{"id":15792,"date":"2015-05-01T00:00:00","date_gmt":"2015-04-30T22:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/ricom-web.com\/gestions-hospitalieres\/post-situation-de-crise\/"},"modified":"2020-06-22T09:54:13","modified_gmt":"2020-06-22T07:54:13","slug":"post-situation-de-crise","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/post-situation-de-crise\/","title":{"rendered":"Post-situation de crise"},"content":{"rendered":"Temps de lecture\u00a0: <\/span> 10<\/span> minutes<\/span><\/span>

La gestion des \u00e9motions est une comp\u00e9tence cl\u00e9 du management en situation de crise, qu\u2019il s\u2019agisse d\u2019une crise majeure, telles la canicule de 2003 ou la pand\u00e9mie grippale H1N1 de 2009, ou d\u2019\u00e9v\u00e9nements localis\u00e9s, tels par exemple l\u2019assassinat de deux soignants par un patient \u00e0 l\u2019h\u00f4pital psychiatrique de Pau en 2004 ou l\u2019\u00e9v\u00e9nement ind\u00e9sirable entra\u00eenant la mort d\u2019un enfant \u00e0 Saint-Vincent-de-Paul en 2008. Cette recherche vise \u00e0 comprendre comment l\u2019analyse de situations de crise peut \u00eatre porteuse de connaissances au regard des challenges qu\u2019elles repr\u00e9sentent pour l\u2019h\u00f4pital du futur, et notamment en quoi et comment la gestion des situations de crise est r\u00e9v\u00e9latrice de l\u2019intelligence \u00e9motionnelle\u2009(2)<\/sup> des professionnels de sant\u00e9\u2009? D\u2019apr\u00e8s les constats de l\u2019enqu\u00eate de terrain, les situations de crise sont apprenantes et font \u00e9merger les comp\u00e9tences intra et interpersonnelles des professionnels de sant\u00e9. Ces aspects sont perceptibles surtout dans la gestion post-situation de crise.<\/p>\n

Faire face \u00e0 une situation de crise particuli\u00e8rement stressante fait appel \u00e0 l\u2019intelligence \u00e9motionnelle du professionnel qui se d\u00e9couvre sous un autre angle. Il est amen\u00e9 \u00e0 se d\u00e9passer et \u00e0 aller chercher des ressources rares, encore inexplor\u00e9es. La d\u00e9couverte de ce \u00ab\u2009potentiel d\u2019apprentissage\u2009\u00bb, accumulation d\u2019exp\u00e9riences et savoirs, a lieu en post-crise, lors du r\u00e9cit de la situation. Cette expression, cet \u00e9change, cette analyse sont donc essentiels pour mettre en \u00e9vidence les \u00ab\u2009apprentissages \u00e9motionnels informels<\/em>\u2009(3)<\/sup>\u2009\u00bb g\u00e9n\u00e9r\u00e9s lors des situations impr\u00e9visibles, inhabituelles, exceptionnelles.<\/p>\n

\u00c9couter et favoriser la parole<\/h1>\n

Suite aux diff\u00e9rents entretiens men\u00e9s aupr\u00e8s de trente et un professionnels de sant\u00e9 (infirmiers, cadres de sant\u00e9 et cadres sup\u00e9rieurs), il ressort que le fait de revenir sur ces situations fait \u00e9merger des \u00e9motions encore pr\u00e9sentes, malgr\u00e9 les ann\u00e9es pass\u00e9es. Ces \u00e9motions, d\u2019une intensit\u00e9 forte, g\u00e9n\u00e8rent \u00ab\u2009une souffrance ou une douleur\u2009\u00bb engendr\u00e9e entre autres par le stress et les changements inattendus que la situation de crise comporte. Nous avons pu observer l\u2019expression d\u2019\u00e9motions fortes, d\u2019incompr\u00e9hensions, de sentiments de r\u00e9volte ou encore un \u00e9tonnement, tels des \u00ab\u2009non-dits\u2009\u00bb, jamais exprim\u00e9s auparavant. Nous avons remarqu\u00e9 que certains de ces professionnels ont pos\u00e9 leur main sur le c\u0153ur ou sur le thorax\u2009: ce malaise ressenti lors de l\u2019expression de l\u2019\u00e9motion g\u00e9n\u00e8re encore une souffrance, non seulement psychique mais aussi physique.<\/p>\n

