{"id":15809,"date":"2015-07-01T00:00:00","date_gmt":"2015-06-30T22:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/ricom-web.com\/gestions-hospitalieres\/pourquoi-et-comment-le-marketing-a-lhopital\/"},"modified":"2018-03-07T14:24:11","modified_gmt":"2018-03-07T13:24:11","slug":"pourquoi-et-comment-le-marketing-a-lhopital","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/pourquoi-et-comment-le-marketing-a-lhopital\/","title":{"rendered":"Pourquoi et comment le marketing \u00e0 l\u2019h\u00f4pital ?"},"content":{"rendered":"Temps de lecture\u00a0: <\/span> 9<\/span> minutes<\/span><\/span>

Quand on parle de marketing \u00e0 l\u2019h\u00f4pital, on d\u00e9clenche souvent, pour ne pas dire toujours, une lev\u00e9e de boucliers\u2009: dans l\u2019inconscient collectif, le marketing est assimil\u00e9 aux techniques de vente agressives, aux politiques commerciales \u00e9hont\u00e9es, \u00e0 la manipulation ou \u00e0 la tromperie. Dans le contexte de la sant\u00e9, le marketing souffre ainsi d\u2019un triple probl\u00e8me de perception, d\u2019application et de d\u00e9finition.<\/p>\n

La conception tronqu\u00e9e du marketing, qui est celle d\u2019une partie des acteurs de l\u2019h\u00f4pital, entre en conflit frontal avec les valeurs traditionnelles du monde de la sant\u00e9 ou de la notion de service public. C\u2019est un interdit, on le refuse, on le d\u00e9nigre (\u00ab C\u2019est inutile<\/em> \u00bb)\u2009; il existe de nombreux blocages \u00e0 des niveaux divers\u00a0; au mieux, il est l\u2019objet de d\u00e9ni ou d\u2019ignorance. De plus, parce que la plupart des \u00e9l\u00e9ments op\u00e9rationnels utilis\u00e9s \u00e0 l\u2019h\u00f4pital sont proches de la communication, le marketing hospitalier lui est souvent assimil\u00e9 ou confondu, ce qui d\u00e9nature sa pratique(1)<\/sup>.<\/p>\n

Le probl\u00e8me d\u2019application est li\u00e9 \u00e0 la rigidit\u00e9 des structures de l\u2019h\u00f4pital qui se caract\u00e9rise par une ligne hi\u00e9rarchique fort peu propice au changement\u2009; en outre, les directeurs n\u2019ont pas ou peu de formation \u00e0 la discipline. D\u2019autre part, le marketing introduit un nouveau langage commun int\u00e9grateur dans l\u2019organisation qu\u2019il est difficile d\u2019infuser dans les diff\u00e9rents milieux (m\u00e9dicaux, techniques, administratifs et politiques) qui composent l\u2019h\u00f4pital. On se heurte enfin \u00e0 une m\u00e9fiance vis-\u00e0-vis de la direction, suspect\u00e9e de vouloir augmenter encore la charge de travail.<\/p>\n

Enfin, s\u2019il existe quelques d\u00e9finitions de ce que pourrait \u00eatre le marketing appliqu\u00e9 \u00e0 l\u2019h\u00f4pital, aucune ne s\u2019avance r\u00e9ellement sur ce que serait ou pourrait \u00eatre le \u00ab\u2009marketing hospitalier\u2009\u00bb.<\/p>\n

Aujourd\u2019hui, la question n\u2019est pas tant de savoir si le marketing doit ou non investir l\u2019h\u00f4pital, mais plut\u00f4t de savoir comment l\u2019op\u00e9rationnaliser et l\u2019ins\u00e9rer \u00e0 la fois dans l\u2019arsenal manag\u00e9rial des managers hospitaliers et dans le cadre moral, \u00e9thique et d\u00e9ontologique qui est le n\u00f4tre. C\u2019est une \u00e9volution in\u00e9luctable et irr\u00e9versible, d\u2019autant que le marketing digital a d\u00e9j\u00e0 forc\u00e9 la porte de l\u2019h\u00f4pital.<\/p>\n

