{"id":15806,"date":"2015-07-01T00:00:00","date_gmt":"2015-06-30T22:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/ricom-web.com\/gestions-hospitalieres\/prevention-des-risques-psychosociaux\/"},"modified":"2018-03-07T14:25:16","modified_gmt":"2018-03-07T13:25:16","slug":"prevention-des-risques-psychosociaux","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/prevention-des-risques-psychosociaux\/","title":{"rendered":"Pr\u00e9vention des risques psychosociaux"},"content":{"rendered":"<span class=\"span-reading-time rt-reading-time\" style=\"display: block;\"><span class=\"rt-label rt-prefix\">Temps de lecture\u00a0: <\/span> <span class=\"rt-time\"> 9<\/span> <span class=\"rt-label rt-postfix\">minutes<\/span><\/span><p>Devant la d\u00e9gradation des conditions de travail per\u00e7ue dans les h\u00f4pitaux, au carrefour de contraintes sociales, financi\u00e8res et techniques\u2009<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(1)<\/sup>, le Fonds national de pr\u00e9vention de la Caisse nationale de retraite des agents des collectivit\u00e9s locales a initi\u00e9 et soutenu, en partenariat avec des \u00e9quipes de recherche de centres hospitalo-universitaires, le programme national de recherche Organisation des soins et sant\u00e9 des soignants (Orsosa) pour mieux comprendre les contraintes psychologiques et organisationnelles et les troubles musculo-squelettiques, et apporter des m\u00e9thodes de pr\u00e9vention adapt\u00e9es. D\u00e9ploy\u00e9 dans plus de 20\u00a0\u00e9tablissements et 200 unit\u00e9s de travail en France (2012 \u00e0 2015), Orsosa a permis de valider une m\u00e9thodologie de diagnostic puis de pr\u00e9vention des contraintes psychologiques et organisationnelles (CPO) et des troubles musculo-squelettiques (TMS) au niveau des unit\u00e9s de soins (UF)<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(2)<\/sup> associant une phase de recueil de la perception des contraintes par les soignants<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(3)<\/sup>, une phase d\u2019analyse collective des scores de contrainte ainsi mesur\u00e9s (forces et faiblesses de l\u2019UF), puis une phase d\u2019\u00e9laboration de pr\u00e9conisations pour am\u00e9liorer la qualit\u00e9 de vie au travail<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(4)<\/sup>. Les huit dimensions analys\u00e9es et sur lesquelles il est possible d\u2019agir sont les suivantes\u2009:<\/p>\n<ul>\n<li>soutien du cadre de sant\u00e9,<\/li>\n<li>effectifs suffisants,<\/li>\n<li>organisation qui permet la communication,<\/li>\n<li>interruptions dans les t\u00e2ches,<\/li>\n<li>relations au sein de l\u2019\u00e9quipe soignante et m\u00e9dicale,<\/li>\n<li>partage des valeurs de travail,<\/li>\n<li>soutien de l\u2019administration,<\/li>\n<li>respect des cong\u00e9s.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Elles ont, pour la plupart, une valeur pronostique sur la sant\u00e9 des soignants\u2009<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(5).<\/sup> Cette d\u00e9marche est conduite avec le concours d\u2019une psychologue du travail dont le r\u00f4le est d\u2019aider \u00e0 la mise en place d\u2019une dynamique collective de pr\u00e9vention impliquant l\u2019ensemble des acteurs de l\u2019unit\u00e9<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(6)<\/sup>.