Ainsi, lors des entretiens, nous avons souhait\u00e9 laisser r\u00e9guli\u00e8rement des moments de silence, de pause, pour favoriser l\u2019\u00e9vocation. Les professionnels semblaient alors comme absents. Ils ne nous regardaient plus, avaient un \u00ab\u2009regard lointain\u2009\u00bb, semblaient revivre la situation\u2026 Ils ressentaient les \u00e9motions et se voyaient dans la situation. C\u2019\u00e9tait comme \u00ab\u2009un effet de miroir\u2009\u00bb et certains ont dit prendre conscience d\u2019un autre niveau de compr\u00e9hension et de perception. J\u2019avais parfois la sensation de les perdre puis de les retrouver une fois l\u2019\u00e9vocation exprim\u00e9e. Comme s\u2019ils \u00e9taient dans un autre monde. Un monde informel auquel ils doivent faire face, seuls face \u00e0 eux-m\u00eames, disent-ils. Car ces \u00e9motions, elles, sont bien pr\u00e9sentes.<\/p>\n

Cette expression de l\u2019\u00e9v\u00e9nement \u00ab\u2009remet en situation le professionnel\u2009\u00bb qui revit alors les \u00e9motions, l\u2019\u00e9tat d\u2019esprit, la souffrance v\u00e9cue lors de la situation de crise elle-m\u00eame. Certains ont fait part de leur \u00e9tonnement car ils pensaient l\u2019avoir oubli\u00e9. La plupart d\u2019entre eux ont dit qu\u2019ils n\u2019avaient jamais eu l\u2019occasion d\u2019en reparler. Cette \u00e9vocation des situations semble pourtant les lib\u00e9rer \u00ab\u2009du poids de l\u2019histoire v\u00e9cue\u2009\u00bb ou de cet impact \u00e9motionnel. Une fois l\u2019\u00e9motion exprim\u00e9e et la douleur ressentie lors de l\u2019\u00e9vocation, elle semble s\u2019effacer et le professionnel se sent all\u00e9g\u00e9 d\u2019une histoire qui, apparemment, lui pesait \u00e9motionnellement.<\/p>\n

Certains professionnels ont dit qu\u2019ils se sentaient plus repos\u00e9s en fin d\u2019entretien, ce qui d\u00e9montre le bienfait d\u2019une simple \u00e9coute attentive, bienveillante et neutre, ne n\u00e9cessitant aucune intervention si ce n\u2019est de la disponibilit\u00e9 et \u00ab\u2009une pr\u00e9sence rassurante\u2009\u00bb. La posture du chercheur(4)<\/sup> dans cette d\u00e9marche est capitale car le professionnel sait que cette expression des \u00e9v\u00e9nements peut lui \u00eatre utile ainsi qu\u2019\u00e0 d\u2019autres personnes\u2009: la transmission de leur exp\u00e9rience peut trouver une nouvelle signification qui peut donc devenir apprenante.<\/p>\n

Pour la majorit\u00e9 des professionnels interrog\u00e9s, \u00e0 la fin de l\u2019entretien, on pouvait observer sur leurs visages une satisfaction \u00e0 partager leur exp\u00e9rience et une plus grande disponibilit\u00e9. Ils ont exprim\u00e9 un \u00ab\u2009bien-\u00eatre\u2009\u00bb apr\u00e8s avoir racont\u00e9 ces \u00e9v\u00e9nements. Ils \u00e9taient souriants, leurs visages semblaient plus \u00e9clair\u00e9s, plus ouverts et plus d\u00e9tendus. D\u2019autres \u00e9taient \u00e9tonn\u00e9s qu\u2019on s\u2019int\u00e9resse \u00e0 ces situations dans une perspective de recherche. Certains ont dit, par exemple, que depuis la situation de la canicule de 2003, ils n\u2019avaient jamais eu l\u2019occasion de s\u2019exprimer sur ce sujet.<\/p>\n