Un premier constat pragmatique<\/h1>\n

Une \u00e9volution s\u00e9mantique<\/h2>\n

La notion m\u00eame de patient et le rapport aux soins, tant des soignants que des soign\u00e9s, ont \u00e9volu\u00e9\u2009: \u00e0 l\u2019origine, on parle d\u2019\u00ab\u2009usager\u2009\u00bb, qui fait imm\u00e9diatement r\u00e9f\u00e9rence \u00e0 la notion de service public et plus loin de monopole. Nous sommes l\u00e0 dans un mod\u00e8le de type paternaliste de l\u2019administration des soins.<\/p>\n

Un autre vocable, \u00ab\u2009malade\u2009\u00bb, \u00e9voque une certaine condescendance\u2009: la relation avec le praticien reste dans le registre de la domination.<\/p>\n

Plus courant actuellement, le terme \u00ab\u2009patient\u2009\u00bb renvoie \u00e0 celui qui souffre ou qui b\u00e9n\u00e9ficie des soins du m\u00e9decin\u2009; nous sommes l\u00e0 dans un mod\u00e8le centr\u00e9 soins, marqu\u00e9 par une forte asym\u00e9trie d\u2019information.<\/p>\n

Appara\u00eet plus r\u00e9cemment le terme \u00ab\u2009client\u2009\u00bb\u2009, qui suppose de fa\u00e7on g\u00e9n\u00e9rale que le client a une possibilit\u00e9 de choix, d\u2019autonomie et un pouvoir de march\u00e9\u2009: le mod\u00e8le \u00e9volue vers un mod\u00e8le de soins de type collaboratif ou partag\u00e9.<\/p>\n

Enfin, certains n\u00e9ologismes apparaissent, tel \u00ab\u2009actient\u2009\u00bb, qui d\u00e9signerait un patient-client hyper-inform\u00e9, qui d\u00e9cide et agit parfois seul\u2026 Le rapport au soin entrerait alors dans un mod\u00e8le d\u2019\u00e9mancipation.<\/p>\n

Quelle que soit la d\u00e9nomination utilis\u00e9e, un individu peut \u00eatre un \u00ab\u2009patient\u2009\u00bb en ce qui concerne les soins proprement dits et un \u00ab\u2009client\u2009\u00bb pour toutes les autres prestations. Cette \u00e9volution s\u00e9mantique se fait dans le sens g\u00e9n\u00e9ral d\u2019un individu \u00ab\u2009objet de soins\u2009\u00bb \u00e0 un individu \u00ab\u2009sujet de soins\u2009\u00bb, puis \u00e0 un individu \u00ab\u2009designer de soins\u2009\u00bb.<\/p>\n