<\/p>\n<p>Le d\u00e9ploiement d\u2019Orsosa dans quatre CHU et vingt h\u00f4pitaux de proximit\u00e9 montre que beaucoup des \u00e9changes au sein des UF portent sur des \u00e9l\u00e9ments de management de proximit\u00e9 (cadre, m\u00e9decin r\u00e9f\u00e9rent) mais aussi \u00e0 d\u2019autres niveaux (cadre sup\u00e9rieur, chef de p\u00f4le, services supports\u2026). Le CHU de Grenoble a alors mis en place, avec le concours de Grenoble \u00c9cole de Management (GEM), des formations au management d\u2019\u00e9quipe pour les m\u00e9decins responsables d\u2019UF centr\u00e9e sur la Process Communication<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(7)<\/sup> et le concept de l\u2019agilit\u00e9 manag\u00e9riale collective<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(8)<\/sup>.<\/p>\n<p>Ce travail exp\u00e9rimente l\u2019hypoth\u00e8se que la passation d\u2019Orsosa, de par la dynamique collective de pr\u00e9vention mise en place, associant managers de proximit\u00e9 et \u00e9quipe de soins, peut rendre l\u2019\u00e9quipe plus agile collectivement face aux sollicitations multiples de l\u2019environnement du travail.<\/p>\n<h1>Mesure de l\u2019agilit\u00e9 manag\u00e9riale collective per\u00e7ue<\/h1>\n<p>Nous avons choisi le mod\u00e8le de l\u2019agilit\u00e9 collective\u2009<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(9)<\/sup>, d\u00e9velopp\u00e9 et enseign\u00e9 par J. Barrand et J. Deglaine \u00e0 l\u2019Institut de l\u2019agilit\u00e9 des organisations de GEM. L\u2019agilit\u00e9 repr\u00e9sente une capacit\u00e9 d\u2019adaptation permanente au contexte actuel des entreprises avec une mont\u00e9e de la complexit\u00e9, de l\u2019individualisme, de l\u2019incertitude, de la turbulence et de l\u2019interd\u00e9pendance. L\u2019agilit\u00e9 est une approche syst\u00e9mique de l\u2019organisation dont l\u2019un des fondements est le partage du sens et de relations humaines pour agir mieux tous ensemble. Elle se d\u00e9veloppe en trois\u00a0postures, chacune subdivis\u00e9e en deux leviers d\u2019action, soit six\u00a0leviers d\u2019action de l\u2019agilit\u00e9.<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#4937\">tableau 1<\/button><div id=\"4937\" class=\"encadre collapse\"><p>tableau 1<\/p>\n<p><img decoding=\"async\" alt=\"Postures manag\u00e9riales et leviers d\u2019action du mod\u00e8le Agile Profile\" data-entity-type=\"file\" data-entity-uuid=\"6c71593f-5085-49e2-a053-f56928526f5c\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/ill_2015_348_5.png\" \/><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<\/div>\n<div class=\"fb56d37a-1c46-46b1-93ef-3310b2be9b74\" style=\"display: none;\"><\/div>\n<p>Le questionnaire initial Agile Profile (AP), d\u00e9velopp\u00e9 par J.\u00a0Barrand et J.\u00a0Deglaine pour mesurer l\u2019agilit\u00e9 collective sur ces six leviers d\u2019action, a \u00e9t\u00e9 adapt\u00e9 au monde hospitalier avec des items reprenant des situations plus sp\u00e9cifiquement rencontr\u00e9es en milieu de soins\u2009; ce travail d\u2019adaptation s\u2019est fait en focus groupe (psychologues du travail d\u00e9ployant les d\u00e9marches Orsosa, cadres et m\u00e9decins), puis les formulations du questionnaire ont \u00e9t\u00e9 valid\u00e9es par les auteurs du questionnaire initial.