meilleure-integration-des-services-logistiques","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/pour-une-meilleure-integration-des-services-logistiques\/","title":{"rendered":"Pour une meilleure int\u00e9gration des services logistiques"},"content":{"rendered":"<span class=\"span-reading-time rt-reading-time\" style=\"display: block;\"><span class=\"rt-label rt-prefix\">Temps de lecture\u00a0: <\/span> <span class=\"rt-time\"> 12<\/span> <span class=\"rt-label rt-postfix\">minutes<\/span><\/span><p>L\u2019h\u00f4pital est travers\u00e9 par une multitude de flux physiques\u2009: des produits servant de supports \u00e0 l\u2019accueil des patients (des repas, du linge, des lits, des brancards\u2026), des produits servant directement aux soins m\u00e9dicaux (des m\u00e9dicaments, des proth\u00e8ses, du mat\u00e9riel st\u00e9rile\u2026) et tout un ensemble de flux plus ou moins visibles par les patients comme les fluides (\u00e9lectricit\u00e9, eau, oxyg\u00e8ne\u2026) ou les dossiers m\u00e9dicaux et soignants des patients. En parall\u00e8le de ces flux de produits se d\u00e9place un flux continu de personnes\u2009: personnels de l\u2019h\u00f4pital \u2013 administratifs et logistiques, soignants et m\u00e9dicaux \u2013 mais aussi patients accompagn\u00e9s de leur famille.<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#5064\">Tableau 1<\/button><div id=\"5064\" class=\"encadre collapse\"><h1>Tableau 1<\/h1>\n<h2>Diversit\u00e9 des flux physiques circulant dans un \u00e9tablissement<\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" alt=\"Diversit\u00e9 des flux physiques circulant dans un \u00e9tablissement\" data-entity-type=\"file\" data-entity-uuid=\"0cc55e3f-632b-4712-bdfd-6b2b08320cfe\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/ill_2015_16_1.png\" \/><\/p>\n<\/div>\n<div class=\"8c1a5cb7-00c9-4461-9017-ec0ddc13f3e0\" style=\"display: none;\"><\/div>\n<p>Les enjeux d\u2019un pilotage efficace de l\u2019ensemble de ces flux sont vitaux pour l\u2019h\u00f4pital. Les produits doivent en effet arriver en bonne quantit\u00e9, au bon endroit et au bon moment, sans quoi l\u2019activit\u00e9 ne peut se d\u00e9rouler dans de bonnes conditions, remettant ainsi en question la sant\u00e9 et le bien-\u00eatre du patient.<\/p>\n<p>Jusqu\u2019au milieu des ann\u00e9es 2000, les h\u00f4pitaux disposaient de marges de man\u0153uvre qui leur permettaient d\u2019assurer une bonne qualit\u00e9 de service, souvent d\u2019ailleurs au d\u00e9triment du co\u00fbt (multiplicit\u00e9 des lieux de stockage, surstockage, pr\u00e9sence de <em>pools<\/em> de brancardiers, bonne volont\u00e9 des personnels m\u00e9dicaux et soignants, etc.)\u2009<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(1)<\/sup>. Cependant, la donne a chang\u00e9 et diff\u00e9rents facteurs contraignent d\u00e8s \u00e0 pr\u00e9sent les \u00e9tablissements \u00e0 modifier leurs processus logistiques.<\/p>\n<p>Tout d\u2019abord, la situation financi\u00e8re des h\u00f4pitaux est pr\u00e9occupante. Avec 30 \u00e0 40\u2009%\u2009<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(2)<\/sup> des co\u00fbts estim\u00e9s par la plupart des \u00e9tudes internationales\u2009<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(3)<\/sup>, on ne peut plus se permettre de g\u00e9rer tous ces flux en mobilisant davantage de ressources (stocks ou personnels) pour pallier les \u00e9ventuels dysfonctionnements.<\/p>\n<p>Ensuite, le raccourcissement de la dur\u00e9e de s\u00e9jour et le d\u00e9veloppement de l\u2019ambulatoire, qui induisent une acc\u00e9l\u00e9ration des flux et une augmentation des taux de rotation, remettent en question les sch\u00e9mas de circulation de flux et forcent les \u00e9tablissements \u00e0 se r\u00e9organiser.<\/p>\n<p>\u00c0 cela viennent s\u2019ajouter des contraintes r\u00e9glementaires, en particulier les obligations de tra\u00e7abilit\u00e9 ou de gestion des risques, qui n\u00e9cessitent une rigueur et un suivi beaucoup plus strict des flux et de l\u2019activit\u00e9.<\/p>\n<p>\u00c0 ces changements se combine une multitude d\u2019\u00e9volutions technologiques (syst\u00e8mes informatis\u00e9s, tortues, robots, etc.) qui \u00e0 la fois aident \u00e0 un meilleur pilotage des flux (r\u00e9duction des stocks, tra\u00e7abilit\u00e9, etc.) mais n\u00e9cessitent une adaptation des habitudes de travail des acteurs, administratifs, soignants et m\u00e9decins, ainsi que des investissements importants (que les \u00e9tablissements ne sont pas toujours pr\u00eats \u00e0 r\u00e9aliser).<\/p>\n<p>Malgr\u00e9 ces enjeux, beaucoup d\u2019\u00e9tablissements restent prisonniers d\u2019une vision limit\u00e9e et tronqu\u00e9e de la logistique et ne prennent pas la mesure de la valeur strat\u00e9gique de cette \u00ab\u2009fonction\u2009\u00bb\u2009<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(4)<\/sup>.<\/p>\n<h1>La ou les logistiques hospitali\u00e8res\u2009?<\/h1>\n<p>La logistique hospitali\u00e8re peut se d\u00e9finir comme la technologie de la ma\u00eetrise des flux physiques (h\u00f4teliers, de m\u00e9dicaments, d\u2019autres mat\u00e9riels m\u00e9dicaux et de personnels) par les flux d\u2019informations (m\u00e9dicaux et administratifs).<\/p>\n<h2>Deux typologies, une multitude de flux<\/h2>\n<p>Deux typologies sont habituellement mobilis\u00e9es pour \u00e9tudier la logistique hospitali\u00e8re\u2009<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(5)<\/sup>\u2009:<\/p>\n<ul>\n<li>une typologie qui distingue les types de flux\u2009: d\u2019une part les flux physiques (produits circulant \u00e0 l\u2019int\u00e9rieur de l\u2019h\u00f4pital\u2009: m\u00e9dicaments, linge, mat\u00e9riel d\u2019entretien, consommables divers), d\u2019autre part les flux de patients\u2009;<\/li>\n<li>une typologie qui tient compte de la comp\u00e9tence des personnels pilotant les flux\u2009: la logistique traditionnelle qui d\u00e9pend des personnels administratifs de l\u2019h\u00f4pital (travaux, informatique, blanchisserie, lingerie, alimentation, transports non m\u00e9dicalis\u00e9s internes \u00e0 l\u2019\u00e9tablissement, h\u00f4tellerie, espaces verts, stockage\/magasinage) et la logistique m\u00e9dico-technique (ou logistique de service) faisant r\u00e9f\u00e9rence aux activit\u00e9s supports du c\u0153ur du soin et relevant de personnels m\u00e9dicaux ou para-m\u00e9dicaux (imagerie, laboratoires, transports m\u00e9dicalis\u00e9s, bloc op\u00e9ratoire, urgences, pharmacie et st\u00e9rilisation).