{"id":15761,"date":"2015-03-01T00:00:00","date_gmt":"2015-02-28T23:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/ricom-web.com\/gestions-hospitalieres\/du-projet-social-medical-institutionnel-au-projet-medical-territorial\/"},"modified":"2018-03-07T14:55:43","modified_gmt":"2018-03-07T13:55:43","slug":"du-projet-social-medical-institutionnel-au-projet-medical-territorial","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/du-projet-social-medical-institutionnel-au-projet-medical-territorial\/","title":{"rendered":"Magnet hospital et attractivit\u00e9 hospitali\u00e8re"},"content":{"rendered":"<span class=\"span-reading-time rt-reading-time\" style=\"display: block;\"><span class=\"rt-label rt-prefix\">Temps de lecture\u00a0: <\/span> <span class=\"rt-time\"> 12<\/span> <span class=\"rt-label rt-postfix\">minutes<\/span><\/span><p>Les \u00e9tablissements publics de sant\u00e9 (EPS) sont confront\u00e9s \u00e0 un contexte d\u2019exercice particuli\u00e8rement d\u00e9licat\u2009: ils connaissent une situation financi\u00e8re et \u00e9conomique d\u00e9grad\u00e9e, des disparit\u00e9s territoriales majeures et sont soumis \u00e0 des injonctions de plus en plus fortes et contradictoires. Ils doivent pr\u00e9server un acc\u00e8s et une continuit\u00e9 des soins tout en r\u00e9pondant \u00e0 un certain nombre de probl\u00e9matiques relatives \u00e0 leur attractivit\u00e9.<\/p>\n<h1>Appr\u00e9hender les enjeux hospitaliers contemporains<\/h1>\n<p>D\u2019un c\u00f4t\u00e9, l\u2019h\u00f4pital public est pl\u00e9biscit\u00e9 en son sein, car l\u2019exercice y est synonyme de protection de l\u2019emploi, d\u2019un salaire r\u00e9gulier et de reconnaissance des droits sociaux, m\u00eame si parall\u00e8lement il fait face \u00e0 des difficult\u00e9s de recrutement (contexte d\u00e9mographique m\u00e9dical tendu). D\u2019un autre c\u00f4t\u00e9, l\u2019h\u00f4pital public est \u00e0 la fois recherch\u00e9 par les m\u00e9decins pour la professionnalisation et la recherche clinique qu\u2019il permet et d\u00e9cri\u00e9 pour la d\u00e9mesure de ses structures et la n\u00e9cessaire coop\u00e9ration avec l\u2019administration. De mani\u00e8re g\u00e9n\u00e9rale, la demande envers l\u2019h\u00f4pital est plus large\u2009; il doit r\u00e9soudre, dans sa recherche d\u2019attractivit\u00e9, les paradoxes propres \u00e0 notre soci\u00e9t\u00e9\u2009: faire mieux \u00e0 moyens constants, voire r\u00e9duits, mettre en avant sa sp\u00e9cificit\u00e9 et favoriser la concurrence tout en visant la collaboration.<\/p>\n<h2>Attirer les personnels hospitaliers dans un contexte de d\u00e9mographie m\u00e9dicale tendu<\/h2>\n<p>Le concept d\u2019h\u00f4pital magn\u00e9tique met en avant que les incitatifs non \u00e9conomiques sont d\u2019aussi puissants sinon de plus efficients \u00ab\u2009pr\u00e9dicateurs de comportements\u2009\u00bb que les variables jouant sur le revenu (indisponibles dans le contexte actuel). Cette th\u00e9orie prend en compte la sp\u00e9cificit\u00e9 de la mobilisation des personnels hospitaliers (m\u00e9dicaux ou non m\u00e9dicaux). Le choix de travailler en EPS n\u2019est pas uniquement li\u00e9 \u00e0 la r\u00e9mun\u00e9ration. \u00c0 la diff\u00e9rence d\u2019autres biens, au sens \u00e9conomique, les travailleurs ne r\u00e9pondent pas uniquement \u00e0 des logiques de prix <sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(3)<\/sup>\u2009: les conditions de travail, les perspectives d\u2019\u00e9volution, l\u2019inscription au sein d\u2019un projet dynamique et porteur constituent autant de variables propres \u00e0 faire adh\u00e9rer le personnel hospitalier en d\u00e9pit de r\u00e9mun\u00e9rations plus faibles. Si le facteur financier ne s\u2019efface pas dans l\u2019\u00e9laboration d\u2019une strat\u00e9gie d\u2019attractivit\u00e9, il n\u2019est plus le levier exclusif d\u2019action.<\/p>\n<p>L\u2019histoire de l\u2019h\u00f4pital tout comme ses perspectives d\u2019\u00e9volution montrent que son avenir n\u2019est pas fig\u00e9 <sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(4)<\/sup>. Le concept d\u2019h\u00f4pital magn\u00e9tique offre un outil d\u2019analyse particuli\u00e8rement en phase avec le contexte actuel. Il prend en consid\u00e9ration le caract\u00e8re changeant du milieu hospitalier et la pr\u00e9gnance de la mobilit\u00e9 (des professionnels et des malades). Il souligne l\u2019utile valorisation interne et externe des conditions de travail. Si l\u2019h\u00f4pital est, encore, tr\u00e8s centr\u00e9 sur lui-m\u00eame, il lui faudra dans le futur int\u00e9grer des logiques de r\u00e9seaux plus fortes. Ce champ th\u00e9orique valorise le d\u00e9cloisonnement des relations entre professionnels (m\u00e9dicaux et non m\u00e9dicaux) ainsi qu\u2019une organisation hi\u00e9rarchique davantage horizontale et un d\u00e9veloppement des r\u00e9seaux de sant\u00e9. En facilitant l\u2019implication et la collaboration de l\u2019ensemble des personnels hospitaliers, le magn\u00e9tisme hospitalier place au c\u0153ur de ses actions l\u2019int\u00e9r\u00eat des patients. Ils deviennent ainsi la pierre angulaire de toute action et sont beaucoup plus impliqu\u00e9s dans la prise de d\u00e9cision. Les soins sont recentr\u00e9s sur la qualit\u00e9 afin d\u2019engendrer un cercle vertueux de valorisation. Les professionnels recherchent des conditions de travail int\u00e9ressantes et, notamment, une diversit\u00e9 des cas cliniques \u00e0 traiter. En se concentrant sur la qualit\u00e9 des soins, les \u00e9tablissements renforcent leur effet r\u00e9putation et, <em>in fine<\/em>, l\u2019attractivit\u00e9 de l\u2019h\u00f4pital.