L\u2019impact sur les professionnels et l\u2019organisation<\/h1>\n

Le v\u00e9cu de la situation de crise peut amener le professionnel \u00e0 s\u2019enfermer pendant des ann\u00e9es sur lui-m\u00eame, tel \u00ab\u2009un coquillage\u2009\u00bb. Il peut dissimuler ces \u00e9v\u00e9nements, ces \u00e9motions ou avoir l\u2019impression de les avoir oubli\u00e9s jusqu\u2019\u00e0 ce qu\u2019une interaction y face appel. Comment cela \u00e9volue-t-il\u2009? Jusqu\u2019o\u00f9 le professionnel va-t-il pouvoir accumuler, supporter ce ressenti et toutes ces situations\u2009? Est-ce que \u00ab\u2009le vase va d\u00e9border un jour\u2009\u00bb\u2009? Ces situations peuvent-elles g\u00e9n\u00e9rer \u00e0 long terme un \u00e9puisement professionnel\u2009? Car les pr\u00e9occupations, non comprises, non assimil\u00e9es, peuvent \u00ab\u2009ronger le professionnel\u2009\u00bb de l\u2019int\u00e9rieur. Elles \u00e9mergent de mani\u00e8re surprenante et inattendue, parfois sans qu\u2019on y pense.<\/p>\n

Le poids des \u00e9motions p\u00e8se sur les \u00e9paules du professionnel\u2009; est-ce que cela peut engendrer des probl\u00e8mes de sant\u00e9\u2009? Ce \u00ab\u2009trop-plein\u2009\u00bb, cette surcharge mentale \u00ab\u2009peut parasiter le professionnel\u2009\u00bb et l\u2019amener, \u00e0 plus ou moins long terme, \u00e0 des erreurs d\u2019inattention. Car un professionnel pr\u00e9occup\u00e9 qui n\u2019est pas suffisamment disponible ne peut pas se concentrer \u00e0 100\u2009% sur ce qu\u2019il fait. Un professionnel fragilis\u00e9 peut faillir \u00e0 un moment ou \u00e0 un autre. Est-ce qu\u2019il faut attendre ce moment-l\u00e0 pour r\u00e9agir, pour faire quelque chose\u2009? Ce questionnement a \u00e9merg\u00e9 chez de nombreux professionnels de terrain.<\/p>\n

De quels moyens, de quelles ressources dispose le professionnel pour \u00e9vacuer ce trop-plein d\u2019\u00e9motions qui s\u2019accumule jour apr\u00e8s jour\u2009? Qu\u2019est-ce que l\u2019organisation met en place\u2009? Quels sont les besoins individuels et collectifs\u2009? Est-ce qu\u2019on attend que le professionnel puisse aller jusqu\u2019\u00e0 l\u2019\u00e9puisement professionnel\u2009? Car ces situations peuvent engendrer une fatigue physique et\/ou psychique. Cette fatigue a \u00e9t\u00e9 ressentie lors de la situation de la canicule o\u00f9 de nombreux professionnels ont d\u00e9clar\u00e9 \u00eatre particuli\u00e8rement \u00e9puis\u00e9s apr\u00e8s les \u00e9v\u00e9nements.<\/p>\n