Une \u00e9volution du contexte<\/h2>\n

Le marketing est aujourd\u2019hui dans notre ADN\u2009; peut-on r\u00e9ellement imaginer un monde sans marketing en dehors de l\u2019h\u00f4pital\u2009? Ce qui renvoie \u00e0 une question fondamentale\u2009: l\u2019h\u00f4pital est-il un sanctuaire\u2009? D\u2019autre part, la sant\u00e9 devient un march\u00e9, le choix est possible, les alternatives sont nombreuses. Les pouvoirs publics \u0153uvrent \u00e0 la standardisation de la sant\u00e9 comme un bien ordinaire dans le but de r\u00e9duire l\u2019asym\u00e9trie d\u2019information \u00e0 la d\u00e9faveur du patient, ce qui conduit entre autres \u00e0 la d\u00e9singularisation des interactions patient\/m\u00e9decin, avec pour r\u00e9sultat de faire de la sant\u00e9 un bien de consommation, favorisant de fait sa transformation en un produit commercialisable ou \u00ab\u2009marketable\u2009\u00bb. Enfin, nous ne sommes plus seuls sur le march\u00e9 des soins, en t\u00e9moigne par exemple le tourisme m\u00e9dical\u2009: on se fait soigner les dents en Hongrie, la chirurgie esth\u00e9tique se pratique en Tunisie, en Tha\u00eflande, au Br\u00e9sil ou en Afrique du Sud\u2009; la chirurgie r\u00e9fractive est devenue une sp\u00e9cialit\u00e9 de la Turquie ou de la Russie mais aussi, plus localement, on va se faire soigner la prostate \u00e0 Bordeaux, la hanche \u00e0 Nancy et la v\u00e9sicule biliaire \u00e0 Nantes\u2026 Une \u00e9tude r\u00e9alis\u00e9e en 2007 pour Europe Assistance montre que 52\u2009% des patients sont pr\u00eats \u00e0 se d\u00e9placer loin de chez eux pour b\u00e9n\u00e9ficier de soins sp\u00e9cialis\u00e9s. Dans le sens inverse, nous devons nous adapter aux patients \u00e9trangers qui souhaitent se faire soigner en France.<\/p>\n

Le contexte \u00e9volue pareillement en termes de micro-environnement. Le patient mute et devient hyper ou surinform\u00e9, empowered<\/em> ou en capacitance<\/em>, c\u2019est-\u00e0-dire de plus en plus autonome. Le reste \u00e0 charge est croissant\u2009: chambre particuli\u00e8re, parking, forfait hospitalier, wi-fi, t\u00e9l\u00e9vision, t\u00e9l\u00e9phone, secteur 2, etc. Comme soulign\u00e9 plus haut, avec l\u2019obligation d\u2019information et de s\u00e9curit\u00e9, le droit de la sant\u00e9 se rapproche de plus en plus de celui de la consommation. Des pratiques consum\u00e9ristes apparaissent, les associations de patients se renforcent et accroissent leur audience. En outre, la part relative du soin est d\u00e9croissante dans la dur\u00e9e totale d\u2019hospitalisation, et ce en relation notamment avec le d\u00e9veloppement des soins ambulatoires et de la technologie. Les prix et les co\u00fbts sont plus pr\u00e9gnants chez les offreurs dans le cadre de la T2A, parfois m\u00eame on passe du \u00ab\u2009service-\u00e0-rendre\u2009\u00bb au \u00ab\u2009service-\u00e0-vendre\u2009\u00bb.<\/p>\n

Une \u00e9volution de la loi<\/h2>\n

Enfin, on remarque une \u00e9volution dans le manuel de certification \u00e0 partir de la V 2010 qui tend \u00e0 \u00eatre, en filigrane, \u00ab\u2009plus marketing\u2009\u00bb, dans la droite ligne de la loi Kouchner qui place le patient au centre des pr\u00e9occupations\u2009: on parle de territoires de sant\u00e9, de proximit\u00e9, que l\u2019on peut assimiler \u00e0 des zones de chalandise\u2009; on parle \u00e9galement d\u2019offre, d\u2019efficience, de performance, d\u2019environnement\u2026 Bref, on se rapproche, par certains c\u00f4t\u00e9s, de la terminologie marketing. On s\u2019int\u00e9resse aussi tout r\u00e9cemment \u00e0 la qualit\u00e9 de vie au travail, que l\u2019on peut consid\u00e9rer comme l\u2019un des \u00e9l\u00e9ments du marketing interne.<\/p>\n

La recherche classique en comportement du consommateur n\u2019est que partiellement transposable dans le contexte du consommateur de soins de sant\u00e9.<\/p><\/blockquote>\n

Un cadre th\u00e9orique g\u00e9n\u00e9ral<\/h1>\n

Pour situer ce que pourrait \u00eatre le marketing au sein de l\u2019h\u00f4pital, et par l\u00e0 m\u00eame souligner l\u2019int\u00e9r\u00eat qu\u2019il pr\u00e9sente, un grand cadre th\u00e9orique (par nature provisoire) comprenant deux notions et une doctrine peut \u00eatre avanc\u00e9.<\/p>\n

