{"id":15760,"date":"2015-03-01T00:00:00","date_gmt":"2015-02-28T23:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/ricom-web.com\/gestions-hospitalieres\/malades-mentaux-criminels\/"},"modified":"2018-03-07T14:56:12","modified_gmt":"2018-03-07T13:56:12","slug":"malades-mentaux-criminels","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/malades-mentaux-criminels\/","title":{"rendered":"Du projet social m\u00e9dical institutionnel au projet m\u00e9dical territorial"},"content":{"rendered":"<span class=\"span-reading-time rt-reading-time\" style=\"display: block;\"><span class=\"rt-label rt-prefix\">Temps de lecture\u00a0: <\/span> <span class=\"rt-time\"> 10<\/span> <span class=\"rt-label rt-postfix\">minutes<\/span><\/span><p>Les difficult\u00e9s financi\u00e8res des \u00e9tablissements publics de sant\u00e9, ainsi que les incertitudes pesant sur les activit\u00e9s m\u00e9dicales \u00e0 travers la menace des seuils d\u2019autorisation, sont sources de r\u00e9ticences \u00e0 s\u2019engager professionnellement dans une telle structure. De plus, le cadre r\u00e9glementaire fixant les statuts s\u2019appliquant au corps m\u00e9dical encadre strictement les mesures pouvant \u00eatre prises de fa\u00e7on autonome par les \u00e9tablissements publics de sant\u00e9. Les marges de man\u0153uvre \u00e0 disposition des h\u00f4pitaux publics pour g\u00e9rer la ressource m\u00e9dicale sont ainsi limit\u00e9es et posent la question des moyens mobilisables en vue de renforcer l\u2019attractivit\u00e9 et la fid\u00e9lisation du personnel m\u00e9dical d\u2019une structure hospitali\u00e8re.<\/p>\n<p>Face \u00e0 la p\u00e9nurie annonc\u00e9e et aux contraintes budg\u00e9taires, plusieurs enjeux imposent aux \u00e9tablissements de sant\u00e9 de passer d\u2019une gestion statutaire \u00e0 une gestion strat\u00e9gique des ressources humaines m\u00e9dicales. Si la loi H\u00f4pital, patients, sant\u00e9 et territoires (HPST) de 2009 <sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(2)<\/sup> propose de nouveaux outils pour pallier les difficult\u00e9s de recrutement, tels le contrat de clinicien hospitalier ou le contrat d\u2019engagement de service public, une gestion hospitali\u00e8re fine impose d\u2019int\u00e9grer \u00e9galement les probl\u00e9matiques d\u2019attraction et de fid\u00e9lisation des statuts traditionnels de praticiens, qu\u2019ils soient titulaires (praticiens hospitaliers temps plein et temps partiel) ou contractuels (assistants des h\u00f4pitaux, praticiens attach\u00e9s et praticiens contractuels) <sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(3)<\/sup>.<\/p>\n<p>Si de nombreux outils de gestion permettent de ma\u00eetriser et de prendre en compte les \u00e9volutions du personnel non m\u00e9dical (gestion pr\u00e9visionnelle des m\u00e9tiers et des comp\u00e9tences, comit\u00e9 d\u2019hygi\u00e8ne, de s\u00e9curit\u00e9 et des conditions de travail, commissions paritaires, projet social, etc.), il n\u2019en est pas de m\u00eame pour la ressource humaine m\u00e9dicale. Pour autant, sa raret\u00e9 et les changements du contexte hospitalier font que les n\u00e9gociations salariales et l\u2019adaptation du temps m\u00e9dical aux besoins sont le lot quotidien des directions des affaires m\u00e9dicales.<\/p>\n<p>Deux contraintes divergentes s\u2019imposent, d\u2019ores et d\u00e9j\u00e0, aux \u00e9tablissements de sant\u00e9.<\/p>\n<p>D\u2019une part, le contexte budg\u00e9taire contraint et \u00e9volutif impose de g\u00e9rer, avec plus de pr\u00e9cision et d\u2019anticipation, l\u2019\u00e9volution du corps m\u00e9dical repr\u00e9sentant une part importante de la masse salariale des \u00e9tablissements de sant\u00e9.