<\/p>\n<p>Ce questionnaire a \u00e9t\u00e9 administr\u00e9 au m\u00e9decin r\u00e9f\u00e9rent et au cadre de sant\u00e9 de quatre UF m\u00e9dicales, avant (mars et avril\u202f2014) et apr\u00e8s (d\u00e9cembre\u202f2014 et janvier\u202f2015) le d\u00e9ploiement de la d\u00e9marche Orsosa. Les commentaires des m\u00e9decins et cadres interrog\u00e9s ont fait l\u2019objet de cat\u00e9gorisation sous verbatim, puis d\u2019une analyse qualitative par th\u00e8mes (postures manag\u00e9riales d\u2019agilit\u00e9) et sous-th\u00e8mes (leviers d\u2019action)\u2009<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(10)<\/sup>.<\/p>\n<h1>Comparaison de l\u2019agilit\u00e9 avant et apr\u00e8s Orsosa<\/h1>\n<p>Les <em>figures\u202f1 et 2<\/em> pr\u00e9sentent, pour les UF 1 et 2, l\u2019\u00e9volution des profils d\u2019agilit\u00e9 de l\u2019\u00e9quipe per\u00e7ue par le m\u00e9decin et le cadre avant et apr\u00e8s d\u00e9ploiement de la d\u00e9marche Orsosa. Aucun des m\u00e9decins n\u2019avait suivi la formation au management d\u2019une \u00e9quipe m\u00e9dicale. La <em>figure\u00a03<\/em> pr\u00e9sente, pour les UF 3 et 4, uniquement l\u2019\u00e9volution des profils d\u2019agilit\u00e9 de l\u2019\u00e9quipe per\u00e7ue par le m\u00e9decin. Le cadre qui g\u00e9rait les deux UF a quitt\u00e9 ces services de soin juste apr\u00e8s le d\u00e9ploiement d\u2019Orsosa et n\u2019a donc pu \u00eatre r\u00e9interrog\u00e9 ult\u00e9rieurement.<\/p>\n<ul>\n<li>UF\u20091\u2009: on peut noter un tr\u00e8s haut score d\u2019empathie syst\u00e9mique, tant pour le m\u00e9decin que le cadre. L\u2019am\u00e9lioration de l\u2019agilit\u00e9 de l\u2019\u00e9quipe per\u00e7ue apr\u00e8s Orsosa est manifeste pour le m\u00e9decin, plus discr\u00e8te pour le cadre. Sur les autres dimensions, il y a une am\u00e9lioration discr\u00e8te globale des scores.<\/li>\n<\/ul>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#4933\">Figure 1<\/button><div id=\"4933\" class=\"encadre collapse\"><h1>Figure 1<\/h1>\n<h2>Profils d\u2019agilit\u00e9 per\u00e7ue avant et apr\u00e8s Orsosa - UF1<\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" alt=\"Profils d\u2019agilit\u00e9 per\u00e7ue avant et apr\u00e8s Orsosa - UF1 m\u00e9decin\" data-entity-type=\"file\" data-entity-uuid=\"329d546a-7112-4f97-b3d9-86b39a8729d0\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/ill_2015_348_1.png\" \/><\/p>\n<p><img decoding=\"async\" alt=\"Profils d\u2019agilit\u00e9 per\u00e7ue avant et apr\u00e8s Orsosa - UF1 cadre\" data-entity-type=\"file\" data-entity-uuid=\"3dd174db-a723-4255-b6dc-26e5604e02e1\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/ill_2015_348_2.png\" \/><\/p>\n<\/div>\n<div class=\"857d6a7c-5a5f-491e-8963-dce98f6ec46f\" style=\"display: none;\"><\/div>\n<ul>\n<li>UF 2\u2009: l\u2019agilit\u00e9 de l\u2019\u00e9quipe per\u00e7ue par le m\u00e9decin est moins bonne que celle per\u00e7ue par le cadre. La p\u00e9dagogie a le score le plus faible chez le m\u00e9decin et le cadre. Apr\u00e8s passation d\u2019Orsosa, le m\u00e9decin per\u00e7oit une am\u00e9lioration des scores mod\u00e9r\u00e9s sur la synchronisation et l\u2019intelligence de situation, le cadre essentiellement sur la synchronisation.