<\/p>\n<h2>Un \u00e9clairage \u00e9conomique int\u00e9ressant<\/h2>\n<p>Un d\u00e9tour par la th\u00e9orie \u00e9conomique apporte un \u00e9clairage compl\u00e9mentaire. Deux tendances se d\u00e9gagent dans le monde hospitalier\u2009: une augmentation de la capitalisation du fait de l\u2019acc\u00e9l\u00e9ration du progr\u00e8s technique et une sp\u00e9cialisation des professionnels.<\/p>\n<p>Pour suivre le progr\u00e8s technique, de plus en plus d\u2019investissements sont n\u00e9cessaires. Ces \u00e9volutions technologiques constantes ont, dans un deuxi\u00e8me temps, une influence sur la productivit\u00e9 du travail\u2009: celle-ci cro\u00eet et les m\u00e9tiers se sp\u00e9cialisent. Le personnel a besoin de comp\u00e9tences de plus en plus pr\u00e9cises pour s\u2019occuper d\u2019une industrie de sant\u00e9 marqu\u00e9e par une complexification des plateaux techniques.<\/p>\n<blockquote><p>Le mod\u00e8le de l\u2019h\u00f4pital magn\u00e9tique doit avoir pour cl\u00e9 d\u2019action la valorisation. Il s\u2019agit d\u2019impliquer l\u2019ensemble des personnels \u00e0 la prise de d\u00e9cision.<\/p><\/blockquote>\n<p>La th\u00e9orie du capital humain de G. Becker met en lumi\u00e8re certains aspects de ce mouvement <sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(5)<\/sup>. Elle ajoute un troisi\u00e8me facteur de production (au-del\u00e0 du capital et du travail), le capital humain, <em>id est<\/em> la qualification des professionnels. Le nombre de personnes n\u2019a que peu de sens s\u2019il n\u2019est pas confront\u00e9 \u00e0 leur productivit\u00e9. Les professionnels de sant\u00e9 (et notamment les m\u00e9decins) sont tr\u00e8s sp\u00e9cialis\u00e9s et difficilement interchangeables. Il existe une d\u00e9pendance aux comp\u00e9tences des praticiens. Souvent, le d\u00e9part d\u2019un praticien ou l\u2019embauche d\u2019un nouveau m\u00e9decin a comme cons\u00e9quence l\u2019\u00e9volution des techniques effectu\u00e9es au sein de l\u2019h\u00f4pital et, <em>in fine<\/em>, du <em>case-mix<\/em>. Il faut alors remarquer une sp\u00e9cificit\u00e9 et une idiosyncrasie des actifs. En outre, les h\u00f4pitaux investissent pour former et sp\u00e9cialiser leurs personnels. C\u2019est, par exemple, tout le sens des postes de clinicat et d\u2019assistanat. L\u2019adaptabilit\u00e9 des personnels d\u2019un environnement \u00e0 un autre d\u00e9pendra de la capacit\u00e9 des h\u00f4pitaux \u00e0 disposer de formations tout au long de la vie <sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(6)<\/sup>.<\/p>\n<p>Il existe, par cons\u00e9quent, une comp\u00e9tition exacerb\u00e9e pour attirer les meilleurs professionnels ou les professionnels les plus rares <sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(7)<\/sup>.<\/p>\n<h2>Les ressources rares\u2009: un enjeu pour les h\u00f4pitaux publics<\/h2>\n<p>L\u2019h\u00f4pital moderne se distingue par une n\u00e9cessaire ma\u00eetrise des ressources rares que sont, essentiellement, le personnel m\u00e9dical et les innovations technologiques. Pour mener des investissements, il convient d\u2019avoir une masse critique suffisante permettant une certaine rentabilit\u00e9. Investir est une condition de survie pour les h\u00f4pitaux. Le progr\u00e8s m\u00e9dical est de plus en plus co\u00fbteux \u00e0 financer tant en investissement qu\u2019en exploitation. Mais l\u2019h\u00f4pital est aussi une industrie de service o\u00f9 le patient est client d\u2019une prestation et dispose du libre choix quant \u00e0 son hospitalisation. La F\u00e9d\u00e9ration hospitali\u00e8re de France (FHF) distingue trois \u00e9l\u00e9ments vecteurs de l\u2019attractivit\u00e9 hospitali\u00e8re\u2009: la diversit\u00e9 des fonctions de l\u2019h\u00f4pital, la richesse des missions du service public et les conditions de travail permises par le statut de praticien hospitalier <sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(8)<\/sup>.