L\u2019orientation march\u00e9<\/h2>\n

La premi\u00e8re notion est celle de l\u2019orientation march\u00e9 (OM) d\u00e9velopp\u00e9e dans les ann\u00e9es 90. La justification du recours \u00e0 ce corpus th\u00e9orique est li\u00e9e au fait que la sant\u00e9 est maintenant un march\u00e9 ou un quasi-march\u00e9. L\u2019orientation march\u00e9, c\u2019est avant tout la mise en \u0153uvre du concept marketing avec une focalisation forte des activit\u00e9s sur la satisfaction des consommateurs du ou des segments cibles. Il est maintenant bien d\u00e9montr\u00e9, quel que soit le secteur, que c\u2019est \u00e9galement une source de performance de l\u2019organisation. C\u2019est enfin un indicateur de l\u2019ouverture de l\u2019organisation sur son environnement.<\/p>\n

L\u2019organisation march\u00e9 se d\u00e9cline en\u2009:<\/p>\n

    \n
  • une orientation \u00ab\u2009client\u2009\u00bb, ou plus g\u00e9n\u00e9ralement stakeholders<\/em> (parties prenantes), qui peut \u00eatre r\u00e9active ou proactive\u2009;<\/li>\n
  • une orientation concurrente, qui peut \u00eatre \u00e9galement r\u00e9active ou proactive\u2009;<\/li>\n
  • l\u2019innovation technologique\u2009;<\/li>\n
  • la mise en \u0153uvre d\u2019un syst\u00e8me d\u2019information\u2009;<\/li>\n
  • la diffusion de l\u2019information client\u2009;<\/li>\n
  • une organisation tourn\u00e9e vers l\u2019ext\u00e9rieur, l\u2019analyse et le contr\u00f4le\u2009;<\/li>\n
  • la diffusion des valeurs et d\u2019une culture d\u2019entreprise\u2009;<\/li>\n
  • la coordination interfonctionnelle,<\/li>\n<\/ul>\n

    enfin le tout dans une vision de long terme, consubstantielle \u00e0 la nature strat\u00e9gique de l\u2019orientation march\u00e9.<\/p>\n

    Parmi toutes ces dimensions, l\u2019orientation \u00ab\u2009client\u2009\u00bb est essentielle. Elle proc\u00e8de de la culture de l\u2019entreprise qui\u2009:<\/p>\n

      \n
    • g\u00e9n\u00e8re les comportements n\u00e9cessaires \u00e0 une cr\u00e9ation de valeur sup\u00e9rieure d\u00e9livr\u00e9e au client\u2009;<\/li>\n
    • diffuse au sein de la structure des croyances qui placent les int\u00e9r\u00eats du client en premier\u2009;<\/li>\n
    • recherche la satisfaction du client \u00e0 long terme et \u00e9vite toute attitude qui pourrait aller \u00e0 l\u2019encontre de ses int\u00e9r\u00eats. L\u2019orientation \u00ab\u2009concurrent\u2009\u00bb est elle aussi primordiale. Elle consiste en premier lieu \u00e0 conna\u00eetre ses concurrents actuels et ses concurrents potentiels \u00e0 l\u2019horizon du plan strat\u00e9gique. Elle se traduit ensuite par la collecte d\u2019informations sur la concurrence, la connaissance et le suivi de leur orientation strat\u00e9gique en termes de cibles, de positionnement, etc., ainsi que l\u2019anticipation des \u00e9volutions de leurs offres.<\/li>\n<\/ul>\n

      Le Service Dominant-Logic<\/h2>\n

      La seconde grande notion relative au cadrage th\u00e9orique des activit\u00e9s marketing \u00e0 l\u2019h\u00f4pital fait r\u00e9f\u00e9rence au concept de Service Dominant-Logic (SD-Logic). Un certain nombre de principes en forment les fondements\u2009:<\/p>\n