<\/li>\n<\/ul>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#4934\">Figure 2<\/button><div id=\"4934\" class=\"encadre collapse\"><h1>Figure 2<\/h1>\n<h2>Profils d\u2019agilit\u00e9 per\u00e7ue avant et apr\u00e8s Orsosa - UF 2<\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" alt=\"Profils d\u2019agilit\u00e9 per\u00e7ue avant et apr\u00e8s Orsosa - UF 2 m\u00e9decin\" data-entity-type=\"file\" data-entity-uuid=\"e92ee4d7-9993-4a9b-afb1-03aa54ce8c41\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/ill_2015_348_3.png\" \/><\/p>\n<p><img decoding=\"async\" alt=\"Profils d\u2019agilit\u00e9 per\u00e7ue avant et apr\u00e8s Orsosa - UF 2 cadre\" data-entity-type=\"file\" data-entity-uuid=\"f44e5114-d1a7-4f1b-a821-0879187224f5\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/ill_2015_348_4.png\" \/><\/p>\n<\/div>\n<div class=\"84974cef-f537-47b0-9a73-85b1c501ae51\" style=\"display: none;\"><\/div>\n<ul>\n<li>UF 3\u2009: les scores d\u2019agilit\u00e9 per\u00e7ue \u00e9taient globalement assez moyens pour le m\u00e9decin\u2009; apr\u00e8s Orsosa, il per\u00e7oit une am\u00e9lioration de la proaction et de la p\u00e9dagogie de l\u2019\u00e9quipe.<\/li>\n<li>UF 4\u2009: les scores d\u2019agilit\u00e9 per\u00e7ue \u00e9taient globalement moyens, sans am\u00e9lioration apr\u00e8s Orsosa.<\/li>\n<\/ul>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#4935\">Figure 3<\/button><div id=\"4935\" class=\"encadre collapse\"><h1>Figure 3<\/h1>\n<h2>Profils d\u2019agilit\u00e9 per\u00e7ue avant et apr\u00e8s Orsosa - UF 3\/UF 4<\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" alt=\"Profils d\u2019agilit\u00e9 per\u00e7ue avant et apr\u00e8s Orsosa - UF 3\/UF 4 m\u00e9decin\" data-entity-type=\"file\" data-entity-uuid=\"07a96aaf-8300-448f-9d7e-c0f0fa939543\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/ill_2015_348_6.png\" \/><\/p>\n<p><img decoding=\"async\" alt=\"Profils d\u2019agilit\u00e9 per\u00e7ue avant et apr\u00e8s Orsosa - UF 3\/UF 4 m\u00e9decin\" data-entity-type=\"file\" data-entity-uuid=\"5affb48c-5dfd-4726-9d22-9848c37b1adc\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/ill_2015_348_7.png\" \/><\/p>\n<\/div>\n<div class=\"975a6ff3-e776-4e79-88d0-5086bd0c7847\" style=\"display: none;\"><\/div>\n<h2>Analyse qualitative des remarques\u00a0des cadres et m\u00e9decins<\/h2>\n<p>Les verbatim des remarques et propositions des m\u00e9decins et cadres, enregistr\u00e9es lors des entretiens, ont fait l\u2019objet d\u2019une retranscription selon les six sous-th\u00e8mes correspondant chacun \u00e0 un levier d\u2019action. Les remarques jug\u00e9es comme d\u00e9terminantes pour une bonne organisation du travail qui privil\u00e9gient \u00ab\u2009l\u2019agir ensemble\u2009\u00bb sont pr\u00e9sent\u00e9es ici.<\/p>\n<ul>\n<li><strong>Levier Empathie syst\u00e9mique\u2009:<\/strong> importance des temps d\u2019\u00e9changes informels, notamment entre les \u00e9quipes param\u00e9dicale et m\u00e9dicale. Respect de temps d\u2019\u00e9changes formels autour du patient et autour de la vie de l\u2019\u00e9quipe\u2009: visites universitaires, staffs, transmissions, temps d\u2019\u00e9changes internes\/infirmiers, r\u00e9unions d\u2019\u00e9quipes. Int\u00e9r\u00eat de mettre en place une organisation privil\u00e9giant le travail en bin\u00f4me infirmier\/aide-soignant (IDE\/AS).