<\/li>\n<\/ul>\n<p>D\u2019apr\u00e8s nos observations, c\u2019est souvent la seconde typologie qui est privil\u00e9gi\u00e9e dans les h\u00f4pitaux, dans une approche fonctionnelle et structurelle des flux\u2009<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(6)<\/sup>. Or, cette distinction engendre des cloisonnements entre services, notamment entre l\u2019\u00e9conomat (ou services \u00e9conomiques ou logistiques, les appellations variant d\u2019un h\u00f4pital \u00e0 l\u2019autre) et la pharmacie, chacun ayant ses propres circuits de distribution, alors que les processus pourraient \u00eatre partiellement mutualis\u00e9s et am\u00e9liorer ainsi le service apport\u00e9 aux unit\u00e9s de soins.<\/p>\n<p>Une lecture logistique de l\u2019organisation permet ainsi un nouveau regard sur les processus supports, au-del\u00e0 des sp\u00e9cificit\u00e9s m\u00e9tiers et des fronti\u00e8res fonctionnelles.<\/p>\n<h2>Zoom sur le pilotage des flux physiques<\/h2>\n<p>De nombreux acteurs contribuent au pilotage des flux physiques, mettant en \u0153uvre trois grandes activit\u00e9s au sein de la cha\u00eene d\u2019approvisionnement\u2009: l\u2019achat, la gestion des stocks et la distribution\u2009<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(7)<\/sup>. Le processus est traditionnellement partag\u00e9 (voire segment\u00e9) entre les diff\u00e9rents acteurs de la cha\u00eene logistique.<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#5065\">Figure 1<\/button><div id=\"5065\" class=\"encadre collapse\"><h1>Figure 1<\/h1>\n<h2>La cha\u00eene d\u2019approvisionnement hospitali\u00e8re<\/h2>\n<h3>Mod\u00e9lisation simplifi\u00e9e<\/h3>\n<p><img decoding=\"async\" alt=\"Mod\u00e9lisation simplifi\u00e9e\" data-entity-type=\"file\" data-entity-uuid=\"2a0708e4-8fa4-479e-b0a5-5e3307b63ec4\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/ill_2015_16_2.png\" \/><\/p>\n<\/div>\n<p>Les unit\u00e9s de soins font ainsi remonter leurs besoins en fonction de l\u2019utilisation de leurs r\u00e9serves (qui ne co\u00efncident pas forc\u00e9ment avec leurs besoins r\u00e9els). \u00c0 partir de ces informations, les pharmacies et les services \u00e9conomiques vont \u00e9tablir des pr\u00e9visionnels de commandes pour r\u00e9approvisionner les magasins. La fonction achat, quant \u00e0 elle, est garante du respect des r\u00e8gles en termes de march\u00e9 public, et, dans bien des cas, contribue \u00e0 une mutualisation et une rationalisation des achats (standardisation, massification, r\u00e9duction du nombre de fournisseurs, de livraisons\u2026). On identifie ainsi les quatre grandes activit\u00e9s du processus logistique \u2013 acheter, g\u00e9rer les stocks, r\u00e9approvisionner et utiliser \u2013 \u00e0 travers lesquelles circulent les diff\u00e9rents flux\u2009: physique, mon\u00e9taire et informationnel\u2009<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(8)<\/sup>.<\/p>\n<div class=\"3ed1fee5-7f5f-4f73-9630-e6841141d9ed\" style=\"display: none;\"><\/div>\n<p>Chacune des activit\u00e9s du processus logistique renvoie \u00e0 des probl\u00e9matiques visant un arbitrage optimal entre r\u00e9duction des co\u00fbts et am\u00e9lioration du service apport\u00e9 aux personnels de sant\u00e9 et aux patients.<\/p>\n<p>Par co\u00fbts, on peut entendre des co\u00fbts li\u00e9s \u00e0 la passation de commande (co\u00fbts administratifs, co\u00fbts d\u2019achats, etc.), \u00e0 la possession de stock (co\u00fbts d\u2019immobilisation, co\u00fbts des p\u00e9rim\u00e9s, co\u00fbts d\u2019une d\u00e9marque inconnue, etc.) ou au suivi et au pilotage des flux (temps de main-d\u2019\u0153uvre gaspill\u00e9 pour rechercher un produit mal rang\u00e9, temps administratif non optimis\u00e9 pour g\u00e9rer les commandes, etc.).<\/p>\n<p>Par qualit\u00e9 de service, il s\u2019agit \u00e0 la fois de celle apport\u00e9e aux professionnels de sant\u00e9 (obtenir le bon produit, au bon moment et au bon endroit), mais \u00e9galement aux patients (toute rupture de stock ayant des cons\u00e9quences n\u00e9fastes sur la sant\u00e9 et le bien-\u00eatre du patient).<\/p>\n<h1>Vers une int\u00e9gration des flux\u2009?<\/h1>\n<h2>Proposition d\u2019une grille d\u2019analyse<\/h2>\n<p>Le concept d\u2019int\u00e9gration est de plus en plus mobilis\u00e9 dans la litt\u00e9rature en sant\u00e9\u2009<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(9)<\/sup> et fait l\u2019objet de plusieurs revues scientifiques ou num\u00e9ros sp\u00e9ciaux (par exemple l\u2019International <em>Journal of Integrated Care<\/em>). L\u2019objectif qui sous-tend ce concept est une am\u00e9lioration de la coordination et des prestations de services par la mise en commun de services en un lieu unique ou \u00e0 distance. On parlera d\u2019int\u00e9gration du syst\u00e8me de sant\u00e9 dans une vision \u00e9largie au niveau politique, englobant des acteurs institutionnels aux missions vari\u00e9es (Organisation mondiale de la sant\u00e9, minist\u00e8res, agences r\u00e9gionales de la sant\u00e9, Haute Autorit\u00e9 de sant\u00e9, etc.), au niveau strat\u00e9gique, coordonnant des organisations d\u2019un m\u00eame territoire (h\u00f4pitaux publics, cliniques priv\u00e9es, centres sociaux ou m\u00e9dico-sociaux, etc.) et au niveau op\u00e9rationnel, articulant des prestations m\u00e9dicales et sociales dont peuvent b\u00e9n\u00e9ficier des patients.