        \n
      • le service est la base fondamentale de l\u2019\u00e9change, m\u00eame s\u2019il n\u2019est pas toujours apparent en premi\u00e8re approche\u2009;<\/li>\n
      • les biens repr\u00e9sentent un m\u00e9canisme de distribution pour la fourniture de services\u2009; ce sont donc les supports des services\u2009;<\/li>\n
      • l\u2019entreprise ne d\u00e9livre pas de valeur, mais uniquement une proposition de valeur\u2009;<\/li>\n
      • le client est toujours un cocr\u00e9ateur de valeur\u2009;<\/li>\n
      • la valeur n\u2019est plus dans l\u2019\u00e9change mais dans l\u2019usage\u2009;<\/li>\n
      • la valeur est toujours uniquement et ph\u00e9nom\u00e9nologiquement d\u00e9termin\u00e9e par le b\u00e9n\u00e9ficiaire, surtout lorsqu\u2019elle est de nature exp\u00e9rientielle\u2009;<\/li>\n
      • une vision centr\u00e9e service est forc\u00e9ment orient\u00e9e client et relationnelle.<\/li>\n<\/ul>\n

        La doctrine marketing<\/h2>\n

        Le cadre th\u00e9orique fait ensuite r\u00e9f\u00e9rence \u00e0 la doctrine marketing et \u00e0 un certain nombre de ses paradigmes que l\u2019on peut aborder de diff\u00e9rentes mani\u00e8res, sans exclusive\u2009: le marketing strat\u00e9gique, le marketing des services, la th\u00e9orie du comportement du consommateur, le marketing relationnel et le marketing interne. Naturellement, le marketing strat\u00e9gique sert d\u2019int\u00e9grateur aux diff\u00e9rents paradigmes ici pr\u00e9sent\u00e9s.<\/p>\n

        Le marketing strat\u00e9gique<\/h3>\n

        La strat\u00e9gie marketing se traduit par l\u2019anticipation des d\u00e9cisions concurrentielles et la pr\u00e9vision des march\u00e9s(2)<\/sup>. La strat\u00e9gie d\u2019entreprise concerne le dessin et le p\u00e9rim\u00e8tre de l\u2019organisation ainsi que la mani\u00e8re dont elle ajoute de la valeur \u00e0 ses diff\u00e9rentes activit\u00e9s\u2009(3)<\/sup>. \u00c0 l\u2019h\u00f4pital, naturellement, c\u2019est tout ou partie du projet d\u2019\u00e9tablissement (ou cela devrait l\u2019\u00eatre). Mais c\u2019est aussi, et entre autres, d\u00e9velopper une \u00ab\u2009marque h\u00f4pital\u2009\u00bb, une \u00ab\u2009marque employeur\u2009\u00bb, construire une r\u00e9putation et d\u00e9velopper le contenu de marque afin de fa\u00e7onner un positionnement et une diff\u00e9renciation au niveau du march\u00e9.<\/p>\n

        Le marketing des services<\/h3>\n

        Le marketing des services, c\u2019est l\u2019organisation syst\u00e9matique et coh\u00e9rente de tous les \u00e9l\u00e9ments physiques (localisation, b\u00e2timent, agencement, signal\u00e9tique, etc.) et humains (personnels en contact), de l\u2019interface client\/entreprise n\u00e9cessaires \u00e0 la r\u00e9alisation d\u2019une prestation de service dont les caract\u00e9ristiques et les niveaux de qualit\u00e9 ont \u00e9t\u00e9 d\u00e9termin\u00e9s\u2009(4)<\/sup>. Le mix<\/em> des services devient un \u00e9l\u00e9ment tr\u00e8s important dans la configuration de l\u2019offre. Il est classiquement compos\u00e9 de l\u2019environnement physique, du personnel et de l\u2019encha\u00eenement des processus\u2009: en miroir aux 4P de McCarthy \u2013 produit, prix, place, promotion \u2013, on lui attribue les 3P des services.<\/p>\n