<\/p>\n<p>Il existe une course et une d\u00e9pendance \u00e0 l\u2019acquisition, \u00e0 la ma\u00eetrise, voire au partage de ces ressources rares. Par exemple, beaucoup de maternit\u00e9s voient leur avenir s\u2019assombrir par manque de gyn\u00e9co-obst\u00e9triciens. De m\u00eame, les blocs op\u00e9ratoires et l\u2019activit\u00e9 chirurgicale d\u00e9pendent de la pr\u00e9sence d\u2019anesth\u00e9sistes. Cette tension accentue deux types de risques\u2009: la d\u00e9t\u00e9rioration des soins et celle de l\u2019environnement de travail. Pour pallier ces difficult\u00e9s, beaucoup d\u2019h\u00f4pitaux font appel \u00e0 de l\u2019int\u00e9rim m\u00e9dical, notamment dans toutes les sp\u00e9cialit\u00e9s li\u00e9es \u00e0 l\u2019urgence ou pour lesquelles les diff\u00e9rences de salaire priv\u00e9 et public sont \u00e9lev\u00e9es <sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(9)<\/sup>. De plus, le confort et l\u2019int\u00e9r\u00eat du travail poussent souvent les praticiens \u00e0 choisir des \u00e9quipes \u00e9toff\u00e9es. Un cercle vicieux peut, ainsi, faire son apparition. Au-del\u00e0 de l\u2019attractivit\u00e9 pour certaines professions \u00e0 la d\u00e9mographie tendue, un roulement (<em>turn-over<\/em>) trop \u00e9lev\u00e9 des personnels entra\u00eene des co\u00fbts importants et peut \u00eatre un signal du dysfonctionnement de la structure <sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(10)<\/sup>.<\/p>\n<p>Un h\u00f4pital doit g\u00e9rer et anticiper ces sources de d\u00e9pendance. En ce sens, l\u2019enjeu pour des h\u00f4pitaux plac\u00e9s dans un syst\u00e8me concurrentiel est de d\u00e9tenir ces ressources ou de les int\u00e9grer partiellement. M\u00eame s\u2019ils sont dans l\u2019impossibilit\u00e9 d\u2019embaucher, ils vont chercher \u00e0 d\u00e9velopper des temps partag\u00e9s ou des consultations avanc\u00e9es, voire \u00e0 disposer d\u2019internes pour fid\u00e9liser de futurs praticiens. Attirer et fid\u00e9liser les personnels, gr\u00e2ce aux h\u00f4pitaux magn\u00e9tiques, se r\u00e9v\u00e8le pertinent.<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#5008\">encadr\u00e9 1<\/button><div id=\"5008\" class=\"encadre collapse\"><h1>encadr\u00e9 1<\/h1>\n<h2>Le magn\u00e9tisme labellis\u00e9<\/h2>\n<p>Le \u00ab magn\u00e9tisme hospitalier \u00bb est aujourd\u2019hui un label de reconnaissance et de qualit\u00e9 accord\u00e9 par l\u2019American Nurses Credentialing Center (ANCC), le centre d\u2019accr\u00e9ditation des infirmi\u00e8res am\u00e9ricaines, pour quatre ans. Il associe \u00e0 un niveau \u00e9lev\u00e9 de satisfaction professionnelle des infirmi\u00e8res, un niveau \u00e9lev\u00e9 de qualit\u00e9 des soins et qui se traduit par un faible taux de rotation des \u00e9quipes et une gestion efficace des conflits. Le Magnet Recognition Program constitue aujourd\u2019hui un des indicateurs d\u2019excellence des meilleurs h\u00f4pitaux am\u00e9ricains et recense pr\u00e8s de 402 \u00e9tablissements.<\/p>\n<\/div>\n<div class=\"9512f875-c50e-44bb-b2e7-d40261a9eb87\" style=\"display: none;\"><\/div>\n<h1>L\u2019attractivit\u00e9 des h\u00f4pitaux publics, une probl\u00e9matique g\u00e9n\u00e9rique<\/h1>\n<h2>Les enseignements des magnet hospitals<\/h2>\n<p>Dans un environnement concurrentiel accru, les \u00e9tablissements doivent r\u00e9pondre \u00e0 une double attractivit\u00e9\u2009: attirer les meilleurs professionnels afin de rester attractifs aupr\u00e8s des usagers. Ces deux n\u00e9cessit\u00e9s doivent conduire les EPS \u00e0 rechercher la meilleure organisation du travail pour les personnels de l\u2019h\u00f4pital tout en veillant \u00e0 ce que celle-ci soit avant tout orient\u00e9e vers la prise en charge optimale du patient. Les h\u00f4pitaux cherchent \u00e0 agir sur le roulement r\u00e9current de personnel qui handicape le bon fonctionnement d\u2019un \u00e9tablissement. Ce cercle vicieux peut \u00eatre bris\u00e9 en investissant dans les structures et la qualit\u00e9 de l\u2019environnement de travail. La Haute Autorit\u00e9 de sant\u00e9 (HAS) explique qu\u2019au-del\u00e0 d\u2019un enjeu de soci\u00e9t\u00e9 et de bien-\u00eatre des professionnels de sant\u00e9, la qualit\u00e9 de vie au travail est une condition de la qualit\u00e9 des soins\u00a0<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(11)<\/sup>.<\/p>\n<p>Pour agir sur cet enjeu, il convient de s\u2019int\u00e9resser \u00e0 diff\u00e9rents \u00e9l\u00e9ments. Il faut identifier et mettre en \u0153uvre un environnement organisationnel favorable aux personnels. Cela commence par les valeurs v\u00e9hicul\u00e9es par l\u2019\u00e9tablissement et sa direction, mais aussi par le type de management choisi. Ces \u00e9l\u00e9ments doivent f\u00e9d\u00e9rer les \u00e9quipes et permettre d\u2019identifier l\u2019\u00e9tablissement.<\/p>\n<p>Il appara\u00eet, \u00e9galement, que la coordination doit \u00eatre am\u00e9lior\u00e9e entre les diff\u00e9rents professionnels, qu\u2019ils soient m\u00e9decins, soignants ou cadres, afin de partager l\u2019information. Dans un grand nombre d\u2019\u00e9tablissements, il peut \u00eatre observ\u00e9 que les m\u00e9decins s\u2019impliquent peu dans le suivi des probl\u00e8mes des unit\u00e9s et des \u00e9quipes<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(12)<\/sup>. Une piste centrale d\u2019am\u00e9lioration peut consister \u00e0 cr\u00e9er des espaces ritualis\u00e9s d\u2019\u00e9change dans les unit\u00e9s de soins afin que les acteurs envisagent ensemble les difficult\u00e9s et l\u2019organisation du travail.