<\/p>\n<p>Dans le cas pr\u00e9sent, nous nous int\u00e9ressons \u00e0 une vision intra-organisationnelle de l\u2019int\u00e9gration, dont l\u2019objet est avant tout d\u2019int\u00e9grer la logistique \u00e0 l\u2019ensemble de l\u2019organisation. Nous ne nous inscrivons pas dans les travaux sur l\u2019int\u00e9gration en sant\u00e9 (du moins pas directement) mais plut\u00f4t sur la r\u00e9flexion autour de l\u2019int\u00e9gration de la fonction logistique au reste de l\u2019organisation hospitali\u00e8re issue des travaux en logistique\u00a0<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(10)<\/sup> et en <em>supply chain management<\/em>. La logistique n\u2019est plus seulement une fonction d\u2019intendance ou de distribution, elle s\u2019\u00e9largit peu \u00e0 peu au reste de l\u2019organisation, visant la coordination des flux entre les achats (services \u00e9conomiques et pharmacie), les services de soins et de diagnostic (laboratoires et imagerie) et la distribution (magasins centraux). Cela appelle \u00e0 une r\u00e9elle coop\u00e9ration entre gestionnaires, soignants et m\u00e9decins, afin de mettre en place des syst\u00e8mes de gestion des flux tenant compte \u00e0 la fois des exigences et connaissances des praticiens et des savoir-faire et connaissances des gestionnaires. Cette n\u00e9cessaire collaboration s\u2019explique notamment par la nature transversale des informations logistiques. Celles-ci sont tr\u00e8s vari\u00e9es et portent \u00e0 la fois sur la nature, le flux et le stock des marchandises et les infrastructures de stockage et de r\u00e9ception.<\/p>\n<ul>\n<li>Le mode de r\u00e9gulation des flux s\u2019inscrit dans les travaux d\u2019Heskett\u2009<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(11)<\/sup> qui pr\u00f4ne une inversion de gestion des flux, depuis un pilotage pouss\u00e9 vers un pilotage tir\u00e9\u2009: c\u2019est la demande ou le besoin qui d\u00e9clenche la commande, et non les habitudes ou l\u2019intuition.<\/li>\n<li>La r\u00e9partition des t\u00e2ches logistiques fait r\u00e9f\u00e9rence \u00e0 des travaux pr\u00e9c\u00e9dents\u2009<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(12)<\/sup> qui mettent en avant la n\u00e9cessit\u00e9 d\u2019une meilleure r\u00e9partition des t\u00e2ches purement logistiques entre les services de soins et les services logistiques. L\u2019auteur privil\u00e9gie une sp\u00e9cialisation des acteurs, les acteurs logistiques prenant en charge toutes les t\u00e2ches de pilotage des flux pour lib\u00e9rer les soignants de ces pr\u00e9occupations et faciliter un recentrage sur leur c\u0153ur de m\u00e9tier. Il s\u2019agit d\u2019analyser comment se r\u00e9partissent les t\u00e2ches logistiques entre les services utilisateurs et les services logistiques.<\/li>\n<li>Enfin, le style de coordination fait r\u00e9f\u00e9rence \u00e0 la nature des supports utilis\u00e9s (papier, informatique) et au degr\u00e9 d\u2019anticipation, afin de piloter au mieux les flux physiques. Il convient de comprendre comment et avec quel support se d\u00e9roule le pilotage des flux entre les services. Plus les acteurs utilisent des supports informatis\u00e9s ou automatis\u00e9s, plus la logistique sera qualifi\u00e9e d\u2019int\u00e9gr\u00e9e.<\/li>\n<\/ul>\n<blockquote><p>Des formations communes d\u00e9di\u00e9es \u00e0 la logistique pour l\u2019ensemble des personnels, de sant\u00e9 et administratifs permettraient \u00e0 la fois un d\u00e9veloppement des comp\u00e9tences et un partage d\u2019exp\u00e9riences entre les deux \u00ab\u00a0mondes \u00bb.<\/p><\/blockquote>\n<p>Les enjeux d\u2019une meilleure int\u00e9gration sont nombreux. Tout d\u2019abord, elle pourrait engendrer une baisse substantielle des co\u00fbts en limitant les surco\u00fbts de stockage, la multiplication des lieux de stockage ou la mauvaise qualit\u00e9 du stock. D\u2019o\u00f9 un gain de temps pour les soignants gr\u00e2ce \u00e0 un recentrage sur leur c\u0153ur de m\u00e9tier par le d\u00e9chargement des t\u00e2ches logistiques. Cela pourrait aussi contribuer au d\u00e9cloisonnement organisationnel, par la recherche d\u2019une am\u00e9lioration de la coordination entre les diff\u00e9rents services, logistiques et soins. Enfin, cela permettrait une meilleure tra\u00e7abilit\u00e9 des flux physiques, d\u2019information (d\u2019o\u00f9 une meilleure s\u00e9curisation et un meilleur contr\u00f4le des processus) et financiers. \u00c0 titre d\u2019exemple, la cr\u00e9ation de plateformes logistiques permet une massification des flux, moins co\u00fbteux et plus simples \u00e0 tracer, l\u2019approvisionnement par level ou le syst\u00e8me plein\/vide lib\u00e8rent les soignants des t\u00e2ches administratives li\u00e9es aux commandes tout en am\u00e9liorant la qualit\u00e9 de leurs stocks, etc.<\/p>\n<h1>L\u2019approvisionnement des services en petit mat\u00e9riel<\/h1>\n<h2>L\u2019exemple de l\u2019h\u00f4pital Saint-Joseph \u00e0 Marseille<\/h2>\n<p>Les pratiques en cours \u00e0 l\u2019h\u00f4pital Saint-Joseph s\u2019inscrivent dans les concepts classiques d\u2019organisation des flux logistiques en milieu hospitalier. Elles tiennent compte de l\u2019histoire de l\u2019institution en la mati\u00e8re, qui a opt\u00e9 il y a plusieurs ann\u00e9es pour le concept de \u00ab\u2009services serveurs\u2009\u00bb, de l\u2019architecture qui impose un cadre contraignant pour la mise en \u0153uvre et des outils informatiques \u00e0 disposition.<\/p>\n<p>Les flux logistiques sont appel\u00e9s par les demandes des services. Il n\u2019a pas \u00e9t\u00e9 pr\u00e9vu de r\u00e9approvisionnement automatique. Dans le cas sp\u00e9cifique des approvisionnements en fournitures non pharmaceutiques, la commande est faite par l\u2019interm\u00e9diaire d\u2019une interface informatique, permettant aux utilisateurs, essentiellement les cadres de sant\u00e9 et les responsables de services administratifs et techniques, de demander des approvisionnements dans un panel d\u2019articles autoris\u00e9s ou, lorsque le besoin sort de ce p\u00e9rim\u00e8tre, par l\u2019interm\u00e9diaire d\u2019une fiche de demande particuli\u00e8re, elle aussi d\u00e9mat\u00e9rialis\u00e9e.