        L\u2019environnement physique comprend le design int\u00e9rieur et ext\u00e9rieur, l\u2019insertion de l\u2019h\u00f4pital dans la ville et d\u2019autres notions comme h\u00f4pital et art, h\u00f4pital et culture, d\u00e9veloppement durable\u2026 En ce qui concerne le personnel, on s\u2019attachera aux comp\u00e9tences, aux valeurs, \u00e0 la rencontre de service, dit encore \u00ab\u2009moment de v\u00e9rit\u00e9\u2009\u00bb, \u00e0 la \u00ab\u2009service attitude\u2009\u00bb du personnel ou encore \u00e0 l\u2019extra-r\u00f4le qui repr\u00e9sente en fait toute l\u2019empathie que le soignant peut avoir envers le soign\u00e9.<\/p>\n

        Pour ce qui est des processus, on veillera au bon d\u00e9roulement du service, au circuit de soin, \u00e0 la r\u00e9duction de la dur\u00e9e de s\u00e9jour, \u00e0 d\u00e9velopper la logique de plateau technique, de parcours et de fili\u00e8re de soins.<\/p>\n

        Un certain nombre de particularit\u00e9s caract\u00e9risent l\u2019\u00e9conomie des services(5)<\/sup>. Le client est acteur mais \u00e9galement coproducteur du service\u2009; on parle donc d\u2019\u00ab\u2009ins\u00e9parabilit\u00e9\u2009\u00bb entre le fournisseur et le b\u00e9n\u00e9ficiaire du service. Il y a aussi une simultan\u00e9it\u00e9 dans la production et la consommation du service, qui est d\u2019autre part \u00e0 forte dominante intangible. Les services sont indivisibles, c\u2019est-\u00e0-dire qu\u2019ils doivent \u00eatre d\u00e9livr\u00e9s d\u2019une seule traite. Ils sont p\u00e9rissables et non stockables, et il existe une grande variabilit\u00e9 dans leur d\u00e9livrance en fonction d\u2019unit\u00e9s de temps, de lieu et de personnes.<\/p>\n

        La th\u00e9orie du comportement\u00a0du consommateur<\/h3>\n

        Un certain nombre de sp\u00e9cificit\u00e9s sont remarquables en sant\u00e9. Tout d\u2019abord, on se trouve dans une situation de services dits \u00ab\u2009de croyance\u2009\u00bb, c\u2019est-\u00e0-dire peu ou pas \u00e9valuables tant avant qu\u2019apr\u00e8s leur achat ou d\u00e9livrance. D\u2019un autre c\u00f4t\u00e9, les services de sant\u00e9 sont des services de type need<\/em> (besoin), par opposition aux services de type want<\/em> (d\u00e9sir\u00e9)\u2009; leur consommation est tout sauf h\u00e9donique. La charge \u00e9motionnelle associ\u00e9e \u00e0 ce type de services est importante, le patient est en situation de vuln\u00e9rabilit\u00e9, d\u2019information imparfaite et asym\u00e9trique. Les services de sant\u00e9 sont complexes, r\u00e9glement\u00e9s, co\u00fbteux, impliquants, parfois effrayants (impact des mauvaises d\u00e9cisions). C\u2019est le seul service achet\u00e9 et pr\u00e9pay\u00e9 sans qu\u2019on en connaisse le co\u00fbt r\u00e9el.<\/p>\n

        Il existe enfin une forte idiosyncrasie dans la perception des actions marketing de la part des patients (et des soignants). Ces diff\u00e9rents \u00e9l\u00e9ments montrent, s\u2019il en \u00e9tait besoin, que la recherche classique en comportement du consommateur n\u2019est que partiellement transposable dans le contexte du consommateur de soins de sant\u00e9.<\/p>\n