<\/p>\n<p>La reconnaissance du travail et de la qualit\u00e9 professionnelle favorise \u00e9galement un environnement de travail attractif (pour les patients ainsi que pour les personnels). Il convient alors de s\u2019int\u00e9resser aussi aux ratios personnels\/patients et au type d\u2019emploi exerc\u00e9 au sein des structures.<\/p>\n<blockquote><p>Seule une d\u00e9marche volontariste des h\u00f4pitaux permettra de renforcer leur attractivit\u00e9 gr\u00e2ce aux outils d\u2019am\u00e9lioration concrets pour l\u2019ensemble des personnels hospitaliers.<\/p><\/blockquote>\n<p>Un autre \u00e9l\u00e9ment permettant aux personnels de se sentir \u00e9panouis r\u00e9side dans l\u2019autonomie laiss\u00e9e \u00e0 chacun. Le souci permanent de former et de se former (afin de rester proactif dans sa carri\u00e8re) doit \u00eatre facilit\u00e9. L\u2019autonomie concerne par exemple la libre gestion laiss\u00e9e par la direction aux diff\u00e9rents professionnels dans les services. Il convient d\u2019am\u00e9liorer la reconnaissance des missions de gestion et d\u2019organisation r\u00e9alis\u00e9es par les personnels m\u00e9dicaux pour favoriser leur implication. Cette n\u00e9cessit\u00e9 de responsabilisation peut permettre de lutter efficacement contre l\u2019absent\u00e9isme. L\u2019autonomie dans le travail se traduit par une prise de d\u00e9cision accrue vis-\u00e0-vis du patient par les infirmi\u00e8res. Cela permet une s\u00e9curit\u00e9 des soins renforc\u00e9e (notamment par des proc\u00e9dures qualit\u00e9) puisque les personnels endossent une plus grande responsabilit\u00e9.<\/p>\n<p>Ces diff\u00e9rents points favorisent un environnement de travail favorable pour les professionnels. Cette prise en charge de qualit\u00e9 rejaillit sur la r\u00e9putation de l\u2019\u00e9tablissement et sur la fid\u00e9lisation du patient lors de ses prochaines hospitalisations <sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(13)<\/sup>.<\/p>\n<h2>Des outils pratiques pour un h\u00f4pital magn\u00e9tique<\/h2>\n<p>L\u2019\u00e9tude du magn\u00e9tisme hospitalier a mis en jeu un certain nombre de cat\u00e9gories empiriques <sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(14)<\/sup>, de concepts, de points structurants <sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(15)<\/sup> dont il convient de retracer les faits saillants afin d\u2019\u00e9laborer notre propre grille d\u2019analyse. Dans l\u2019\u00e9tude pionni\u00e8re sur des infirmi\u00e8res am\u00e9ricaines, des grilles descriptives ont \u00e9t\u00e9 mises au point, que ce soit dans une \u00e9tude r\u00e9alis\u00e9e sur 114 \u00e9tablissements <sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(16)<\/sup> ou dans une des ex\u00e9g\u00e8ses des forces du magn\u00e9tisme sous 14 points <sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(17)<\/sup>. L\u2019attraction et la fid\u00e9lisation des personnels (m\u00e9dicaux et non m\u00e9dicaux) sont interpr\u00e9t\u00e9es comme la cons\u00e9quence de la satisfaction des patients et des personnels. Le lien de causalit\u00e9 n\u2019est donc plus l\u2019attraction des personnels pour attirer les patients, mais bien un recentrement vers la qualit\u00e9 des soins et un environnement de travail agr\u00e9able pour attirer les patients et les personnels. Cet inversement causal conduit \u00e0 d\u00e9passer le cadre exclusivement financier pour s\u2019interroger sur les conditions globales de travail comme source de l\u2019attraction et de la fid\u00e9lisation des patients. Nous avons fait le choix de r\u00e9sumer les caract\u00e9ristiques du magn\u00e9tisme hospitalier en cinq champs compl\u00e9mentaires\u2009: management, qualit\u00e9, valorisation, d\u00e9veloppement continu et marketing. Pour chaque cat\u00e9gorie, des exemples concrets seront apport\u00e9s.<\/p>\n<ul>\n<li>Agir sur le management constitue la premi\u00e8re \u00e9tape. Une organisation hi\u00e9rarchique plus horizontale favorisant les discours informels et les relations entre pairs permet de r\u00e9pondre aux critiques \u00e9tablies par les personnels \u00e0 l\u2019\u00e9gard des EPS. Cela favorise la prise de d\u00e9cisions au niveau des unit\u00e9s, c\u2019est-\u00e0-dire au plus pr\u00e8s des patients, de ses besoins et envies. Le magn\u00e9tisme hospitalier se distingue toujours par une proximit\u00e9 assum\u00e9e qui vise \u00e0 un travail collaboratif et encourage les relations compl\u00e9mentaires. L\u2019interdisciplinarit\u00e9 y est encourag\u00e9e et appara\u00eet comme un v\u00e9ritable levier d\u2019am\u00e9lioration de la prise en charge. En contrepartie de cette autonomie laiss\u00e9e aux personnels (m\u00e9dicaux et non m\u00e9dicaux), une auto\u00e9valuation syst\u00e9matique par les pairs et un <em>leadership<\/em> partag\u00e9 doivent voir le jour. Ce sont sur ces fondements que le management hospitalier peut \u00eatre efficace et attirer\/fid\u00e9liser ces personnels. L\u2019auto\u00e9valuation coupl\u00e9e au management plus autonome doit favoriser une am\u00e9lioration de la qualit\u00e9 des soins et des conditions de travail.