<\/p>\n<p>D\u2019autre part, le contexte d\u00e9mographique d\u00e9favorable implique une gestion de la ressource m\u00e9dicale au plus pr\u00e8s, afin d\u2019assurer l\u2019ensemble des activit\u00e9s de soins r\u00e9pondant aux besoins de la population, mais \u00e9galement \u00e0 l\u2019ensemble des missions de l\u2019h\u00f4pital public, et particuli\u00e8rement la continuit\u00e9 et l\u2019acc\u00e8s aux soins.<\/p>\n<p>Cette \u00e9tude, intervenue dans le cadre d\u2019un stage de huit mois au centre hospitalier de Gonesse et pr\u00e9vue par la formation \u00e0 l\u2019EHESP, s\u2019appuie, en particulier, sur les exp\u00e9riences recueillies au cours des missions d\u00e9volues en tant qu\u2019\u00e9l\u00e8ve directeur d\u2019h\u00f4pital, soit la r\u00e9daction du projet social m\u00e9dical de l\u2019\u00e9tablissement. La gestion des ressources humaines m\u00e9dicales a fait l\u2019objet d\u2019un nouveau souffle au CH de Gonesse. Afin de d\u00e9velopper et renforcer les facteurs d\u2019attraction et de fid\u00e9lisation du personnel m\u00e9dical, l\u2019\u00e9tablissement a choisi d\u2019ajouter un volet m\u00e9dical au traditionnel projet social. Cette d\u00e9marche a \u00e9t\u00e9 justifi\u00e9e par les difficult\u00e9s de recrutement rencontr\u00e9es sur certaines sp\u00e9cialit\u00e9s m\u00e9dicales, notamment l\u2019imagerie m\u00e9dicale et la p\u00e9dopsychiatrie, et sur certains statuts de praticiens, en particulier les praticiens hospitaliers (PH).<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#5006\">Encadr\u00e9 1<\/button><div id=\"5006\" class=\"encadre collapse\"><h1>Encadr\u00e9 1<\/h1>\n<h2>Le prix Graph<\/h2>\n<p>Le Groupe de recherche et d\u2019applications hospitali\u00e8res (Graph), organisme de r\u00e9flexion et de recherche qui pr\u00e9pare l\u2019h\u00f4pital et son environnement \u00e0 des \u00e9volutions indispensables garantes du maintien des valeurs qu\u2019il porte, a pour objectif de solliciter l\u2019ensemble des \u00e9quipes de direction, en d\u00e9veloppant les \u00e9changes pour une meilleure connaissance du milieu professionnel, et pour ambition de d\u00e9velopper des axes de recherche et d\u2019affirmer la pr\u00e9sence des hospitaliers par l\u2019\u00e9volution continue de nos organisations et de notre soci\u00e9t\u00e9.<\/p>\n<p>Dans le cadre de ses travaux sur la recherche en management, le Graph a souhait\u00e9 se rapprocher de l\u2019\u00c9cole des hautes \u00e9tudes en sant\u00e9 publique (EHESP), afin de s\u2019enrichir des r\u00e9flexions des plus jeunes coll\u00e8gues et de valoriser leurs travaux : depuis 2007, le Graph prime ainsi deux m\u00e9moires de fin d\u2019\u00e9tudes r\u00e9dig\u00e9s par des \u00e9l\u00e8ves directeurs d\u2019h\u00f4pital, parmi cinq m\u00e9moires propos\u00e9s par l\u2019EHESP. Ce prix vise \u00e0 r\u00e9compenser le m\u00e9moire qui aura su, par la qualit\u00e9 de son argumentation et de la discussion propos\u00e9e, pr\u00e9senter des d\u00e9marches nouvelles en mati\u00e8re de management, notamment inscrire ces innovations dans le contexte hospitalier, mettre en avant les aspects les plus originaux, discuter leurs impacts, envisager les conditions de leur adaptation et de leur extension, en t\u00e9moignant de l\u2019attachement du r\u00e9dacteur aux valeurs de la profession de directeur d\u2019h\u00f4pital et du monde hospitalier.  <\/p>\n<p>Site : <a href=\" http:\/\/www.legraph.fr\">www.legraph.fr<\/a> - Twitter : @le_Graph<\/p>\n<\/div>\n<div class=\"0b196add-4bf3-4c30-bbef-7782504d52fc\" style=\"display: none;\"><\/div>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#5007\">Encadr\u00e9 2<\/button><div id=\"5007\" class=\"encadre collapse\"><h1>Encadr\u00e9 2<\/h1>\n<h2>La laur\u00e9ate<\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" alt=\"Marie Hiance\" data-entity-type=\"file\" data-entity-uuid=\"8816c837-8ef6-4efe-b728-dbb7d7472c08\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/ill_2015_163_1.png\" \/><\/p>\n<p>Entr\u00e9e dans la formation d\u2019\u00e9l\u00e8ve directeur d\u2019h\u00f4pital \u00e0 l\u2019\u00c9cole des hautes \u00e9tudes en sant\u00e9 publique (EHESP) en 2012, Marie Hiance r\u00e9alise son stage obligatoire au centre hospitalier de Gonesse. C\u2019est dans ce cadre qu\u2019elle effectue son m\u00e9moire sur les ressources humaines m\u00e9dicales. En 2014, \u00e0 l\u2019issue de la formation, elle prend un poste de directrice de la qualit\u00e9, de la communication et des affaires juridiques, ainsi que les affaires m\u00e9dicales et la strat\u00e9gie en f\u00e9vrier 2015 au centre hospitalier intercommunal Robert-Ballanger d\u2019Aulnay-sous-Bois. <\/p>\n<\/div>\n<div class=\"c9dad94f-9328-4286-b2f2-694b1c570eaf\" style=\"display: none;\"><\/div>\n<p>Les outils \u00e0 disposition des \u00e9tablissements publics de sant\u00e9 \u00e9tant limit\u00e9s, notamment en termes de r\u00e9mun\u00e9ration des m\u00e9decins, seule une action sur les parcours professionnels peut inciter les praticiens \u00e0 choisir un h\u00f4pital public, situ\u00e9 dans la Grande Couronne de l\u2019\u00cele-de-France. D\u00e8s lors, la question de la lisibilit\u00e9 du temps m\u00e9dical disponible se pose, en consid\u00e9rant qu\u2019elle est la seule base indispensable en vue de contractualiser sur des projets m\u00e9dicaux particuliers de fa\u00e7on individuelle ou d\u2019envisager un exercice m\u00e9dical territorial, susceptible d\u2019attirer des praticiens.<\/p>\n<h1>Les mutations de l\u2019exercice m\u00e9dical face aux \u00e9volutions des attentes et repr\u00e9sentations du corps m\u00e9dical<\/h1>\n<p>Plusieurs \u00e9volutions r\u00e9centes imposent aux \u00e9tablissements publics de sant\u00e9 de revoir leur politique de gestion des ressources humaines m\u00e9dicales.<\/p>\n<p>D\u2019une part, l\u2019exercice m\u00e9dical au sein des h\u00f4pitaux publics a connu d\u2019importantes transformations sociales, r\u00e9glementaires ou contextuelles. Entre nouvelles exigences des usagers, encadrements l\u00e9gislatifs divers, recommandations \u00e9mises par des sources externes, le m\u00e9decin ne peut plus se sentir tout \u00e0 fait libre et ma\u00eetre de son exercice. Son pouvoir de d\u00e9cision sur le soin \u00e0 d\u00e9livrer au patient est contraint par des r\u00e8gles externes, voire remis en cause par des contr\u00f4les r\u00e9alis\u00e9s par des acteurs ext\u00e9rieurs. Ce ph\u00e9nom\u00e8ne peut traduire une perte de confiance sociale en la capacit\u00e9 des m\u00e9decins \u00e0 prendre en charge de fa\u00e7on syst\u00e9matiquement ad\u00e9quate leur patient sans risquer de commettre une erreur fatale. De plus, le manque de personnel, les contraintes institutionnelles et administratives, la course \u00e0 l\u2019efficience, l\u2019al\u00e9a m\u00e9dical, le risque juridique croissant sont autant de raisons suppl\u00e9mentaires qui expliquent la \u00ab\u2009crise\u2009\u00bb que connaissent les m\u00e9decins hospitaliers.<\/p>\n<p>D\u2019autre part, la probl\u00e9matique de la p\u00e9nurie m\u00e9dicale est \u00e9galement exacerb\u00e9e par la transformation des aspirations professionnelles des jeunes m\u00e9decins. En effet, les jeunes m\u00e9decins acceptent de plus en plus difficilement les conditions de travail qui \u00e9taient celles de leurs a\u00een\u00e9s. Par ailleurs, la f\u00e9minisation du corps m\u00e9dical transforme la mani\u00e8re d\u2019appr\u00e9hender la vie professionnelle et, par ricochet, la fa\u00e7on d\u2019exercer \u00e0 l\u2019h\u00f4pital public. Enfin, au niveau national, le profil des jeunes m\u00e9decins \u00e9volue aussi en lien avec le fait que 24\u2009% des nouveaux inscrits ont un dipl\u00f4me obtenu hors de France (11,4\u2009% europ\u00e9en, 12,7\u2009% extra-europ\u00e9en) <sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(4)<\/sup>.