Il ne s\u2019agit pas de d\u00e9tecter l\u2019\u00e9puisement lorsqu\u2019il est d\u00e9j\u00e0 l\u00e0, mais d\u2019\u00eatre attentif \u00ab\u2009aux signes pr\u00e9curseurs, annonciateurs\u2009\u00bb, sans m\u00eame que le professionnel en soit conscient. Il ne faut pas attendre que celui-ci le manifeste psychologiquement, car ce sont des \u00ab\u2009bombes \u00e0 retardement pr\u00eates \u00e0 exploser\u2009\u00bb\u2009: tentative de suicide, d\u00e9pression, d\u00e9couragement, d\u00e9motivation ou encore maltraitance. Ces situations sont repr\u00e9sentatives de nombreuses organisations, l\u2019actualit\u00e9 se charge d\u2019ailleurs de nous le rappeler r\u00e9guli\u00e8rement.<\/p>\n

En situation de crise, les professionnels disent ne pas se sentir toujours bien pr\u00e9par\u00e9s pour apporter un accompagnement et un soutien psychosocial aux patients\u2009: \u00ab\u2009On ne sait pas toujours quoi dire, comment le dire et quelle est la bonne attitude \u00e0 adopter\u00a0?<\/em>\u00a0\u00bb\u2009; \u00ab\u2009Chaque mot est important dans ce type de situations<\/em>\u2009\u00bb\u2009; \u00ab\u2009Chaque geste, chaque parole a un impact sur la situation et les personnes<\/em>\u2009\u00bb. Dans le contexte actuel o\u00f9 les patients sont hospitalis\u00e9s pour de courtes p\u00e9riodes avec entre autres le d\u00e9veloppement des soins ambulatoires, il y a une n\u00e9cessit\u00e9 pour les professionnels de sant\u00e9 d\u2019\u00eatre en mesure de d\u00e9velopper rapidement un bon \u00e9change avec les personnes soign\u00e9es et les proches. C\u2019est important pour la mise en place d\u2019une relation de confiance, de sorte que le patient puisse \u00e9changer librement sur des sujets sensibles associ\u00e9s \u00e0 sa prise en charge et son devenir. Il semble primordial que la \u00ab\u2009conscience de soi<\/em>\u2009(5)\u2009<\/sup>\u00bb et le fait de comprendre le point de vue des personnes soign\u00e9es soit davantage pris en compte dans la formation et par l\u2019institution elle-m\u00eame.<\/p>\n

Le r\u00f4le du manager sur le terrain consiste pr\u00e9cis\u00e9ment \u00e0 accompagner les professionnels de sant\u00e9 dans ce processus de transformation des \u00e9motions en apprentissage.<\/p><\/blockquote>\n

Le professionnel a besoin de travailler dans \u00ab\u2009un espace physique et psychologique serein<\/em>\u2009\u00bb o\u00f9 il peut \u00ab\u2009demander de l\u2019aide \u00e0 tout moment<\/em>\u2009\u00bb et se d\u00e9tacher de ses pr\u00e9occupations. L\u2019organisation en grande \u00e9quipe dans un p\u00f4le est-elle adapt\u00e9e\u2009? Il n\u2019y a plus d\u2019\u00e9quipe fixe. L\u2019ensemble des professionnels interrog\u00e9s ont fait part de leur besoin de se r\u00e9unir mais comment faire lorsqu\u2019on change d\u2019unit\u00e9 r\u00e9guli\u00e8rement du jour au lendemain et que l\u2019on passe incessamment de l\u2019\u00e9quipe du matin \u00e0 l\u2019\u00e9quipe de garde\u2009? O\u00f9 trouver le temps\u2009? Comment se poser\u2009? Comment \u00e9changer dans une organisation en mouvement permanent\u2009? Cette organisation est-elle adapt\u00e9e \u00e0 la charge mentale et physique du professionnel qui est en activit\u00e9 permanente\u2009? Les moments de pause sont rares, disent-ils. Les conditions de travail sont intimement li\u00e9es \u00e0 l\u2019efficience des professionnels. \u00c0 court terme, sous diverses formes, que fait-on et jusqu\u2019o\u00f9 le professionnel va-t-il supporter cette situation\u2009? Cette r\u00e9flexion peut \u00eatre le point de d\u00e9part de pistes de recherches.<\/p>\n