<\/li>\n<li><strong>Levier Synchronisation\u2009:<\/strong> importance de structurer des temps d\u2019\u00e9changes entre le m\u00e9decin et le cadre. La communication, par l\u2019\u00e9quipe m\u00e9dicale, des informations concernant le patient \u00e0 l\u2019\u00e9quipe param\u00e9dicale est n\u00e9cessaire pour une meilleure fluidit\u00e9 de l\u2019organisation des soins.<\/li>\n<li><strong>Levier Intelligence de situation\u2009:<\/strong> former et exercer l\u2019\u00e9quipe \u00e0 intervenir de fa\u00e7on ad\u00e9quate en situation d\u2019urgence m\u00e9dicale\u2009: rappel des proc\u00e9dures, groupes de travail sur ce th\u00e8me. De m\u00eame, avoir la culture de formation rapide des personnels en cas de r\u00e9ception d\u2019un nouveau logiciel ou de mat\u00e9riel m\u00e9dical.<\/li>\n<li><strong>Levier Proaction\u2009:<\/strong> au niveau des patients, d\u00e9velopper une strat\u00e9gie interne pour g\u00e9rer les impr\u00e9vus, notamment quand le manque de lits entra\u00eene une tension dans l\u2019\u00e9quipe\u2009: r\u00e9flexions sur les moyens d\u2019une sortie rapide des patients pr\u00e9sents et\/ou d\u00e9programmation des admissions. Au niveau des personnels, r\u00e9alisation et communication en avance des plannings param\u00e9dicaux et m\u00e9dicaux.<\/li>\n<li><strong>Levier R\u00e9bellion constructive\u2009:<\/strong> importance des temps d\u2019\u00e9changes formels et informels, en particulier entre les \u00e9quipes param\u00e9dicales et m\u00e9dicales, pour lib\u00e9rer r\u00e9guli\u00e8rement la parole de chacun afin de faire \u00e9merger des id\u00e9es ou des propositions d\u2019am\u00e9liorations nouvelles.<\/li>\n<li><strong>Levier P\u00e9dagogie\u2009:<\/strong> explication des d\u00e9cisions m\u00e9dicales \u00e0 l\u2019\u00e9quipe param\u00e9dicale, pendant les temps d\u2019\u00e9changes formels et informels. Mobiliser les acteurs sur des valeurs partag\u00e9es et le sens de l\u2019excellence, centr\u00e9s sur la qualit\u00e9 des soins, m\u00eame si l\u2019indisponibilit\u00e9 de certains peut \u00eatre un obstacle. Importance des retours sur \u00e9v\u00e9nements ind\u00e9sirables, formalis\u00e9s et non formalis\u00e9s.<\/li>\n<\/ul>\n<h1>Discussion<\/h1>\n<p>Ce travail vient apporter une nouvelle dimension au d\u00e9ploiement national d\u2019Orsosa en testant si le mod\u00e8le de l\u2019agilit\u00e9 collective d\u00e9velopp\u00e9e par J. Barrand et J. Deglaine peut prendre tout son sens \u00e0 l\u2019h\u00f4pital, notamment s\u2019il est capable, apr\u00e8s participation \u00e0 Orsosa, de discriminer une am\u00e9lioration de la perception de l\u2019agilit\u00e9 de l\u2019\u00e9quipe vue par le m\u00e9decin et le cadre.<\/p>\n<p>Si le questionnaire utilis\u00e9 n\u2019a pas subi toutes les \u00e9tapes statistiques de validation, l\u2019analyse de la variabilit\u00e9 des scores sur ses six leviers d\u2019action montre sa sensibilit\u00e9 \u00e0 percevoir des diff\u00e9rences entre les individus et en situation avant et apr\u00e8s Orsosa.