<\/p>\n<p>\u00catre m\u00e9decin aujourd\u2019hui n\u2019est pas seulement une question statutaire ou synonyme de prestige. D\u00e9sormais, les exigences de l\u2019exercice doivent s\u2019articuler avec la construction d\u2019une vie priv\u00e9e, sous peine d\u2019y renoncer. De plus, l\u2019exercice m\u00e9dical doit se r\u00e9aliser au sein d\u2019une \u00e9quipe, et non plus seul. Enfin, ces changements ne peuvent se faire en renon\u00e7ant au principe de libert\u00e9 d\u2019exercice.<\/p>\n<h1>Une n\u00e9cessaire \u00e9volution des politiques hospitali\u00e8res<\/h1>\n<p>De nombreux h\u00f4pitaux franciliens rencontrent des difficult\u00e9s de recrutement de praticiens dans certaines sp\u00e9cialit\u00e9s m\u00e9dicales, telles l\u2019anesth\u00e9sie-r\u00e9animation, l\u2019imagerie m\u00e9dicale, la psychiatrie et les urgences, ou encore de profils de praticiens, notamment celui de praticien hospitalier (PH). Ces difficult\u00e9s imposent ainsi aux \u00e9tablissements de sant\u00e9 de d\u00e9velopper des m\u00e9thodes innovantes d\u2019attraction et de fid\u00e9lisation. Il est imp\u00e9ratif de prendre les mesures adapt\u00e9es pour r\u00e9ussir ce double pari\u2009: attirer les jeunes praticiens et fid\u00e9liser ceux qui sont d\u00e9j\u00e0 engag\u00e9s dans le service public hospitalier. Il s\u2019agit \u00e9galement de r\u00e9duire les co\u00fbts induits par le manque d\u2019attractivit\u00e9 de certaines sp\u00e9cialit\u00e9s \u00e0 l\u2019h\u00f4pital, en termes d\u2019activit\u00e9, de d\u00e9penses de personnel, de gestion, de stress et d\u2019\u00e9puisement du personnel, produisant une image n\u00e9gative de l\u2019\u00e9tablissement tout entier. Enfin, les quelques difficult\u00e9s rencontr\u00e9es actuellement doivent permettre de tenir compte de l\u2019\u00e9volution des connaissances et des techniques m\u00e9dicales, mais \u00e9galement de s\u2019ouvrir aux coop\u00e9rations inter\u00e9tablissements, aux fili\u00e8res et r\u00e9seaux pluridisciplinaires et \u00e0 la t\u00e9l\u00e9m\u00e9decine, et enfin revisiter la dualit\u00e9 public\/priv\u00e9. Le r\u00f4le du manager hospitalier est alors d\u2019accompagner la mutation de la m\u00e9decine et de la vie m\u00e9dicale d\u2019aujourd\u2019hui.<\/p>\n<h1>De multiples facteurs d\u2019attractivit\u00e9 et de fid\u00e9lisation du personnel<\/h1>\n<p>Bien souvent, la question de l\u2019attractivit\u00e9 et de la fid\u00e9lisation du personnel \u00e0 l\u2019h\u00f4pital public revient \u00e0 interroger le mode et le niveau de r\u00e9mun\u00e9ration des praticiens et la diff\u00e9rence nette existante entre secteur public et secteur priv\u00e9. N\u00e9anmoins, s\u2019agissant des PH, si la question de l\u2019avancement par \u00e9chelons reste de la comp\u00e9tence des h\u00f4pitaux, la question des modes et du niveau de r\u00e9mun\u00e9ration est de celle du minist\u00e8re de la Sant\u00e9. Un travail sur l\u2019attractivit\u00e9 de l\u2019\u00e9tablissement ne peut donc porter que sur d\u2019autres facteurs que la r\u00e9mun\u00e9ration.<\/p>\n<p>Ce sont tout d\u2019abord le dynamisme et la variation de l\u2019activit\u00e9 qui sont recherch\u00e9s par un m\u00e9decin <sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(5)<\/sup>. Il s\u2019agit d\u00e8s lors d\u2019assurer la coh\u00e9rence entre le projet individuel et le projet collectif \u00e0 l\u2019h\u00f4pital, en favorisant une valorisation de l\u2019activit\u00e9 individuelle, une adaptation du projet personnel au projet collectif, un exercice de la sp\u00e9cialit\u00e9 dans une \u00e9quipe et dans le cadre d\u2019un territoire de sant\u00e9, une valorisation collective de l\u2019\u00e9quipe m\u00e9dicale et une reconnaissance de l\u2019implication dans la vie institutionnelle.