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Il est possible de donner trois exemples d\u2019applications concr\u00e8tes de ce principe. Favoriser un management des cadres interm\u00e9diaires (chefs de service et cadres de sant\u00e9) \u2013 qui doivent \u00eatre disponibles et visibles \u2013 permet une horizontalit\u00e9 de la prise de d\u00e9cision. Par ailleurs, certaines d\u00e9cisions doivent pouvoir \u00eatre prises \u00e0 un niveau d\u00e9centralis\u00e9 (service ou p\u00f4le clinique). Une d\u00e9l\u00e9gation de gestion diff\u00e9renci\u00e9e entre le p\u00f4le et le service peut s\u2019imaginer\u2009; la d\u00e9l\u00e9gation de gestion de budgets ou du temps de travail serait effectu\u00e9e au niveau du service qui deviendrait une unit\u00e9 fonctionnelle d\u00e9bureaucratis\u00e9e centr\u00e9e sur les soins et services aux familles. Les fonctions m\u00e9dicales, administratives et infirmi\u00e8res seraient int\u00e9gr\u00e9es permettant une autonomie accrue de ces unit\u00e9s <sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(18)<\/sup>. Enfin, il faut continuer \u00e0 promouvoir une approche non statuaire et administrative de la fonction ressources humaines (RH) fond\u00e9e sur l\u2019analyse des emplois et la gestion des comp\u00e9tences ainsi que faciliter sa d\u00e9centralisation. Un accent particulier doit \u00eatre mis sur les chefs de service qui pourraient \u00eatre \u00e9valu\u00e9s sur la qualit\u00e9 de leur management ainsi que sur leur facilit\u00e9 \u00e0 fid\u00e9liser les jeunes praticiens.<\/p>\n<ul>\n<li>La qualit\u00e9 constitue le point central de tous les sch\u00e9mas de magn\u00e9tisme hospitalier. Il s\u2019agit de placer le patient au centre des pr\u00e9occupations. Il faut, d\u2019une part, constamment \u00e9valuer ses besoins et ses attentes, d\u2019autre part renverser la charge de l\u2019exercice m\u00e9dical et non m\u00e9dical. Ce n\u2019est pas aux patients de s\u2019adapter au traitement, \u00e0 sa prise en charge ou \u00e0 sa pathologie, mais bien aux personnels de tout faire pour r\u00e9pondre \u00e0 ses caract\u00e9ristiques individuelles. Ce souci de la qualit\u00e9 conduit \u00e0 des r\u00e9flexions sur la r\u00e9partition des moyens humains.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Favoriser la qualit\u00e9 de vie au travail est l\u2019un des objectifs majeurs des projets sociaux des EPS. Ils pr\u00e9conisent notamment de renforcer l\u2019\u00e9quilibre vie professionnelle\/vie familiale. Dans certains h\u00f4pitaux anglo-saxons, des groupes de travail ont \u00e9t\u00e9 mis en place sur cette th\u00e9matique afin de s\u2019adapter aux besoins des salari\u00e9s. Un tel positionnement peut \u00eatre repris. Dans certains h\u00f4pitaux, cela passe par des services \u00e0 la personne (gardiennage, ouverture de places de cr\u00e8che aux horaires atypiques, etc.) ou en pr\u00e9parant l\u2019arriv\u00e9e des nouveaux praticiens (journ\u00e9es d\u2019accueil, guide d\u2019accueil par profession, etc.), \u00e0 l\u2019image de ce qui est mis en place en Allemagne avec le service Familie &amp; Beruf <sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(19)<\/sup>.<\/p>\n<ul>\n<li>Le mod\u00e8le de l\u2019h\u00f4pital magn\u00e9tique doit avoir pour cl\u00e9 d\u2019action la valorisation. Il s\u2019agit d\u2019impliquer l\u2019ensemble des personnels \u00e0 la prise de d\u00e9cision. En mettant en avant leur sp\u00e9cificit\u00e9 et en les associant \u00e0 la prise de d\u00e9cision, cela permet d\u2019aboutir \u00e0 une gestion participative et consensuelle. Il convient de fournir une autonomie professionnelle plus importante et un support flexible par les appareils administratifs. Ce point d\u2019appui est gage, pour les personnels autant que pour les patients, d\u2019une am\u00e9lioration des conditions de travail et donc, <em>in fine<\/em>, de la satisfaction des patients autant que des personnels.<\/li>\n<\/ul>\n<p>La valorisation des personnels passe notamment par l\u2019anticipation des recrutements futurs et la valorisation des personnels pr\u00e9sents. Il est possible de cr\u00e9er des viviers de futurs praticiens. Ce travail avec les chefs de p\u00f4le et les chefs de service vise \u00e0 fid\u00e9liser les internes pour les employer dans le futur. L\u2019anticipation est la cl\u00e9 pour s\u2019assurer de leur recrutement au sein de l\u2019h\u00f4pital. Cette strat\u00e9gie peut \u00eatre d\u00e9velopp\u00e9e au niveau d\u2019un territoire de sant\u00e9. Les diff\u00e9rentes \u00e9tapes conduisant \u00e0 la titularisation des nouveaux personnels doivent \u00eatre explicit\u00e9es afin de donner une trajectoire claire aux personnes concern\u00e9es <sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(20)<\/sup>. Cette id\u00e9e de vivier rejoint le point mis en exergue par la FHF qui propose d\u2019\u00ab\u2009<em>accompagner individuellement le d\u00e9veloppement des carri\u00e8res des m\u00e9decins en formation<\/em> <sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(21)<\/sup>\u2009\u00bb. Les mesures mises en avant par la FHF sur la dynamisation des parcours professionnels (GPEC, <em>mentoring<\/em>, planification et suivi individuel