<\/p>\n<p>La demande est valid\u00e9e par le responsable des approvisionnements et, pour certains mat\u00e9riels relevant de la responsabilit\u00e9 du service biom\u00e9dical, par l\u2019ing\u00e9nieur responsable de ce secteur. Si la demande est valid\u00e9e, sur la nature et sur la quantit\u00e9, la livraison est organis\u00e9e directement depuis les stocks du magasin pour les produits stock\u00e9s et elle g\u00e9n\u00e8re une commande sp\u00e9cifique pour les produits non stock\u00e9s.<\/p>\n<p>Il faut noter que le circuit logistique de la restauration ob\u00e9it \u00e0 une m\u00eame logique puisque cette prestation fait l\u2019objet d\u2019une commande au plus pr\u00e8s des patients par l\u2019interm\u00e9diaire d\u2019un agent h\u00f4telier, n\u2019appelant donc la fourniture des repas, et donc le flux logistique induit, qu\u2019au regard d\u2019un besoin \u00e9tabli et valid\u00e9. En ce sens, le pilotage du flux logistique est de nature \u00ab\u2009tir\u00e9e\u2009\u00bb, selon la grille d\u2019analyse identifi\u00e9e pr\u00e9c\u00e9demment. Le concept de service serveur sous-tend que les flux sont majoritairement pilot\u00e9s par les services supports.<\/p>\n<p>Cette logique se v\u00e9rifie essentiellement pour les produits stock\u00e9s, qui sont pr\u00e9par\u00e9s au magasin par une \u00e9quipe d\u00e9di\u00e9e, qui en assure \u00e9galement la livraison sur la base d\u2019un planning de livraison r\u00e9gulier et connu des utilisateurs. Il n\u2019y a toutefois pas de v\u00e9ritable op\u00e9ration de r\u00e9ception formalis\u00e9e, notamment car il est difficile d\u2019obtenir un interlocuteur unique, r\u00e9gulier et disponible pour cette t\u00e2che au sein des services de soin notamment. Il n\u2019y a pas non plus de supervision par les services en charge des approvisionnements des locaux de stockage, qui sont relativement r\u00e9duits dans cet \u00e9tablissement et restent sous la responsabilit\u00e9 des responsables d\u2019unit\u00e9s.<\/p>\n<p>Concernant les produits hors stock, il est en revanche demand\u00e9 aux services de venir les r\u00e9cup\u00e9rer au magasin, car il est par nature difficile d\u2019organiser des tourn\u00e9es de livraisons de ces mat\u00e9riels, dont l\u2019objectif est de minimiser le nombre et le volume.<\/p>\n<p>On assiste donc \u00e0 une r\u00e9partition mixte des t\u00e2ches logistiques. Les services logistiques cherchent \u00e0 all\u00e9ger le travail de pilotage des flux des services de soins en travaillant en amont sur une organisation par service et sur un contr\u00f4le drastique des pr\u00e9parations de commandes. En revanche, ce sont les services de soins qui r\u00e9ceptionnent et rangent leurs livraisons. L\u2019\u00e9tablissement utilise enfin une coordination mixte, c\u2019est-\u00e0-dire des supports d\u00e9mat\u00e9rialis\u00e9s et papier.<\/p>\n<p>Si la partie amont, la demande, est d\u00e9mat\u00e9rialis\u00e9e, les approvisionnements de produits stock\u00e9s sont d\u00e9livr\u00e9s avec une copie du bon de demande, annot\u00e9e par le responsable du magasin lorsque la quantit\u00e9 demand\u00e9e n\u2019est pas honor\u00e9e, voire refus\u00e9e. La tra\u00e7abilit\u00e9 du retrait des produits hors stock est assur\u00e9e par l\u2019interm\u00e9diaire d\u2019un cahier de liaison sur lequel l\u2019agent venant chercher la marchandise se doit d\u2019apposer une date et une signature.<\/p>\n<p>La d\u00e9mat\u00e9rialisation n\u2019a pas \u00e9t\u00e9 d\u00e9velopp\u00e9e pour plusieurs raisons. Tout d\u2019abord, l\u2019outil informatique utilis\u00e9 ne s\u2019y pr\u00eate pas. Il est en fin de vie et doit \u00eatre renouvel\u00e9 depuis plusieurs ann\u00e9es. Ensuite, un circuit enti\u00e8rement d\u00e9mat\u00e9rialis\u00e9 n\u00e9cessite que l\u2019ensemble des acteurs participant \u00e0 la cha\u00eene logistique aient un acc\u00e8s informatique, ce qui n\u2019est pas le cas, notamment pour un certain nombre d\u2019agents de cat\u00e9gorie AS ou ASH, souvent affect\u00e9s aux t\u00e2ches logistiques. Enfin, il faut aussi reconna\u00eetre que le syst\u00e8me en place donne un niveau de satisfaction suffisant, ce qui est possible dans la mesure o\u00f9 il est suivi de mani\u00e8re syst\u00e9matique et rigoureuse.<\/p>\n<h1>Une gouvernance coordonn\u00e9e des secteurs logistiques<\/h1>\n<p>La description des flux logistiques de l\u2019h\u00f4pital Saint-Joseph ne pr\u00e9tend pas avoir une valeur d\u2019exemple en soi. Elle est toutefois repr\u00e9sentative de la r\u00e9alit\u00e9 logistique de nombreux \u00e9tablissements dans lesquels la r\u00e9flexion et la mise en place de moyens n\u2019ont pas abouti \u00e0 l\u2019utilisation des derniers progr\u00e8s offerts par les solutions techniques et d\u2019organisation. L\u2019objectif d\u2019unification et de standardisation des flux logistiques, \u00e0 but de rationalisation, n\u2019est notamment pas atteint pour de nombreuses raisons.<\/p>\n<h2>Freins culturels<\/h2>\n<p>Les diff\u00e9rences culturelles entre les diff\u00e9rents acteurs sont nombreuses. Par exemple, le monde de la restauration n\u2019ob\u00e9it pas aux m\u00eames codes que celui des approvisionnements en petits mat\u00e9riels ou celui de la pharmacie.<\/p>\n<h2>Freins architecturaux<\/h2>\n<p>Repenser et uniformiser les processus logistiques est souvent plus facile lorsque cette \u00e9volution s\u2019inscrit dans le cadre d\u2019un projet architectural, de type logip\u00f4le ou h\u00f4pital neuf. Il peut par exemple \u00eatre complexe de d\u00e9ployer un syst\u00e8me de tortues dans un b\u00e2ti existant, d\u2019autant plus s\u2019il est de structure pavillonnaire.<\/p>\n<h2>Freins r\u00e9glementaires<\/h2>\n<p>Certains pans de la logistique hospitali\u00e8re sont encadr\u00e9s par une r\u00e9glementation tr\u00e8s pr\u00e9cise, qui ne rend pas toujours possible la mutualisation de l\u2019ensemble de la cha\u00eene. C\u2019est bien \u00e9videmment le cas de la logistique des produits pharmaceutiques. C\u2019est \u00e9galement le cas pour, d\u2019autres raisons, des produits alimentaires.