        Comment s\u2019adapter aux sp\u00e9cificit\u00e9s des services en sant\u00e9\u2009? La premi\u00e8re strat\u00e9gie consiste \u00e0 limiter l\u2019incertitude, la complexit\u00e9 et le risque per\u00e7u, par la confiance qui peut se transmettre, par la r\u00e9putation qui reste fondamentalement un construit social.<\/p>\n

        Le marketing relationnel<\/h3>\n

        Le marketing relationnel se d\u00e9finit comme \u00ab\u2009un effort int\u00e9gr\u00e9 d\u2019identifier, de maintenir et de construire un r\u00e9seau avec des consommateurs individuels et de le renforcer continuellement \u00e0 travers des contacts interactifs individualis\u00e9s et \u00e0 r\u00e9elle valeur ajout\u00e9e durant une longue p\u00e9riode, de mani\u00e8re \u00e0 s\u2019assurer du b\u00e9n\u00e9fice mutuel des partis<\/em>\u2009<\/em>(6)\u2009<\/sup>\u00bb. En effet, bien souvent et malheureusement, la maladie ne s\u2019arr\u00eate pas \u00e0 la sortie de l\u2019h\u00f4pital\u2009: le but du marketing relationnel est d\u2019occuper la position de fournisseur pr\u00e9f\u00e9r\u00e9. D\u2019un flux intermittent de contacts, la structure doit rechercher un lien continu et p\u00e9renne avec le patient.<\/p>\n

        Le marketing interne<\/h3>\n

        Le marketing interne est d\u00e9fini comme un ensemble de proc\u00e9dures et de politiques de gestion des ressources humaines, qui consid\u00e8rent les salari\u00e9s comme membres d\u2019un march\u00e9 interne, qui n\u00e9cessitent d\u2019\u00eatre inform\u00e9es, form\u00e9es, d\u00e9velopp\u00e9es et motiv\u00e9es afin de servir le client final de la mani\u00e8re la plus efficace qui soit(7)<\/sup>. C\u2019est donc une approche marketing des ressources humaines, consid\u00e9rant que les salari\u00e9s font partie du service et que l\u2019employ\u00e9 est un client interne \u00e0 satisfaire, car vecteur de satisfaction du client final. On remarquera dans ce sens que les infirmi\u00e8res, en g\u00e9n\u00e9ral, figurent parmi les salari\u00e9s les moins satisfaits\u2009; le probl\u00e8me s\u2019aggrave, il entra\u00eene absent\u00e9isme, turn-over<\/em> ou carri\u00e8res courtes\u2009; dans la m\u00eame id\u00e9e, les difficult\u00e9s sont croissantes pour recruter des praticiens hospitaliers.<\/p>\n

        Conclusion<\/h1>\n

        Un grand nombre d\u2019outils existent\u2009; ils n\u00e9cessitent plus ou moins d\u2019adaptation au contexte de l\u2019h\u00f4pital mais ils doivent toujours \u00eatre utilis\u00e9s de fa\u00e7on int\u00e9gr\u00e9e. Le plus difficile sera sans doute de faire \u00e9voluer les mentalit\u00e9s des diff\u00e9rents acteurs, mais on peut s\u2019appuyer sur le renouvellement de la g\u00e9n\u00e9ration en cours suite au d\u00e9part des baby-boomers<\/em>. Reste aussi \u00e0 investir et \u00e0 affiner ce premier cadre par l\u2019exp\u00e9rience terrain et l\u2019exp\u00e9rimentation en s\u2019appuyant par exemple sur les nombreuses revues am\u00e9ricaines \u2013 Journal of Management & Marketing in Healthcare<\/em>, Health Marketing Quarterly<\/em>, Marketing Health Services<\/em>, International Journal of Healthcare Management<\/em>\u2026 \u2013 ou sur les 392\u00a0ouvrages sur le marketing hospitalier qui t\u00e9moignent de la vitalit\u00e9 de la discipline outre-Atlantique.<\/p>\n