<\/p>\n<p>L\u2019analyse visuelle des scores d\u2019agilit\u00e9 de l\u2019\u00e9quipe montre, tant avant qu\u2019apr\u00e8s d\u00e9ploiement d\u2019Orsosa, une coh\u00e9rence des scores entre m\u00e9decins et cadres d\u2019une m\u00eame unit\u00e9, m\u00eame si leur niveau de perception peut \u00eatre diff\u00e9rent. Deux leviers d\u2019action sont quasi syst\u00e9matiquement bien cot\u00e9s, sup\u00e9rieurs \u00e0 8\u2009: Empathie syst\u00e9mique et Intelligence de situation. Nous pouvons avancer les hypoth\u00e8ses suivantes\u2009:<\/p>\n<ul>\n<li>au niveau de l\u2019empathie syst\u00e9mique, les agents hospitaliers ont choisi ce m\u00e9tier en partie en raison de leur empathie vis-\u00e0-vis des patients, mais \u00e9galement avec les autres membres de l\u2019\u00e9quipe,<\/li>\n<li>au niveau de l\u2019intelligence de situation, tous les soignants sont si souvent conduits \u00e0 s\u2019adapter aux impr\u00e9vus quotidiens (aggravation brutale d\u2019un patient, absence de lits\u2026), qu\u2019ils ont d\u00e9velopp\u00e9 une grande expertise d\u2019adaptation instantan\u00e9e.<\/li>\n<\/ul>\n<blockquote><p>Le concept d\u2019agilit\u00e9 est largement utilis\u00e9 dans les \u00e9coles de management et dans le monde de l\u2019entreprise, car il vise \u00e0 am\u00e9liorer les postures agiles et leviers d\u2019action pertinents dans un contexte o\u00f9 l\u2019environnement professionnel est complexe, turbulent et incertain.<\/p><\/blockquote>\n<p>Les leviers d\u2019action Synchronisation, Proaction et R\u00e9bellion constructive\u2009 sont fortement cot\u00e9s dans certaines UF, plus faiblement dans d\u2019autres. Les UF o\u00f9 les cotations sont faibles correspondent g\u00e9n\u00e9ralement \u00e0 des unit\u00e9s o\u00f9 la communication entre cadre et m\u00e9decin, et entre \u00e9quipe param\u00e9dicale et \u00e9quipe m\u00e9dicale est jug\u00e9e insuffisante.<\/p>\n<p>Le levier d\u2019action P\u00e9dagogie \u00e9tait le plus souvent le moins bien cot\u00e9\u2009; l\u2019hypoth\u00e8se principale est un manque de temps des m\u00e9decins pour faire partager au reste de l\u2019\u00e9quipe le sens de leurs actions et d\u00e9cisions. \u00c0 noter que dans la perception de ce levier d\u2019action en postOrsosa, les scores se sont am\u00e9lior\u00e9s ou sont rest\u00e9s stables dans cinq des six \u00a0situations analys\u00e9es.<\/p>\n<p>Si les profils d\u2019agilit\u00e9 sont diff\u00e9rents d\u2019une UF \u00e0 l\u2019autre, ils sont souvent tr\u00e8s proches entre la vision du cadre et celle du m\u00e9decin. Les UF o\u00f9 il y a une divergence entre m\u00e9decin et cadre sont le plus souvent celles o\u00f9 les managers ont remarqu\u00e9 un manque d\u2019\u00e9changes entre eux, et donc de repr\u00e9sentations et de vision partag\u00e9es.<\/p>\n<p>La comparaison des scores d\u2019agilit\u00e9 avant et apr\u00e8s Orsosa montre une am\u00e9lioration de l\u2019ordre de 1 \u00e0 2 points des scores sur au moins quatre des six leviers d\u2019action pour les UF\u00a01, trois des six leviers d\u2019action dans l\u2019UF\u00a02, et on peut noter une concordance de scores entre cadre et m\u00e9decin. Dans les UF\u00a03 et 4, l\u2019am\u00e9lioration des scores est moins nette, situation peut-\u00eatre en rapport avec le changement du cadre en charge de ces deux UF, juste apr\u00e8s le d\u00e9ploiement d\u2019Orsosa\u2009; cela a probablement limit\u00e9 la dynamique d\u2019am\u00e9lioration des organisations de travail pr\u00e9conis\u00e9e et donc l\u2019appr\u00e9ciation de l\u2019am\u00e9lioration de l\u2019agilit\u00e9 per\u00e7ue par les deux m\u00e9decins.