<\/p>\n<h2>Freins \u00e9conomiques<\/h2>\n<p>L\u2019une des limites des d\u00e9marches d\u2019uniformisation tient au montant des investissements que de telles modifications peuvent g\u00e9n\u00e9rer, que ce soit en syst\u00e8mes informatiques, en mat\u00e9riels d\u2019acheminement, en v\u00e9hicules de transport, voire en immobilier. Les \u00e9tablissements appr\u00e9hendent en g\u00e9n\u00e9ral avec r\u00e9ticence la d\u00e9pense induite, pour un retour sur investissement qui peut \u00eatre al\u00e9atoire et qui est souvent mal \u00e9valu\u00e9. En effet, l\u2019\u00e9valuation est d\u2019autant plus complexe qu\u2019elle implique des changements importants en mati\u00e8re de ressources humaines\u2009: tant sur l\u2019\u00e9volution n\u00e9cessaire des comp\u00e9tences que sur la r\u00e9organisation du travail. Les secteurs logistiques, qui \u00e0 d\u00e9faut d\u2019offrir une satisfaction totale, r\u00e9pondent bon gr\u00e9 mal gr\u00e9 \u00e0 leurs missions, ne sont souvent pas jug\u00e9s prioritaires dans les arbitrages des budgets d\u2019investissements.<\/p>\n<p>Malgr\u00e9 ces freins, auxquels il faut ajouter les logiques de territoire qui peuvent exister entre les diff\u00e9rents acteurs de la logistique hospitali\u00e8re, il reste int\u00e9ressant de rechercher les pistes d\u2019am\u00e9lioration qui peuvent exister.<\/p>\n<p>Nous \u00e9voquerons ici deux directions compl\u00e9mentaires, l\u2019une organisationnelle, l\u2019autre associ\u00e9e aux ressources humaines.<\/p>\n<h2>La direction organisationnelle<\/h2>\n<p>Pour des raisons \u00e9conomiques et op\u00e9rationnelles, les responsables des secteurs logistiques, pharmacie, services \u00e9conomiques, etc., ont souvent des int\u00e9r\u00eats partag\u00e9s. Ils sollicitent g\u00e9n\u00e9ralement des fournisseurs communs, pour lesquels la multitude d\u2019interlocuteurs est souvent peu lisible, et g\u00e9n\u00e9ratrice de co\u00fbts\u2009: des commandes mal coordonn\u00e9es peuvent par exemple g\u00e9n\u00e9rer des frais de port inutiles (et avoir des cons\u00e9quences n\u00e9fastes en mati\u00e8re d\u2019environnement).<\/p>\n<p>Il arrive dans certains cas que la responsabilit\u00e9 de certaines sous-traitances soit partag\u00e9e. Ainsi les \u00e9tablissements qui ont fait le choix de sous-traiter leur st\u00e9rilisation <em>in situ<\/em> ont besoin que la pharmacie, le service biom\u00e9dical et la maintenance soient coordonn\u00e9s. Toutefois, la plupart du temps, les modes de gouvernance et d\u2019organisation des h\u00f4pitaux en mati\u00e8re de logistique enferment les \u00e9tablissements dans une logique fonctionnelle et de territoire limitant les synergies entre services logistiques, en particulier entre la pharmacie et l\u2019\u00e9conomat.<\/p>\n<p>La diversit\u00e9 des m\u00e9tiers, des responsabilit\u00e9s et des enjeux permet de d\u00e9finir des int\u00e9r\u00eats communs et doit pousser les \u00e9tablissements \u00e0 d\u00e9velopper une v\u00e9ritable r\u00e9flexion sur le pilotage des flux. L\u2019une des r\u00e9ponses pourrait \u00eatre de reproduire la logique et le fonctionnement des p\u00f4les m\u00e9dico-\u00e9conomiques, en utilisant les marges d\u2019imagination offertes par la gouvernance en p\u00f4les. Ces structures sont assez souples pour permettre de d\u00e9velopper des synergies entre les acteurs tout en pr\u00e9servant l\u2019autonomie n\u00e9cessaire aux sp\u00e9cificit\u00e9s revendiqu\u00e9es par chacun. Cette proposition demande \u00e0 \u00eatre approfondie et \u00e0 accepter de d\u00e9passer certains <em>a priori<\/em> sur la noblesse respective de telle ou telle activit\u00e9, finalement toutes au service de la qualit\u00e9 de la prise en charge du patient.<\/p>\n<p>Une telle r\u00e9flexion organisationnelle suppose aussi d\u2019analyser de mani\u00e8re pr\u00e9cise les co\u00fbts associ\u00e9s au pilotage des flux, les co\u00fbts de passation de commande, de possession de stocks mais \u00e9galement les co\u00fbts li\u00e9s au suivi des flux et aux dysfonctionnements associ\u00e9s (commande non livr\u00e9e, rupture de stock, erreur de commande, etc.).<\/p>\n<p>Sur un plan th\u00e9orique, la mutualisation du pilotage des flux permet d\u2019une part une massification des flux, qui g\u00e9n\u00e8re des \u00e9conomies d\u2019\u00e9chelle et une r\u00e9duction des co\u00fbts, d\u2019autre part une plus grande efficacit\u00e9 du pilotage et donc une am\u00e9lioration des prestations (loi HPST). En particulier, si l\u2019on envisage une r\u00e9elle int\u00e9gration des services logistiques dans les services de soins, ces derniers s\u2019en trouveront grandement soulag\u00e9s. Toutefois, cela suppose une identification claire et exhaustive de l\u2019ensemble des activit\u00e9s logistiques, tant sur les processus op\u00e9rationnels (de la passation de commande \u00e0 la livraison dans les services) que sur les processus de pilotage (de la d\u00e9finition des besoins \u00e0 la fr\u00e9quence des livraisons). Il est \u00e9galement essentiel d\u2019analyser de mani\u00e8re fine l\u2019existant afin de comprendre comment se r\u00e9partissent les activit\u00e9s entre services logistiques et services de soins, de quelle fa\u00e7on les acteurs se coordonnent, quelles comp\u00e9tences sont associ\u00e9es \u00e0 ces activit\u00e9s, etc. En effet, l\u2019une des limites de l\u2019all\u00e8gement de la charge logistique pour les soignants r\u00e9side dans le risque de perte de comp\u00e9tence ou de sentiment de responsabilit\u00e9 sur la prestation fournie.