des carri\u00e8res, etc.) vont dans ce sens. Il est, par ailleurs, possible de capitaliser sur un atout qui contribue d\u00e9j\u00e0 \u00e0 l\u2019attractivit\u00e9 des EPS, notamment pour les PH\u2009: les activit\u00e9s d\u2019enseignement et de recherche. Mieux valoriser ces activit\u00e9s pour les praticiens non universitaires pourrait favoriser le recrutement de ces professionnels. Sur cette th\u00e9matique, la France se singularise des pays anglo-saxons dans son approche du m\u00e9tier de soignant qu\u2019elle tend \u00e0 consid\u00e9rer comme un g\u00e9n\u00e9raliste des soins. Les pratiques de ressources humaines actuelles visent une flexibilisation et polyvalence des soignants comme r\u00e9ponse \u00e0 la p\u00e9nurie. Le magn\u00e9tisme des h\u00f4pitaux am\u00e9ricains parie davantage sur une sp\u00e9cialisation des soignants et de leur expertise, un moyen de les valoriser et de les fid\u00e9liser <sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(22)<\/sup>.<\/p>\n<ul>\n<li>La recherche d\u2019un d\u00e9veloppement professionnel continu des personnels hospitaliers est un point majeur d\u2019am\u00e9lioration du magn\u00e9tisme. Il s\u2019agit de leur offrir une carri\u00e8re durable et une vision de leur avenir au sein de l\u2019EPS. Cela doit passer par une formation professionnelle continue valoris\u00e9e et, surtout, individualis\u00e9e selon les envies et les sp\u00e9cificit\u00e9s de chacun. Si le d\u00e9veloppement clinique pour les personnels m\u00e9dicaux est central, il doit se joindre \u00e0 une formation continue en gestion et\/ou en management (notamment pour les chefs de service) <sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(23)<\/sup>. Un personnel m\u00e9dical form\u00e9 \u00e0 ces logiques sera beaucoup plus enclin \u00e0 y participer. Il convient aussi de favoriser la recherche, l\u2019innovation et l\u2019enseignement pour l\u2019ensemble des personnels. Enfin, cette orientation ne peut aller de pair qu\u2019avec une volont\u00e9 de limiter les emplois d\u2019int\u00e9rim et d\u2019encourager les emplois durables.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Plusieurs applications de ce principe peuvent \u00eatre mises en \u0153uvre\u2009: elles passent par la communication autour des m\u00e9tiers de l\u2019h\u00f4pital et par l\u2019accent mis sur la formation. Le rapport de la FHF sur l\u2019attractivit\u00e9 de l\u2019h\u00f4pital public met en avant la n\u00e9cessaire \u00ab\u2009<em>am\u00e9lioration de la communication sur les carri\u00e8res \u00e0 l\u2019h\u00f4pital public au cours de la formation initiale<\/em>\u2009\u00bb. Un effort d\u2019explicitation des m\u00e9tiers propos\u00e9s par l\u2019h\u00f4pital public doit \u00eatre fait. Il ne concerne pas que les m\u00e9tiers m\u00e9dicaux.\u2009; les m\u00e9tiers d\u2019ing\u00e9nieurs hospitaliers sont ainsi tr\u00e8s peu connus. Outre les actions d\u2019information dans les \u00e9coles, il est possible de proposer des stages ou des conventionnements avec des masters\u00a02 ou des \u00e9coles d\u2019ing\u00e9nieurs pour publiciser les m\u00e9tiers hospitaliers, mais aussi fid\u00e9liser des futurs professionnels. D\u2019autre part \u2013 outre le plan annuel de formation \u2013, une vision strat\u00e9gique et pluriannuelle doit \u00eatre mise en place sur cette th\u00e9matique afin de favoriser l\u2019\u00e9closion des diff\u00e9rents potentiels existant dans l\u2019h\u00f4pital. Les <em>magnet hospitals<\/em> stimulent la formation continue et encouragent la mise sur pied de programmes d\u2019int\u00e9gration et de plans de mobilit\u00e9. Une action embl\u00e9matique de ce point de vue consisterait \u00e0 cr\u00e9er une direction de la formation continue qui centraliserait ces questions pour les personnels m\u00e9dicaux et param\u00e9dicaux.<\/p>\n<ul>\n<li>Le dernier champ sur lequel se distingue un h\u00f4pital magn\u00e9tique r\u00e9side dans l\u2019utilisation du marketing en sant\u00e9. Plus pr\u00e9cis\u00e9ment, un h\u00f4pital magn\u00e9tique est un h\u00f4pital qui porte des valeurs et qui les assume. Il est important, pour redonner de l\u2019attractivit\u00e9 aux \u00e9tablissements hospitaliers, de d\u00e9finir, avec l\u2019ensemble des personnels hospitaliers et pas uniquement la direction, les valeurs de l\u2019\u00e9tablissement. Elles seront d\u2019autant plus ancr\u00e9es et partag\u00e9es que l\u2019ensemble des \u00e9quipes y aura travaill\u00e9. Elles deviendront les caract\u00e9ristiques dont se r\u00e9clameront l\u2019\u00e9tablissement et les personnels. Il s\u2019agit ainsi d\u2019une image qui doit \u00eatre port\u00e9e \u00e0 l\u2019int\u00e9rieur et diffus\u00e9e \u00e0 l\u2019ext\u00e9rieur de l\u2019\u00e9tablissement<sup>\u00a0(24)<\/sup>. L\u2019ouverture sur l\u2019ext\u00e9rieur est centrale dans le contexte actuel et port\u00e9e notamment par le nouveau projet de loi de sant\u00e9\u00a0<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(25)<\/sup>, mais elle ne pourra constituer un levier d\u2019attractivit\u00e9 que si elle est fond\u00e9e sur des valeurs