<\/p>\n<p>De fa\u00e7on g\u00e9n\u00e9rale, la deuxi\u00e8me \u00e9valuation de l\u2019agilit\u00e9 collective a \u00e9t\u00e9 conduite trois\u202fmois apr\u00e8s Orsosa, d\u00e9lai probablement trop court pour voir appara\u00eetre le b\u00e9n\u00e9fice des pr\u00e9conisations d\u00e9finies collectivement, mais pas toutes encore mises en place. Cette \u00e9valuation m\u00e9riterait d\u2019\u00eatre refaite \u00e0 six\u202fmois \u2013 temps d\u00e9fini laiss\u00e9 par la d\u00e9marche de pr\u00e9vention Orsosa.<\/p>\n<p>Le concept d\u2019agilit\u00e9 est largement utilis\u00e9 dans les \u00e9coles de management et dans le monde de l\u2019entreprise, car il vise \u00e0 am\u00e9liorer les postures agiles et leviers d\u2019action pertinents dans un contexte o\u00f9 l\u2019environnement professionnel est complexe, turbulent et incertain. Ces contraintes sont retrouv\u00e9es dans le monde hospitalier o\u00f9 se m\u00ealent complexit\u00e9 et impr\u00e9visibilit\u00e9 des situations de soins, exigence des patients et de leur famille, adaptation permanente aux innovations techniques et aux contraintes budg\u00e9taires. Le mod\u00e8le Agile Profile porte sur des leviers d\u2019action qui sont des \u00e9l\u00e9ments homog\u00e8nes, tout \u00e0 fait compatibles avec les besoins des organisations de soins, notamment la p\u00e9dagogie, la synchronisation, la r\u00e9bellion constructive et la proaction, qui ne sont pas autant dans la culture m\u00e9dicale que peuvent \u00eatre l\u2019empathie syst\u00e9mique et l\u2019intelligence de situation.<\/p>\n<p>L\u2019analyse qualitative des remarques et suggestions des m\u00e9decins et cadres interrog\u00e9s fait ressortir des points essentiels souhait\u00e9s qui rel\u00e8vent des leviers d\u2019actions \u00e0 m\u00eame d\u2019am\u00e9liorer les postures\u2009:<\/p>\n<ul>\n<li>temps d\u2019\u00e9changes formels et informels entre les \u00e9quipes m\u00e9dicales et param\u00e9dicales \u2013 r\u00e9unions, staffs, visites universitaires, centr\u00e9es sur la vie de l\u2019\u00e9quipe ou la prise en charge des patients \u2013 permettant une entraide pour atteindre des objectifs communs, une hi\u00e9rarchisation des priorit\u00e9s et une fluidit\u00e9 de la circulation d\u2019informations et de l\u2019organisation des soins (Empathie syst\u00e9mique et Synchronisation)\u2009;<\/li>\n<li>temps d\u2019\u00e9changes entre le m\u00e9decin et le cadre, permettant une coop\u00e9ration, voire une synergie du bin\u00f4me manag\u00e9rial pour une adaptation \u00e0 court\/long terme aux sollicitations de l\u2019\u00e9quipe, \u00e0 l\u2019environnement institutionnel, une mise en place de projets \u00e0 l\u2019int\u00e9rieur de l\u2019UF (Intelligence de situation et Proaction)\u2009;<\/li>\n<li>retours sur \u00e9v\u00e9nements ind\u00e9sirables, formalis\u00e9s ou non, surtout lorsqu\u2019ils r\u00e9unissent l\u2019ensemble de l\u2019\u00e9quipe, encourageant le partage des points de vue diff\u00e9rents avec l\u2019\u00e9mergence d\u2019id\u00e9es nouvelles (R\u00e9bellion constructive et P\u00e9dagogie).