<\/p>\n<p>L\u2019environnement et les conditions de travail doivent ensuite offrir un cadre d\u2019exercice ad\u00e9quat et tenir compte de diverses variables\u2009: l\u2019\u00e9quilibre professionnel, la continuit\u00e9 des soins et la permanence m\u00e9dicale, la pr\u00e9vention et la gestion des conflits, le dialogue social, la pr\u00e9vention des risques professionnels, le caract\u00e8re mod\u00e9r\u00e9 de la charge des activit\u00e9s administratives et la pr\u00e9vention des risques psychosociaux. Ce cadre d\u2019exercice doit favoriser l\u2019envie de poursuivre la carri\u00e8re hospitali\u00e8re, en assurant la qualit\u00e9 du travail en \u00e9quipe, de l\u2019exercice clinique aupr\u00e8s du patient, du plateau technique, mais \u00e9galement la prise de responsabilit\u00e9 professionnelle et l\u2019engagement dans le service public.<\/p>\n<p>Enfin, l\u2019exercice m\u00e9dical \u00e0 l\u2019h\u00f4pital doit offrir au praticien la possibilit\u00e9 de moduler sa carri\u00e8re. Il s\u2019agit d\u00e8s lors de s\u2019inscrire dans une approche de m\u00e9tiers, de comp\u00e9tences et de qualifications, \u00e0 l\u2019image de la gestion pr\u00e9visionnelle des m\u00e9tiers et des comp\u00e9tences du personnel non m\u00e9dical. L\u2019acquisition de nouvelles qualifications m\u00e9dicales et professionnelles peut passer par des coop\u00e9rations entre professionnels de sant\u00e9, la formation m\u00e9dicale continue et le d\u00e9veloppement professionnel continu, ainsi que la prise en compte de l\u2019\u00e9volution des disciplines, des sp\u00e9cialit\u00e9s et modes d\u2019exercice. De plus, la modularit\u00e9 de la carri\u00e8re du praticien se fait \u00e0 travers l\u2019accompagnement r\u00e9alis\u00e9 pour faciliter l\u2019\u00e9volution des modes et temps d\u2019exercice et valoriser les carri\u00e8res, la modulation des modes d\u2019exercice et du temps de travail tout au long de la carri\u00e8re, et enfin l\u2019avancement en fonction du temps de travail, des activit\u00e9s et des projets convenus et \u00e9valu\u00e9s.<\/p>\n<h1>Un projet social m\u00e9dical au CH de Gonesse<\/h1>\n<p>\u00c0 l\u2019heure actuelle, deux \u00e9l\u00e9ments imposent aux h\u00f4pitaux publics de mettre en \u0153uvre une politique active et dynamique en mati\u00e8re de gestion des ressources humaines m\u00e9dicales : d\u2019une part la tendance d\u00e9mographique d\u00e9favorable du corps m\u00e9dical, risquant de mettre en p\u00e9ril la p\u00e9rennit\u00e9 de certaines sp\u00e9cialit\u00e9s et de r\u00e9duire l\u2019offre de soins de proximit\u00e9, d\u2019autre part la n\u00e9cessaire mise en \u0153uvre d\u2019une v\u00e9ritable strat\u00e9gie m\u00e9dicale, dans un contexte de financement de l\u2019h\u00f4pital \u00e0 l\u2019activit\u00e9, adapt\u00e9e \u00e0 un contexte financier contraint.<\/p>\n<p>L\u2019h\u00f4pital de Gonesse a souhait\u00e9 \u00e9laborer un volet m\u00e9dical au projet social, posant clairement les principales cl\u00e9s de construction de la politique de recrutement et d\u2019avancement du personnel m\u00e9dical, ainsi que la politique d\u2019accueil et d\u2019int\u00e9gration des nouveaux praticiens. La prise en compte de pr\u00e9occupations relatives au personnel m\u00e9dical dans le cadre de la r\u00e9gulation sociale n\u2019est pas une nouveaut\u00e9. N\u00e9anmoins, l\u2019\u00e9laboration d\u2019un projet social m\u00e9dical est un signal important \u00e0 destination des membres du corps m\u00e9dical\u2009: celui d\u2019une prise de conscience, d\u2019une volont\u00e9 d\u2019initiative. Il s\u2019agit de continuer \u00e0 \u00ab\u2009donner envie\u2009\u00bb de faire carri\u00e8re \u00e0 l\u2019h\u00f4pital public.