ancr\u00e9es et assum\u00e9es. La d\u00e9marche de marketing au niveau de l\u2019\u00e9tablissement doit s\u2019articuler avec celle des r\u00e9gions et s\u2019int\u00e9grer \u00e0 une strat\u00e9gie plus globale et territoriale. Par exemple, selon l\u2019article 34 du projet de loi de sant\u00e9, les <em>pools<\/em> de m\u00e9decins rempla\u00e7ants pourraient \u00eatre confi\u00e9s aux agences r\u00e9gionales de sant\u00e9 (ARS). Ces derni\u00e8res devront redoubler d\u2019effort pour attirer les \u00e9ventuels candidats et mettre en place des campagnes cibl\u00e9es sur les besoins r\u00e9gionaux. Les \u00e9tablissements hospitaliers peuvent se saisir de ces financements publics r\u00e9gionaux afin de valoriser leur attractivit\u00e9. La collaboration entre plusieurs \u00e9tablissements ne doit alors prendre place qu\u2019\u00e0 travers une compl\u00e9mentarit\u00e9 et le respect des valeurs affich\u00e9es par l\u2019\u00e9tablissement.<\/li>\n<\/ul>\n<div class=\"ec9ec016-02c6-43c6-8686-21d23b429c34\" style=\"display: none;\"><\/div>\n<p>La diff\u00e9rence entre un EPS classique et celui qui s\u2019inscrira dans une d\u00e9marche d\u2019h\u00f4pital magn\u00e9tique sera visible \u00e0 travers les outils d\u00e9ploy\u00e9s afin de renforcer la qualit\u00e9 et la s\u00e9curit\u00e9 de la prise en charge. Seule une d\u00e9marche volontariste des h\u00f4pitaux permettra de renforcer leur attractivit\u00e9 gr\u00e2ce aux outils d\u2019am\u00e9lioration concrets pour l\u2019ensemble des personnels hospitaliers.<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#5009\">encadr\u00e9 2<\/button><div id=\"5009\" class=\"encadre collapse\"><h1>encadr\u00e9 2<\/h1>\n<h2>Le marketing social,<br \/> outil op\u00e9rationnel d\u2019am\u00e9lioration de la qualit\u00e9 des soins<\/h2>\n<p>La recherche d\u2019attractivit\u00e9 pour les EPS n\u00e9cessite aujourd\u2019hui une approche renouvel\u00e9e face aux risques. Le marketing social appara\u00eet justement comme un outil afin de renforcer l\u2019attractivit\u00e9 des EPS en agissant sur les comportements soignants. Il a pour fonction d\u2019am\u00e9liorer la qualit\u00e9 et la s\u00e9curit\u00e9 de la prise en charge par le d\u00e9veloppement des bonnes pratiques de soins. Il s\u2019inspire des m\u00e9thodes du marketing commercial afin de permettre des campagnes de pr\u00e9vention, de communication et de promotion de la sant\u00e9. Il favorise l\u2019adoption volontaire de comportements par des publics cibles. Pour cela, il propose de r\u00e9duire les barri\u00e8res auxquelles sont confront\u00e9s ces m\u00eames publics et utilise la persuasion pour les motiver \u00e0 participer au programme propos\u00e9<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(1)<\/sup>.<\/p>\n<p>Le marketing part du constat que les \u00eatres humains agissent en fonction de leurs perceptions. Les strat\u00e9gies du marketing social s\u2019articulent autour de cinq \u00e9tapes cl\u00e9s\u2009:<\/p>\n<ul>\n<li>la compr\u00e9hension des comportements par l\u2019\u00e9tude des publics cibles via des questionnaires, entretiens, analyses de la litt\u00e9rature et recherches scientifiques sur le domaine\u2009;<\/li>\n<li>la segmentation et le ciblage d\u2019une audience en mettant en place des programmes diff\u00e9renci\u00e9s selon l\u2019\u00e2ge, le sexe, la communaut\u00e9, etc.\u2009;<\/li>\n<li>la mise en place d\u2019objectifs r\u00e9alistes\u2009;<\/li>\n<li>la mise en \u0153uvre d\u2019une strat\u00e9gie d\u2019action qui r\u00e9pond \u00e0 la r\u00e8gle des \u00ab\u20094C\u2009\u00bb s\u2019inspirant des \u00ab\u20094P\u2009\u00bb (produit\/prix\/place\/promotion) du marketing commercial\u2009; il s\u2019agit ainsi de proposer un comportement \u00e0 un public cible, pour un co\u00fbt minimal, avec une capacit\u00e9 d\u2019acc\u00e8s au comportement et une campagne de communication pour le promouvoir\u2009;<\/li>\n<li>l\u2019\u00e9valuation du programme en lien avec l\u2019objectif.<\/li>\n<\/ul>\n<p>L\u2019application du marketing social est encore peu d\u00e9velopp\u00e9e dans les EPS en France du fait de sa rigueur et de son co\u00fbt \u00e9lev\u00e9. Elle a pourtant fait ses preuves \u00e0 l\u2019\u00e9tranger \u00e0 condition de respecter les diff\u00e9rentes \u00e9tapes de la d\u00e9marche. La strat\u00e9gie d\u2019action (les 4C) aide les responsables de ces institutions \u00e0 concevoir une campagne promotionnelle. Il faut, de cette mani\u00e8re, d\u00e9terminer le public cible et ses besoins. Il importe de conna\u00eetre ses go\u00fbts, ses modes de comportement au changement et ses facteurs limitant au changement, afin d\u2019infl\u00e9chir certains comportements chez les personnels et permettre ainsi une meilleure qualit\u00e9 des soins.