<\/p>\n<h2>La direction ressources humaines<\/h2>\n<p>Le second axe de r\u00e9flexion devrait porter sur les ressources humaines et, en particulier, sur l\u2019axe des comp\u00e9tences en logistique. Tout d\u2019abord, certaines comp\u00e9tences peuvent \u00eatre mutualis\u00e9es\u2009: acheteur, responsable march\u00e9s publics, logistique de transport, ergonomes\u2026 En outre, le d\u00e9veloppement de comp\u00e9tences logistiques n\u00e9cessite une v\u00e9ritable r\u00e9flexion sur la formation et le recrutement. En effet, les processus logistiques \u00e0 l\u2019h\u00f4pital sont souvent issus d\u2019arrangements organisationnels et de \u00ab\u2009bricolages\u2009\u00bb locaux<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(13)<\/sup>,\u00a0 au sens de Roblain : \u00ab\u2009<em>Une combinaison d\u2019\u00e9l\u00e9ments h\u00e9t\u00e9roclites, des ressources limit\u00e9es qui obligent \u00e0 s\u2019arranger \u201cavec les moyens du bord\u201d et un ensemble de relations entre \u00e9l\u00e9ments qui donne une compr\u00e9hension g\u00e9n\u00e9rale du monde<\/em><sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(14)<\/sup>.\u2009\u00bb<\/p>\n<p>Des formations communes d\u00e9di\u00e9es \u00e0 la logistique pour l\u2019ensemble des personnels, de sant\u00e9 et administratifs permettraient \u00e0 la fois un d\u00e9veloppement des comp\u00e9tences et un partage d\u2019exp\u00e9riences entre les deux \u00ab\u2009mondes \u00bb<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(15)<\/sup>. Par ailleurs, le choix des responsables logistiques et la valorisation de ces m\u00e9tiers dans la cha\u00eene de soins sont des points incontournables si l\u2019on souhaite mettre le pilotage des flux au service des soins.<\/p>\n<script>function PlayerjsAsync(){} if(window[\"Playerjs\"]){PlayerjsAsync();}<\/script>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>L\u2019h\u00f4pital est travers\u00e9 par une multitude de flux physiques \u2013 m\u00e9dicaments, compresses, nourriture, fluides, etc. \u2013 sans lesquels le patient ne peut \u00eatre soign\u00e9. Des flux pilot\u00e9s par une multitude d\u2019acteurs \u2013 administratifs, soignants, m\u00e9dico-techniques, m\u00e9dicaux, etc. \u2013 qui doivent se coordonner et s\u2019organiser pour \u00e9viter la rupture, le surstockage ou le temps perdu\u2009; autant de dysfonctionnements qui sont source d\u2019\u00e9conomies substantielles. Selon les auteurs, c\u2019est par une meilleure int\u00e9gration de ces services logistiques dans les services de soins que passera l\u2019am\u00e9lioration de la logistique hospitali\u00e8re. \u00c0 travers l\u2019exemple de l\u2019h\u00f4pital Saint-Joseph, \u00e0 Marseille, ils clarifient ce que recouvre concr\u00e8tement la logistique hospitali\u00e8re et pr\u00e9sentent les voies possibles d\u2019am\u00e9lioration, mais \u00e9galement les limites auxquelles se heurte une \u00e9volution de cette fonction.<\/p>\n","protected":false},"author":1202,"featured_media":0,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"_relevanssi_hide_post":"","_relevanssi_hide_content":"","_relevanssi_pin_for_all":"","_relevanssi_pin_keywords":"","_relevanssi_unpin_keywords":"","_relevanssi_related_keywords":"","_relevanssi_related_include_ids":"","_relevanssi_related_exclude_ids":"","_relevanssi_related_no_append":"","_relevanssi_related_not_related":"","_relevanssi_related_posts":"","_relevanssi_noindex_reason":"","footnotes":""},"categories":[3,2],"tags":[1840,521,1842,1843,1841],"class_list":["post-15745","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-experience","category-gestions-hospitalieres","tag-fluide","tag-flux","tag-hopital-saint-joseph","tag-marseille","tag-services-logistiques"],"acf":[],"yoast_head":"<!-- This site is optimized with the Yoast SEO plugin v24.8.1 - https:\/\/yoast.com\/wordpress\/plugins\/seo\/ -->\n<title>Pour une meilleure int\u00e9gration des services logistiques - Gestions hospitali\u00e8res<\/title>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/pour-une-meilleure-integration-des-services-logistiques\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"fr_FR\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"Pour une meilleure int\u00e9gration des services logistiques - Gestions hospitali\u00e8res\" \/>\n<meta property=\"og:description\" content=\"L\u2019h\u00f4pital est travers\u00e9 par une multitude de flux physiques \u2013 m\u00e9dicaments, compresses, nourriture, fluides, etc. \u2013 sans lesquels le patient ne peut \u00eatre soign\u00e9. Des flux pilot\u00e9s par une multitude d\u2019acteurs \u2013 administratifs, soignants, m\u00e9dico-techniques, m\u00e9dicaux, etc. \u2013 qui doivent se coordonner et s\u2019organiser pour \u00e9viter la rupture, le surstockage ou le temps perdu\u2009; autant de dysfonctionnements qui sont source d\u2019\u00e9conomies substantielles. Selon les auteurs, c\u2019est par une meilleure int\u00e9gration de ces services logistiques dans les services de soins que passera l\u2019am\u00e9lioration de la logistique hospitali\u00e8re. \u00c0 travers l\u2019exemple de l\u2019h\u00f4pital Saint-Joseph, \u00e0 Marseille, ils clarifient ce que recouvre concr\u00e8tement la logistique hospitali\u00e8re et pr\u00e9sentent les voies possibles d\u2019am\u00e9lioration, mais \u00e9galement les limites auxquelles se heurte une \u00e9volution de cette fonction.\" \/>\n<meta property=\"og:url\" content=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/pour-une-meilleure-integration-des-services-logistiques\/\" \/>\n<meta property=\"og:site_name\" content=\"Gestions hospitali\u00e8res\" \/>\n<meta property=\"article:publisher\" content=\"https:\/\/www.facebook.com\/gestionshospitalieres\/\" \/>\n<meta property=\"article:published_time\" content=\"2014-12-31T23:00:00+00:00\" \/>\n<meta property=\"article:modified_time\" content=\"2018-03-07T14:17:07+00:00\" \/>\n<meta name=\"author\" content=\"yann Le Sager\" \/>\n<meta name=\"twitter:card\" content=\"summary_large_image\" \/>\n<meta name=\"twitter:creator\" content=\"@revue_GH\" \/>\n<meta name=\"twitter:site\" content=\"@revue_GH\" \/>\n<meta name=\"twitter:label1\" content=\"\u00c9crit par\" \/>\n\t<meta name=\"twitter:data1\" content=\"yann Le Sager\" \/>\n\t<meta name=\"twitter:label2\" content=\"Dur\u00e9e de lecture estim\u00e9e\" \/>\n\t<meta