Accompagner et cristalliser les savoirs exp\u00e9rientiels<\/h1>\n

Ces \u00e9motions informelles, car encore non reconnues par le professionnel lui-m\u00eame, sont \u00e0 analyser afin qu\u2019elles puissent \u00eatre trait\u00e9es en termes de signification ou de prise en charge psychologique si n\u00e9cessaire. Elles peuvent devenir apprenantes et riches de savoirs nouveaux, si on sait les canaliser et les lib\u00e9rer. Le r\u00f4le du manager sur le terrain consiste pr\u00e9cis\u00e9ment \u00e0 accompagner les professionnels de sant\u00e9 dans ce processus de transformation des \u00e9motions en apprentissage. Une \u00e9coute neutre et bienveillante est fondamentale. Qu\u2019est-ce qu\u2019on en fait quand on ne peut pas les exprimer\u2009? Faut-il pr\u00e9voir \u00ab\u2009des lieux d\u2019expression\u2009\u00bb, des \u00ab\u2009espaces de paroles privil\u00e9gi\u00e9s\u2009\u00bb pour lib\u00e9rer les mots, les images et les \u00e9motions\u2009? On peut imaginer le faire aussi au travers d\u2019une activit\u00e9 neutre, qui permettrait de lib\u00e9rer cette \u00e9motion trop forte \u00e0 canaliser et difficile \u00e0 g\u00e9rer seul. Lib\u00e9rer cette parole, ces r\u00e9cits, ces \u00e9motions, c\u2019est rendre libre le professionnel qui les a v\u00e9cus malgr\u00e9 lui.<\/p>\n

L\u2019organisation hospitali\u00e8re est caract\u00e9ris\u00e9e par les hommes et les femmes qui la composent. Ils sont compl\u00e9mentaires en associant leurs ressources. Un professionnel de sant\u00e9 seul ne peut fonctionner, il a besoin de ses coll\u00e8gues de travail. L\u2019esprit de collaboration est l\u2019une des caract\u00e9ristiques du mode d\u2019organisation sp\u00e9cifique \u00e0 la culture hospitali\u00e8re. C\u2019est une strat\u00e9gie de travail collective en situation, qui fait r\u00e9f\u00e9rence entre autres au concept d\u2019intelligence interpersonnelle. Selon les professionnels interrog\u00e9s\u2009: \u00ab\u2009Plus les situations sont difficiles, plus on a besoin de demander de l\u2019aide et de faire appel \u00e0 d\u2019autres comp\u00e9tences<\/em>.\u00a0\u00bb<\/p>\n

Nous avons pu constater en \u00e9coutant et observant les professionnels tout au long de l\u2019enqu\u00eate qu\u2019il y a un travail personnel \u00e0 faire sur soi-m\u00eame. Il nous semble n\u00e9cessaire de signaler qu\u2019il est urgent de d\u00e9velopper dans nos organisations des activit\u00e9s qui favorisent ce retour sur soi. Les techniques de d\u00e9veloppement personnel sont \u00e0 notre avis le moyen pour une organisation apprenante de permettre \u00e0 son personnel de d\u00e9velopper \u00ab\u2009son potentiel propre\u2009\u00bb. Les b\u00e9n\u00e9fices seraient d\u2019abord pour le professionnel qui, par une meilleure connaissance de ses propres ressources et limites, pourrait \u00eatre plus efficient, et ensuite pour l\u2019organisation, qui serait gagnante.<\/p>\n