<\/p>\n<p>L\u2019exp\u00e9rience VigiGerme d\u00e9velopp\u00e9e aux H\u00f4pitaux universitaires de Gen\u00e8ve (HUG) en 2002 est l\u2019exemple d\u2019une bonne application du marketing social \u00e0 l\u2019h\u00f4pital. Il regroupe l\u2019ensemble des mesures de pr\u00e9vention des infections en vigueur dans l\u2019h\u00f4pital<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(2)<\/sup>. Les promoteurs du programme ont commenc\u00e9 par \u00e9tablir une \u00e9tude de march\u00e9 et du public cible\u2009: \u00ab\u2009Lors de la cr\u00e9ation de VigiGerme, il a \u00e9t\u00e9 d\u00e9termin\u00e9 que le produit \u00e0 vendre \u00e9tait le respect de bonnes pratiques de pr\u00e9vention des infections et que le public cible \u00e9tait compos\u00e9 des travailleurs de sant\u00e9 des HUG.\u2009\u00bb L\u2019objectif \u00e9tait une r\u00e9duction de 20\u2009% des infections nosocomiales \u00e9vitables. Le produit vendu n\u2019est donc pas un bien physique mais un comportement. Il s\u2019agit d\u2019inciter les soignants \u00e0 davantage se laver les mains lorsqu\u2019ils sont en contact avec les patients. Le co\u00fbt concerne le temps requis afin d\u2019accomplir cette t\u00e2che. L\u2019exp\u00e9rience a \u00e9t\u00e9 un succ\u00e8s. Une \u00e9valuation en 2008 du programme a r\u00e9v\u00e9l\u00e9 que le personnel appr\u00e9ciait la formation VigiGerme, sa haute utilit\u00e9 et la coh\u00e9rence du mat\u00e9riel mis \u00e0 disposition. La plupart des r\u00e9pondants avaient ressenti un changement de comportement positif pour eux-m\u00eames et leurs coll\u00e8gues.<\/p>\n<p><em>(1) P. Kotler, E. Robert, Social marketing: strategies for changing public behavior, 1989.<br \/> (2) H. Sax et al., \u00ab\u2009Le marketing social\u2009: un regard sur la pr\u00e9vention des infections nosocomiales\u2009\u00bb, Revue m\u00e9dicale suisse, 2009.<\/em><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<\/div>\n<script>function PlayerjsAsync(){} if(window[\"Playerjs\"]){PlayerjsAsync();}<\/script>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>L\u2019\u00e9tude du magn\u00e9tisme hospitalier a commenc\u00e9 au d\u00e9but des ann\u00e9es 1980 suite aux travaux d\u2019un groupe de l\u2019American Academy of Nursing. Le concept est n\u00e9 d\u2019une interrogation\u2009: pourquoi et comment certains \u00e9tablissements, dans un contexte de p\u00e9nurie de personnels, parviennent-ils \u00e0 attirer et \u00e0 fid\u00e9liser leurs personnels infirmiers\u2009? Cette recherche a permis de mettre en \u00e9vidence des crit\u00e8res de r\u00e9ussite mais aussi de r\u00e9v\u00e9ler la corr\u00e9lation entre magn\u00e9tisme des personnels infirmiers et qualit\u00e9 des soins\u2009. C\u2019est ce m\u00eame contexte qui fait ressurgir le terme en France, en 2009, pour traduire une solution organisationnelle et manag\u00e9riale innovante face \u00e0 des tensions fortes sur la d\u00e9mographie des personnels m\u00e9dicaux et param\u00e9dicaux. L\u2019ambition de cet article est de partir des crit\u00e8res mis en relief \u00e0 partir d\u2019\u00e9tudes empiriques\u2009pour \u00e9tablir une grille d\u2018analyse et d\u2019am\u00e9lioration de l\u2019attractivit\u00e9 globale des \u00e9tablissements publics de sant\u00e9. Ce concept de \u00ab\u2009magnet hospital\u2009\u00bb peut-il \u00eatre \u00e9tendu \u00e0 l\u2019ensemble des personnels m\u00e9dicaux et non m\u00e9dicaux et apporter des leviers d\u2019am\u00e9lioration possibles\u2009? Le positionnement choisi ici est double\u2009: montrer la n\u00e9cessit\u00e9 actuelle d\u2019un h\u00f4pital magn\u00e9tique et pr\u00e9senter des outils d\u2019am\u00e9lioration concrets d\u2019attractivit\u00e9 de l\u2019ensemble des personnels hospitaliers.<\/p>\n","protected":false},"author":1202,"featured_media":0,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"_relevanssi_hide_post":"","_relevanssi_hide_content":"","_relevanssi_pin_for_all":"","_relevanssi_pin_keywords":"","_relevanssi_unpin_keywords":"","_relevanssi_related_keywords":"","_relevanssi_related_include_ids":"","_relevanssi_related_exclude_ids":"","_relevanssi_related_no_append":"","_relevanssi_related_not_related":"","_relevanssi_related_posts":"","_relevanssi_noindex_reason":"","footnotes":""},"categories":[2,72],"tags":[799,1897,1895,1896,766,236,37],"class_list":["post-15761","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-gestions-hospitalieres","category-reflexion","tag-attractivite","tag-fidelisation","tag-magnet-hospital","tag-magnetisme-hospitalier","tag-marketing","tag-qualite","tag-valorisation"],"acf":[],"yoast_head":"<!-- This site is optimized with the Yoast SEO plugin v24.8.1 - https:\/\/yoast.com\/wordpress\/plugins\/seo\/ -->\n<title>Magnet hospital et attractivit\u00e9 hospitali\u00e8re - Gestions hospitali\u00e8res<\/title>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/du-projet-social-medical-institutionnel-au-projet-medical-territorial\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"fr_FR\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"Magnet hospital et attractivit\u00e9 hospitali\u00e8re - Gestions hospitali\u00e8res\" \/>\n<meta property=\"og:description\" content=\"L\u2019\u00e9tude du magn\u00e9tisme hospitalier a commenc\u00e9 au d\u00e9but des ann\u00e9es 1980 suite aux travaux d\u2019un groupe de l\u2019American Academy of Nursing. 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