name=\"twitter:data2\" content=\"20 minutes\" \/>\n<script type=\"application\/ld+json\" class=\"yoast-schema-graph\">{\"@context\":\"https:\/\/schema.org\",\"@graph\":[{\"@type\":\"Article\",\"@id\":\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/pour-une-meilleure-integration-des-services-logistiques\/#article\",\"isPartOf\":{\"@id\":\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/pour-une-meilleure-integration-des-services-logistiques\/\"},\"author\":{\"name\":\"yann Le Sager\",\"@id\":\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/#\/schema\/person\/810c9671279c5f5a094f6f0a42237516\"},\"headline\":\"Pour une meilleure int\u00e9gration des services logistiques\",\"datePublished\":\"2014-12-31T23:00:00+00:00\",\"dateModified\":\"2018-03-07T14:17:07+00:00\",\"mainEntityOfPage\":{\"@id\":\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/pour-une-meilleure-integration-des-services-logistiques\/\"},\"wordCount\":4020,\"publisher\":{\"@id\":\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/#organization\"},\"keywords\":[\"fluide\",\"flux\",\"h\u00f4pital Saint-Joseph\",\"Marseille\",\"services logistiques\"],\"articleSection\":[\"exp\u00e9rience\",\"Gestions Hospitali\u00e8res\"],\"inLanguage\":\"fr-FR\"},{\"@type\":\"WebPage\",\"@id\":\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/pour-une-meilleure-integration-des-services-logistiques\/\",\"url\":\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/pour-une-meilleure-integration-des-services-logistiques\/\",\"name\":\"Pour une meilleure int\u00e9gration des services logistiques - Gestions hospitali\u00e8res\",\"isPartOf\":{\"@id\":\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/#website\"},\"datePublished\":\"2014-12-31T23:00:00+00:00\",\"dateModified\":\"2018-03-07T14:17:07+00:00\",\"breadcrumb\":{\"@id\":\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/pour-une-meilleure-integration-des-services-logistiques\/#breadcrumb\"},\"inLanguage\":\"fr-FR\",\"potentialAction\":[{\"@type\":\"ReadAction\",\"target\":[\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/pour-une-meilleure-integration-des-services-logistiques\/\"]}]},{\"@type\":\"BreadcrumbList\",\"@id\":\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/pour-une-meilleure-integration-des-services-logistiques\/#breadcrumb\",\"itemListElement\":[{\"@type\":\"ListItem\",\"position\":1,\"name\":\"Accueil\",\"item\":\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/\"},{\"@type\":\"ListItem\",\"position\":2,\"name\":\"Pour une meilleure int\u00e9gration des services logistiques\"}]},{\"@type\":\"WebSite\",\"@id\":\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/#website\",\"url\":\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/\",\"name\":\"Gestions hospitali\u00e8res\",\"description\":\"la revue des d\u00e9cideurs hospitaliers\",\"publisher\":{\"@id\":\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/#organization\"},\"potentialAction\":[{\"@type\":\"SearchAction\",\"target\":{\"@type\":\"EntryPoint\",\"urlTemplate\":\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/?s={search_term_string}\"},\"query-input\":{\"@type\":\"PropertyValueSpecification\",\"valueRequired\":true,\"valueName\":\"search_term_string\"}}],\"inLanguage\":\"fr-FR\"},{\"@type\":\"Organization\",\"@id\":\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/#organization\",\"name\":\"Gestions hospitali\u00e8res\",\"url\":\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/\",\"logo\":{\"@type\":\"ImageObject\",\"inLanguage\":\"fr-FR\",\"@id\":\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/#\/schema\/logo\/image\/\",\"url\":\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2017\/02\/picto_Gif-GH-trans.png\",\"contentUrl\":\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2017\/02\/picto_Gif-GH-trans.png\",\"width\":512,\"height\":512,\"caption\":\"Gestions hospitali\u00e8res\"},\"image\":{\"@id\":\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/#\/schema\/logo\/image\/\"},\"sameAs\":[\"https:\/\/www.facebook.com\/gestionshospitalieres\/\",\"https:\/\/x.com\/revue_GH\",\"https:\/\/www.linkedin.com\/company\/gestions-hospitalieres?trk=top_nav_home\"]},{\"@type\":\"Person\",\"@id\":\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/#\/schema\/person\/810c9671279c5f5a094f6f0a42237516\",\"name\":\"yann Le Sager\",\"image\":{\"@type\":\"ImageObject\",\"inLanguage\":\"fr-FR\",\"@id\":\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/#\/schema\/person\/image\/\",\"url\":\"https:\/\/secure.gravatar.com\/avatar\/36112fa5997be9e3b9acb0c60a4a1075?s=96&d=mm&r=g\",\"contentUrl\":\"https:\/\/secure.gravatar.com\/avatar\/36112fa5997be9e3b9acb0c60a4a1075?s=96&d=mm&r=g\",\"caption\":\"yann Le Sager\"},\"url\":\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/author\/lesager-yannstudioricom-com\/\"}]}<\/script>\n<!-- \/ Yoast SEO plugin. -->","yoast_head_json":{"title":"Pour une meilleure int\u00e9gration des services logistiques - Gestions hospitali\u00e8res","robots":{"index":"index","follow":"follow","max-snippet":"max-snippet:-1","max-image-preview":"max-image-preview:large","max-video-preview":"max-video-preview:-1"},"canonical":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/pour-une-meilleure-integration-des-services-logistiques\/","og_locale":"fr_FR","og_type":"article","og_title":"Pour une meilleure int\u00e9gration des services logistiques - Gestions hospitali\u00e8res","og_description":"L\u2019h\u00f4pital est travers\u00e9 par une multitude de flux physiques \u2013 m\u00e9dicaments, compresses, nourriture, fluides, etc. \u2013 sans lesquels le patient ne peut \u00eatre soign\u00e9. Des flux pilot\u00e9s par une multitude d\u2019acteurs \u2013 administratifs, soignants, m\u00e9dico-techniques, m\u00e9dicaux, etc. \u2013 qui doivent se coordonner et s\u2019organiser pour \u00e9viter la rupture, le surstockage ou le temps perdu\u2009; autant de dysfonctionnements qui sont source d\u2019\u00e9conomies substantielles. Selon