La reconnaissance de l\u2019importance de l\u2019intelligence \u00e9motionnelle dans les relations et dans l\u2019efficience au travail semble \u00eatre un point de d\u00e9part important. L\u2019int\u00e9gration de ce concept introduit par Goleman\u2009(6)<\/sup> peut am\u00e9liorer \u00ab\u2009la compr\u00e9hension de soi et des autres\u2009<\/em>\u00bb et d\u00e9velopper des comp\u00e9tences relationnelles nouvelles. D\u2019ailleurs, les d\u00e9fis \u00e9motionnels ne se limitent pas aux relations avec les patients ou les proches, mais \u00e9galement vis-\u00e0-vis de l\u2019\u00e9quipe pluridisciplinaire. Sa pertinence dans le recrutement et les programmes de formation initiale, continue et dipl\u00f4mante doit \u00eatre \u00e9galement reconnue et int\u00e9gr\u00e9e.<\/p>\n

Une organisation apprenante\u2009(7)<\/sup>, exprim\u00e9e par les professionnels comme \u00ab\u2009aidante<\/em>\u2009\u00bb, \u00ab\u2009bienveillante<\/em>\u2009\u00bb ou \u00ab\u2009accueillante<\/em>\u2009\u00bb, est une organisation \u00e0 l\u2019\u00e9coute de son personnel. Un professionnel fatigu\u00e9 qui ne r\u00e9cup\u00e8re pas, c\u2019est un professionnel qui peut s\u2019\u00e9puiser \u00e0 tout moment. Combien d\u2019arr\u00eats de travail peut-on \u00e9viter\u2009? L\u2019organisation a tout \u00e0 gagner d\u2019un point de vue \u00e9conomique et pour une meilleure prise en charge des patients, car une \u00e9quipe incompl\u00e8te risque d\u2019engendrer des probl\u00e8mes de d\u00e9sorganisation importants. Il s\u2019agit de privil\u00e9gier une organisation o\u00f9 tout le monde est \u00ab\u2009gagnant\u2009\u00bb car s\u2019il y a un \u00ab\u2009perdant\u2009\u00bb, \u00e7a finit toujours par retomber sur le patient. J\u2019ai constat\u00e9 que des savoirs \u00e9mergent de nos organisations apprenantes o\u00f9 les modes de travail peuvent g\u00e9n\u00e9rer selon leurs sp\u00e9cificit\u00e9s, des ressources, des comp\u00e9tences, des habilet\u00e9s. Comment l\u2019organisation peut-elle \u00eatre aidante\u2009? Qu\u2019est-ce qu\u2019elle met en place pour que chaque professionnel puisse \u00eatre disponible et serein au travail\u2009?<\/p>\n

Une institution hospitali\u00e8re n\u2019est pas une entreprise comme les autres, on ne peut se contenter d\u2019observer son activit\u00e9. Le bon fonctionnement d\u2019un \u00e9tablissement est important car l\u2019activit\u00e9 refl\u00e8te le bon \u00e9tat financier donc la survie de l\u2019organisation mais cela ne suffit pas. Le syst\u00e8me qualit\u00e9 avec la certification va mettre en place des indicateurs qui permettent de mesurer le bon fonctionnement d\u2019une organisation. Mais \u00ab\u2009un bon \u00e9tablissement se voit et est reconnu \u00e0 la valeur des personnes qui le composent<\/em>\u2009\u00bb selon les professionnels interrog\u00e9s. Un fonctionnement purement fonctionnel n\u2019a pas d\u2019avenir et peut s\u2019\u00e9puiser rapidement. Accorder de l\u2019importance aux professionnels qui composent l\u2019organisation, favoriser les apprentissages participe \u00e0 la construction et \u00e0 la reconnaissance de l\u2019organisation et \u00e0 sa plus-value.<\/p>\n

Conclusion<\/h1>\n

La gestion des \u00e9motions individuelles et collectives est d\u00e9terminante dans le management en post-situation de crise. G\u00e9rer ses \u00e9motions et celles des autres demande une prise de conscience des m\u00e9canismes fondamentaux de l\u2019\u00e9motion. Un apprentissage est n\u00e9cessaire. Ces connaissances \u00e9motionnelles constituent un \u00e9l\u00e9ment de d\u00e9veloppement personnel. Nos syst\u00e8mes cognitifs et \u00e9motionnels travaillent simultan\u00e9ment, en parall\u00e8le, et la d\u00e9pendance du premier sur le second est aujourd\u2019hui av\u00e9r\u00e9e. Il appara\u00eet donc essentiel de se pr\u00e9parer \u00e0 appr\u00e9hender ses propres \u00e9motions et celles des autres.<\/p>\n