<\/p>\n<h1>Contractualiser et individualiser les parcours de carri\u00e8re<\/h1>\n<p>Suite \u00e0 la mise en \u0153uvre du protocole Am\u00e9nagement et r\u00e9duction du temps de travail (ARTT) de 2001 <sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(6)<\/sup> et de la directive du Conseil europ\u00e9en de 1993 sur le temps de garde <sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(7)<\/sup>, le temps de travail est devenu un \u00e9l\u00e9ment majeur de n\u00e9gociation pour les \u00e9tablissements et un v\u00e9ritable facteur d\u2019attractivit\u00e9 et de fid\u00e9lisation pour le personnel m\u00e9dical. En effet, le temps de travail repr\u00e9sente un point de discussion sur la r\u00e9partition de la charge de travail au sein du service de soins, mais \u00e9galement un outil de n\u00e9gociation pour mieux concilier vie professionnelle et vie priv\u00e9e. De plus, si le secteur public dispose de faibles marges de man\u0153uvre concernant la r\u00e9mun\u00e9ration, le suppl\u00e9ment de salaire apport\u00e9 par les gardes et astreintes de m\u00eame que la possibilit\u00e9 d\u2019effectuer de l\u2019activit\u00e9 lib\u00e9rale peuvent constituer des \u00e9l\u00e9ments ind\u00e9niables d\u2019attractivit\u00e9.<\/p>\n<p>N\u00e9anmoins, si les m\u00e9decins craignent, avec une gestion plus pr\u00e9cise du temps m\u00e9dical, un accroissement du contr\u00f4le de l\u2019administration sur leurs organisations, les directions ne sont pas plus incit\u00e9es \u00e0 s\u2019engager dans cette d\u00e9marche, craignant, de leur c\u00f4t\u00e9, un ph\u00e9nom\u00e8ne inflationniste des demandes de temps m\u00e9dical suppl\u00e9mentaire.<\/p>\n<p>L\u2019objectif n\u2019est pas de retirer aux chefs de service leurs pr\u00e9rogatives d\u2019organisation de l\u2019unit\u00e9 de soins et de r\u00e9partition des missions entre les praticiens, mais bien de savoir quels outils pr\u00e9cis permettent d\u2019\u00e9valuer les besoins et d\u2019estimer le \u00ab\u2009potentiel de production\u2009\u00bb du service. Bien souvent, la question reste de savoir comment estimer l\u2019effectif cible. Cette d\u00e9marche d\u00e9bute par un recensement des besoins formalis\u00e9s par le responsable d\u2019unit\u00e9, en termes \u00e0 la fois de vacation et de permanence des soins. Il s\u2019agit de d\u00e9terminer sur quelles activit\u00e9s se reporte le temps m\u00e9dical et en quelles proportions, afin de r\u00e9partir, au mieux, les missions entre les praticiens. Cette m\u00e9thode r\u00e9v\u00e8le deux inconv\u00e9nients\u2009: l\u2019amplitude du besoin est difficile \u00e0 estimer, en dehors de la r\u00e9alisation stricte des diff\u00e9rentes activit\u00e9s du service, et la corr\u00e9lation entre le besoin en ressource et le nombre d\u2019ETP n\u00e9cessaire rel\u00e8ve d\u2019un contrat de confiance pass\u00e9 entre le responsable de service et la direction.<\/p>\n<p>Si des ratios peuvent \u00eatre \u00e9labor\u00e9s en vue de comparer la dotation de diff\u00e9rents services du territoire, le profil \u00e9pid\u00e9miologique et sociologique de la population, ainsi que les voies de recrutement, mais \u00e9galement l\u2019architecture de l\u2019unit\u00e9 de soins, peuvent faire varier de fa\u00e7on importante l\u2019activit\u00e9 m\u00e9dicale et la r\u00e9partition des missions, et en cons\u00e9quence le dimensionnement de l\u2019\u00e9quipe m\u00e9dicale y exer\u00e7ant.