les auteurs, c\u2019est par une meilleure int\u00e9gration de ces services logistiques dans les services de soins que passera l\u2019am\u00e9lioration de la logistique hospitali\u00e8re. \u00c0 travers l\u2019exemple de l\u2019h\u00f4pital Saint-Joseph, \u00e0 Marseille, ils clarifient ce que recouvre concr\u00e8tement la logistique hospitali\u00e8re et pr\u00e9sentent les voies possibles d\u2019am\u00e9lioration, mais \u00e9galement les limites auxquelles se heurte une \u00e9volution de cette fonction.","og_url":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/pour-une-meilleure-integration-des-services-logistiques\/","og_site_name":"Gestions hospitali\u00e8res","article_publisher":"https:\/\/www.facebook.com\/gestionshospitalieres\/","article_published_time":"2014-12-31T23:00:00+00:00","article_modified_time":"2018-03-07T14:17:07+00:00","author":"yann Le Sager","twitter_card":"summary_large_image","twitter_creator":"@revue_GH","twitter_site":"@revue_GH","twitter_misc":{"\u00c9crit par":"yann Le Sager","Dur\u00e9e de lecture estim\u00e9e":"20 minutes"},"schema":{"@context":"https:\/\/schema.org","@graph":[{"@type":"Article","@id":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/pour-une-meilleure-integration-des-services-logistiques\/#article","isPartOf":{"@id":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/pour-une-meilleure-integration-des-services-logistiques\/"},"author":{"name":"yann Le Sager","@id":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/#\/schema\/person\/810c9671279c5f5a094f6f0a42237516"},"headline":"Pour une meilleure int\u00e9gration des services logistiques","datePublished":"2014-12-31T23:00:00+00:00","dateModified":"2018-03-07T14:17:07+00:00","mainEntityOfPage":{"@id":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/pour-une-meilleure-integration-des-services-logistiques\/"},"wordCount":4020,"publisher":{"@id":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/#organization"},"keywords":["fluide","flux","h\u00f4pital Saint-Joseph","Marseille","services logistiques"],"articleSection":["exp\u00e9rience","Gestions Hospitali\u00e8res"],"inLanguage":"fr-FR"},{"@type":"WebPage","@id":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/pour-une-meilleure-integration-des-services-logistiques\/","url":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/pour-une-meilleure-integration-des-services-logistiques\/","name":"Pour une meilleure int\u00e9gration des services logistiques - Gestions hospitali\u00e8res","isPartOf":{"@id":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/#website"},"datePublished":"2014-12-31T23:00:00+00:00","dateModified":"2018-03-07T14:17:07+00:00","breadcrumb":{"@id":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/pour-une-meilleure-integration-des-services-logistiques\/#breadcrumb"},"inLanguage":"fr-FR","potentialAction":[{"@type":"ReadAction","target":["https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/pour-une-meilleure-integration-des-services-logistiques\/"]}]},{"@type":"BreadcrumbList","@id":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/pour-une-meilleure-integration-des-services-logistiques\/#breadcrumb","itemListElement":[{"@type":"ListItem","position":1,"name":"Accueil","item":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/"},{"@type":"ListItem","position":2,"name":"Pour une meilleure int\u00e9gration des services logistiques"}]},{"@type":"WebSite","@id":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/#website","url":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/","name":"Gestions hospitali\u00e8res","description":"la revue des d\u00e9cideurs hospitaliers","publisher":{"@id":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/#organization"},"potentialAction":[{"@type":"SearchAction","target":{"@type":"EntryPoint","urlTemplate":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/?s={search_term_string}"},"query-input":{"@type":"PropertyValueSpecification","valueRequired":true,"valueName":"search_term_string"}}],"inLanguage":"fr-FR"},{"@type":"Organization","@id":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/#organization","name":"Gestions hospitali\u00e8res","url":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/","logo":{"@type":"ImageObject","inLanguage":"fr-FR","@id":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/#\/schema\/logo\/image\/","url":"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2017\/02\/picto_Gif-GH-trans.png","contentUrl":"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2017\/02\/picto_Gif-GH-trans.png","width":512,"height":512,"caption":"Gestions hospitali\u00e8res"},"image":{"@id":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/#\/schema\/logo\/image\/"},"sameAs":["https:\/\/www.facebook.com\/gestionshospitalieres\/","https:\/\/x.com\/revue_GH","https:\/\/www.linkedin.com\/company\/gestions-hospitalieres?trk=top_nav_home"]},{"@type":"Person","@id":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/#\/schema\/person\/810c9671279c5f5a094f6f0a42237516","name":"yann Le Sager","image":{"@type":"ImageObject","inLanguage":"fr-FR","@id":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/#\/schema\/person\/image\/","url":"https:\/\/secure.gravatar.com\/avatar\/36112fa5997be9e3b9acb0c60a4a1075?s=96&d=mm&r=g","contentUrl":"https:\/\/secure.gravatar.com\/avatar\/36112fa5997be9e3b9acb0c60a4a1075?s=96&d=mm&r=g","caption":"yann Le Sager"},"url":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/author\/lesager-yannstudioricom-com\/"}]}},"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/15745","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1202"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=15745"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/15745\/revisions"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=15745"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=15745"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=15745"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}