Cette recherche a r\u00e9v\u00e9l\u00e9 \u00e0 quel point, pour les professionnels de sant\u00e9, apprendre \u00e0 exprimer ses \u00e9motions, les partager et \u00e9changer autour des situations de crise est g\u00e9n\u00e9rateur d\u2019apprentissages. Le d\u00e9fi de l\u2019h\u00f4pital de demain consiste \u00e0 prendre conscience de \u00ab\u2009ce capital \u00e9motionnel\u2009\u00bb afin de cultiver les comp\u00e9tences d\u2019intelligence \u00e9motionnelle de chaque professionnel. C\u2019est bien l\u00e0 o\u00f9 se situe le levier d\u2019intervention du manager.<\/p>\n

La connaissance de soi et des autres embellit et valorise les professionnels et l\u2019organisation. \u00catre capable de \u00ab\u2009transmettre des \u00e9motions positives\u2009\u00bb favorise la r\u00e9ussite et la gestion du changement et augmente le \u00ab\u2009sentiment d\u2019auto-estime<\/em>\u2009(8)<\/sup>\u2009\u00bb du professionnel. Une approche compr\u00e9hensive, apprenante et constructive peut aider le professionnel \u00e0 rester optimiste, \u00e0 prendre des d\u00e9cisions, \u00e0 \u00eatre cr\u00e9atif, r\u00e9flexif et \u00e0 se montrer coop\u00e9ratif. Cette \u00e9tude a apport\u00e9 des \u00e9l\u00e9ments de r\u00e9ponses significatives mais ces perspectives sont autant de pistes de recherche encore \u00e0 d\u00e9velopper. Une opportunit\u00e9 \u00e0 saisir pour le management de terrain de demain, car prendre en compte la singularit\u00e9 et la richesse de chaque professionnel en situation de crise, c\u2019est \u00ab\u2009apprendre \u00e0 apprendre<\/em>\u2009(9)<\/sup>\u2009\u00bb.<\/p>\n

Une recherche perp\u00e9tuelle fait partie int\u00e9grante de la culture hospitali\u00e8re. Cette recherche de savoirs nouveaux pour mieux \u00ab\u2009ma\u00eetriser la vie, la maladie et la mort\u2009\u00bb ne s\u2019arr\u00eate jamais. Elle est repr\u00e9sentative d\u2019une certaine modernit\u00e9 dans le domaine \u00e9conomique et social, toujours en \u00e9volution, dans un contexte o\u00f9 l\u2019on ne peut \u00e9chapper \u00e0 la mondialisation et o\u00f9 le temps s\u2019acc\u00e9l\u00e8re perp\u00e9tuellement. La \u00ab\u2009temporalit\u00e9<\/em>\u2009(10)<\/sup>\u2009\u00bb est un facteur \u00e9mergent de la modernit\u00e9\u2009: \u00ab\u2009Ce temps si pr\u00e9cieux, inestimable.\u2009\u00bb Il faut \u00e9voluer de plus en plus vite, la concurrence est de mise\u2009: la soci\u00e9t\u00e9 \u00e9volue, les besoins changent, l\u2019environnement de travail se transforme. Le contexte de la crise est omnipr\u00e9sent\u2009(11)<\/sup> et fait partie int\u00e9grante de la sp\u00e9cificit\u00e9 de l\u2019h\u00f4pital qui est toujours en \u00e9volution permanente. C\u2019est la manifestation de la \u00ab\u2009crise sans fin<\/em>\u2009(12)<\/sup>\u2009\u00bb.<\/p>\n

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