<\/p>\n<p>Ce constat justifie le travail d\u2019explication et d\u2019argumentation vers les praticiens pour tenter de lever les r\u00e9ticences et faire appara\u00eetre la valeur ajout\u00e9e qu\u2019ils peuvent retirer de cette d\u00e9marche. Ainsi, la mise en \u0153uvre d\u2019une politique renforc\u00e9e de gestion du temps m\u00e9dical doit s\u2019accompagner d\u2019une communication cibl\u00e9e, tendant \u00e0 expliquer\u2009:<\/p>\n<ul>\n<li>la n\u00e9cessit\u00e9 de d\u00e9clarer son temps pour pouvoir b\u00e9n\u00e9ficier du temps additionnel\u2009;<\/li>\n<li>l\u2019avantage constitu\u00e9 par une meilleure visibilit\u00e9 du temps pour argumenter les demandes de moyens aupr\u00e8s de l\u2019agence r\u00e9gionale de sant\u00e9 (ARS)\u2009;<\/li>\n<li>le fait de ne pas utiliser les donn\u00e9es dans une logique strictement de contr\u00f4le\u2009;<\/li>\n<li>une validation d\u00e9centralis\u00e9e des donn\u00e9es au niveau du service, \u00e9vitant un regard administratif direct\u2009;<\/li>\n<li>l\u2019engagement d\u2019une \u00e9valuation permettant d\u2019ajuster les organisations au vu d\u2019un bilan objectif\u00a0\u2009;<\/li>\n<li>la possibilit\u00e9 d\u2019instaurer une contractualisation entre le praticien et le service ou le p\u00f4le, afin de faire corr\u00e9ler les attentes des m\u00e9decins avec les besoins de l\u2019unit\u00e9.<\/li>\n<\/ul>\n<h1>Favoriser une territorialisation de la gestion des ressources humaines m\u00e9dicales<\/h1>\n<p>La coop\u00e9ration entre \u00e9tablissements de sant\u00e9, centr\u00e9e sur un projet m\u00e9dical de territoire, peut permettre de proposer aux m\u00e9decins des carri\u00e8res diversifi\u00e9es, en termes aussi bien d\u2019activit\u00e9 que de modularit\u00e9 d\u2019exercice. Elle assure \u00e0 l\u2019\u00e9tablissement la possibilit\u00e9 d\u2019organiser la ressource m\u00e9dicale avant d\u2019en subir les lacunes. En effet, les coop\u00e9rations permettent de mieux g\u00e9rer les probl\u00e8mes de recrutements (postes m\u00e9dicaux partag\u00e9s, consultations avanc\u00e9es, t\u00e9l\u00e9m\u00e9decine, etc.) et d\u2019affronter les contraintes budg\u00e9taires en rationalisant les fili\u00e8res de soins. Il s\u2019agit donc de regrouper les acteurs de sant\u00e9, afin de r\u00e9organiser l\u2019offre de soins et de proposer des parcours professionnels plus attractifs.<\/p>\n<p>L\u2019\u00e9laboration d\u2019un projet m\u00e9dical territorial se fonde sur une appr\u00e9hension du territoire, \u00e0 la fois comme un facteur d\u2019attractivit\u00e9 et un cadre s\u00e9curisant du d\u00e9roulement d\u2019une carri\u00e8re, d\u2019une part, et un nouvel espace de d\u00e9veloppement de l\u2019\u00e9quipe m\u00e9dicale, d\u2019autre part. Quels que soient les objectifs de la coop\u00e9ration entre \u00e9tablissements de sant\u00e9, celle-ci doit favoriser la diversit\u00e9 des carri\u00e8res et offrir des parcours professionnels plus diversifi\u00e9s et plus riches pour les m\u00e9decins. Le territoire offre la possibilit\u00e9 de d\u00e9velopper de nouveaux modes d\u2019exercice m\u00e9dical, pouvant se r\u00e9v\u00e9ler attractifs, en garantissant des recrutements de patients diversifi\u00e9s et en assurant des r\u00e9ponses face au ph\u00e9nom\u00e8ne de sursp\u00e9cialisation des m\u00e9decins.<\/p>\n<p>La constitution d\u2019\u00e9quipes m\u00e9dicales territoriales est un facteur d\u2019attractivit\u00e9 en ce que celles-ci constituent une nouvelle fa\u00e7on de concevoir l\u2019offre de soin. Lorsqu\u2019elles s\u2019organisent entre des structures de tailles diff\u00e9rentes, elles permettent d\u2019augmenter l\u2019attractivit\u00e9 de postes situ\u00e9s en p\u00e9riph\u00e9rie de structures de recours. Une gestion pr\u00e9visionnelle des m\u00e9tiers et comp\u00e9tences est alors n\u00e9cessaire pour proposer au plus t\u00f4t des parcours professionnels aux jeunes praticiens en cours de formation. Ils associent alors travail en \u00e9quipe (r\u00e9union de service, r\u00e9union de concertation pluridiciplinaire), prise de responsabilit\u00e9 et peuvent s\u2019appuyer \u00e0 la fois sur une activit\u00e9 plus diverse, en \u00e9largissant le bassin de recrutement, en d\u00e9veloppant des modalit\u00e9s de prise en charge vari\u00e9es (consultations avanc\u00e9es, activit\u00e9 de proximit\u00e9, activit\u00e9 de recours), en organisant une gradation des soins et en appliquant un principe de subsidiarit\u00e9. Ces organisations valorisent les \u00e9tablissements de proximit\u00e9 en \u00e9toffant des \u00e9quipes m\u00e9dicales et en apportant une expertise compl\u00e9mentaire. Elles facilitent l\u2019acc\u00e8s \u00e0 des plateaux m\u00e9dico-techniques de recours et structurent des fili\u00e8res de soins publiques. De plus, elles permettent le d\u00e9veloppement de techniques m\u00e9dicales particuli\u00e8res et peuvent autoriser des activit\u00e9s soumises \u00e0 seuil que les \u00e9tablissements ne pourraient atteindre individuellement. Enfin, elles peuvent parfois all\u00e9ger la charge de permanence des soins et r\u00e9duire le taux de fuite des \u00e9tablissements de recours en internalisant le parcours patients, organis\u00e9 autour de r\u00e9seaux, fili\u00e8res ou secteurs.<\/p>\n<h1>Conclusion<\/h1>\n<p>L\u2019adh\u00e9sion totale du corps des praticiens aux n\u00e9cessit\u00e9s de gestion des ressources m\u00e9dicales, en vue de r\u00e9pondre aux besoins des \u00e9tablissements hospitaliers, impose au manager hospitalier de tenir compte de la culture hippocratique de la communaut\u00e9 m\u00e9dicale. L\u2019int\u00e9gration de cette dimension est indispensable pour r\u00e9pondre aux enjeux de fid\u00e9lisation et d\u2019attraction du personnel m\u00e9dical en raison du caract\u00e8re originellement antinomique de la gestion exog\u00e8ne du corps m\u00e9dical. Les le\u00e7ons de cette \u00e9tude, pour le manager hospitalier, se situent donc au niveau de l\u2019\u00e9quilibre \u00e0 d\u00e9finir entre construction d\u2019outils d\u2019objectivation et \u00e9dification de relations de confiance entre l\u2019administration et le corps m\u00e9dical. Si la confiance n\u2019induit pas l\u2019absence de contr\u00f4le, seul l\u2019historique des inter\u00adactions d\u00e9ploy\u00e9es et des synergies impuls\u00e9es, \u00e0 la fois par le corps m\u00e9dical et la direction, \u00e0 son plus haut niveau, fixe le cadre de la gestion des ressources humaines m\u00e9dicales. La direction doit avoir d\u00e8s lors un r\u00f4le d\u2019anticipation des probl\u00e9matiques, de m\u00e9diation et recours en cas de conflit, d\u2019accompagnement des projets et de management des dynamiques. Malgr\u00e9 les diff\u00e9rences notables de gestion que celui-ci a pu appliquer dans les \u00e9tablissements dont il a eu la responsabilit\u00e9, une phrase d\u2019Antoine Riboud, PDG historique de Danone, peut constituer une r\u00e9f\u00e9rence forte \u00e0 la recherche d\u2019innovation en mati\u00e8re de ressources humaines m\u00e9dicales dans le milieu hospitalier\u2009: \u00ab\u2009<em>Construisons nos entreprises autant avec le c\u0153ur qu\u2019avec la t\u00eate et n\u2019oublions pas que si les ressources d\u2019\u00e9nergie de la terre ont des limites, celles de l\u2019homme sont infinies s\u2019il se sent motiv\u00e9<\/em> <sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(8)<\/sup>.\u2009\u00bb<\/p>\n<script>function PlayerjsAsync(){} if(window[\"Playerjs\"]){PlayerjsAsync();}<\/script>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Interrog\u00e9 par un journaliste de \u00ab\u2009L\u2019Express\u2009\u00bb sur les crit\u00e8res rendant une entreprise attractive, Thierry Baril, directeur g\u00e9n\u00e9ral RH d\u2019Airbus, soulignait que \u00ab\u2009l\u2019un des points importants est de donner de la visibilit\u00e9 sur l\u2019avenir. 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