<\/li>\n<\/ul>\n<p>Nous pouvons faire le lien entre ces leviers d\u2019actions et les dimensions CPO fr\u00e9quemment en alerte retrouv\u00e9es via la d\u00e9marche Orsosa ainsi que les pr\u00e9conisations correspondantes<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(10)\u2009<\/sup>;<\/p>\n<ul>\n<li>dimension Organisation qui permet la communication, pr\u00e9conisation souvent \u00e9mise\u2009: \u00ab favoriser les \u00e9changes entre l\u2019\u00e9quipe m\u00e9dicale et param\u00e9dicale \u00bb, par exemple par des revues de mortalit\u00e9 et de morbidit\u00e9 (RMM), des points flash de 15 minutes sur une th\u00e9matique pr\u00e9cise\u2009;<\/li>\n<li>dimension\u2009 Relations au sein de l\u2019\u00e9quipe soignante et m\u00e9dicale, pr\u00e9conisation souvent \u00e9mise\u2009: \u00ab\u00a0favoriser le travail de coordination entre l\u2019\u00e9quipe param\u00e9dicale et l\u2019\u00e9quipe m\u00e9dicale \u00bb, par exemple en formant les internes \u00e0 l\u2019importance d\u2019une rigueur dans la saisie des prescriptions\u2009;<\/li>\n<li>dimension Partage des valeurs de travail, au c\u0153ur de plusieurs r\u00e9flexions comme celles de l\u2019identit\u00e9, du sens de travail\u2009\u2009: \u00ab\u00a0favoriser l\u2019accueil et l\u2019int\u00e9gration des nouveaux arrivants \u00bb\u2009; en effet, lorsqu\u2019il y a conflit de valeurs, l\u2019\u00e9quipe peut difficilement \u00eatre une ressource pour la transmission du savoir-faire\u2009;<\/li>\n<li>dimension Interruption dans les t\u00e2ches, qui peut renvoyer \u00e0 des dysfonctionnements externes, comme une mauvaise r\u00e9ception wifi, ou internes n\u00e9cessitant une r\u00e9flexion sur l\u2019organisation globale des soins dans l\u2019UF.<\/li>\n<\/ul>\n<h1>Perspectives<\/h1>\n<p>Cette \u00e9tude permet de mettre en \u00e9vidence des facteurs essentiels aux postures agiles dans un service de soins \u00e0 consid\u00e9rer pour une formation au management d\u2019\u00e9quipe m\u00e9dicale pour les m\u00e9decins et les cadres\u2009: temps d\u2019\u00e9changes formels et informels au sein du bin\u00f4me manag\u00e9rial, partage d\u2019objectifs communs, fluidit\u00e9 des processus pour une coop\u00e9ration efficace, adaptation aux changements \u00e0 court et \u00e0 long terme et engagement dans l\u2019innovation \u00e0 bon escient. L\u2019obstacle estim\u00e9 le plus important est le manque de disponibilit\u00e9 des m\u00e9decins et des cadres, qui ont de multiples obligations (interventions, consultations, t\u00e2ches administratives, commissions\u2026) et regrettent de ne pouvoir \u00eatre pr\u00e9sents dans le service fr\u00e9quemment et pendant une dur\u00e9e suffisamment longue pour permettre ces \u00e9changes. Le temps de pr\u00e9sence au sein du service est donc tr\u00e8s important pour la qualit\u00e9 de vie au travail des \u00e9quipes soignantes.<\/p>\n<p>Des groupes de pairs avec supervision constitueraient aussi une aide pr\u00e9cieuse pour les cadres et m\u00e9decins, permettant de partager les difficult\u00e9s et de faire \u00e9merger des solutions notamment dans le domaine de l\u2019organisation du travail. Le manager se sent en effet souvent seul face aux probl\u00e8mes rencontr\u00e9s dans sa fonction.<\/p>\n<script>function PlayerjsAsync(){} if(window[\"Playerjs\"]){PlayerjsAsync();}<\/script>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>La d\u00e9marche Organisation des soins et sant\u00e9 des soignants (Orsosa), d\u00e9ploy\u00e9e dans plus de 20 \u00e9tablissements et 200 unit\u00e9s de travail en France, a montr\u00e9 que la pr\u00e9vention des contraintes psychologiques et organisationnelles interpelle sur le management des \u00e9quipes de soins. 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