{"id":15810,"date":"2015-07-01T00:00:00","date_gmt":"2015-06-30T22:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/ricom-web.com\/gestions-hospitalieres\/projet-detablissement-et-marketing-hospitalier\/"},"modified":"2018-03-07T14:23:49","modified_gmt":"2018-03-07T13:23:49","slug":"projet-detablissement-et-marketing-hospitalier","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/projet-detablissement-et-marketing-hospitalier\/","title":{"rendered":"Projet d\u2019\u00e9tablissement et marketing hospitalier"},"content":{"rendered":"Temps de lecture\u00a0: <\/span> 9<\/span> minutes<\/span><\/span>

Les \u00e9volutions du contexte hospitalier \u2013 les r\u00e9formes de la planification et du mode de financement de l\u2019activit\u00e9 de production de soins, la recomposition de l\u2019offre de soins, en particulier dans le secteur priv\u00e9, la situation de la d\u00e9mographie m\u00e9dicale\u2026 \u2013 obligent aujourd\u2019hui les \u00e9tablissements de sant\u00e9, sans doute plus encore qu\u2019hier, \u00e0 r\u00e9interroger leur positionnement et leurs choix strat\u00e9giques. Inscrit dans la loi depuis 1991, le projet d\u2019\u00e9tablissement constitue un temps privil\u00e9gi\u00e9 pour cette r\u00e9flexion strat\u00e9gique \u00e0 l\u2019h\u00f4pital. Au-del\u00e0 de l\u2019obligation r\u00e9glementaire, la plupart des \u00e9tablissements font du projet d\u2019\u00e9tablissement un v\u00e9ritable dispositif manag\u00e9rial permettant de mobiliser la communaut\u00e9 hospitali\u00e8re autour du partage d\u2019un diagnostic, d\u2019une r\u00e9flexion sur l\u2019identit\u00e9 de la structure et du sens \u00e0 lui donner, qu\u2019il s\u2019agisse de sa direction, de ses projets ou des valeurs associ\u00e9es \u00e0 sa mission.<\/p>\n

Le partage du diagnostic s\u2019op\u00e8re souvent \u00e0 partir d\u2019\u00e9tudes de positionnement de l\u2019offre, o\u00f9 l\u2019on donne \u00e0 voir l\u2019\u00e9tablissement dans son environnement g\u00e9ographique, en tenant compte des caract\u00e9ristiques de la population et de ses besoins de sant\u00e9. L\u2019acc\u00e8s plus ais\u00e9 aux donn\u00e9es m\u00e9dico-administratives facilite cette d\u00e9marche. Dans le m\u00eame temps, les \u00e9volutions l\u00e9gislatives en mati\u00e8re de sant\u00e9 renforcent l\u2019exigence de cette approche territoriale. L\u2019imp\u00e9ratif de d\u00e9cloisonnement n\u00e9cessite d\u2019analyser la structuration des relations avec l\u2019offre de soins primaires. Les approches en termes de fili\u00e8res ou de parcours sont privil\u00e9gi\u00e9es. Aussi, progressivement, s\u2019op\u00e8re un glissement d\u2019une d\u00e9marche privil\u00e9giant l\u2019entr\u00e9e par \u00ab\u2009l\u2019\u00e9tablissement\u2009\u00bb vers une d\u00e9marche renfor\u00e7ant l\u2019entr\u00e9e par les \u00ab\u2009usagers\u2009\u00bb, qui s\u2019apparente du m\u00eame coup pour partie \u00e0 une approche marketing.<\/p>\n

Au-del\u00e0 de la r\u00e9flexion strat\u00e9gique et des objectifs identifi\u00e9s, le projet d\u2019\u00e9tablissement s\u2019incarne dans des plans d\u2019actions construits dans le cadre d\u2019une d\u00e9marche participative. Facilit\u00e9e dans un certain nombre de cas par la mise en place de la nouvelle gouvernance, et en particulier la constitution des p\u00f4les, la logique projet se d\u00e9veloppe et s\u2019accompagne parfois de la mise en \u0153uvre de business plans<\/em> qui, l\u00e0 encore, empruntent certaines m\u00e9thodes et des outils issus du marketing. Pour autant, cette r\u00e9f\u00e9rence est peu souvent explicit\u00e9e.<\/p>\n

Marketing et h\u00f4pital<\/h1>\n

Le recours \u00e0 la notion de marketing dans le champ hospitalier fait encore l\u2019objet de d\u00e9bats, voire de r\u00e9ticences(1)<\/sup>, car elle est tr\u00e8s souvent associ\u00e9e \u00e0 la vente ou \u00e0 la seule communication. Pourtant, un effort de pr\u00e9cision s\u00e9mantique permet de les d\u00e9passer et d\u2019ouvrir des perspectives d\u2019actions op\u00e9rationnelles. Le marketing peut ainsi \u00eatre consid\u00e9r\u00e9 comme \u00ab\u2009une fonction de l\u2019organisation et un ensemble de processus qui consistent \u00e0 cr\u00e9er, communiquer et d\u00e9livrer de la valeur aux clients, ainsi qu\u2019\u00e0 g\u00e9rer les relations avec eux afin de servir l\u2019organisation et ses parties prenantes<\/em>(2)\u2009<\/sup>\u00bb. Cette d\u00e9finition inscrit le marketing dans le fonctionnement de l\u2019organisation, dans son \u00ab\u2009processus de production\u2009\u00bb et met au c\u0153ur de la r\u00e9flexion le service rendu, la valeur cr\u00e9\u00e9e pour le client du service. En ce sens, et sous r\u00e9serve de se r\u00e9f\u00e9rer \u00e0 l\u2019usager ou au patient, cette d\u00e9finition est transposable dans le cadre hospitalier. Alors que la strat\u00e9gie hospitali\u00e8re consiste en premier lieu \u00e0 s\u2019interroger sur sa mission \u2013 \u00ab Qu\u2019est-ce que je sers\u2009?<\/em> \u00bb \u2013, le marketing ainsi d\u00e9fini invite \u00e0 construire des r\u00e9ponses possibles \u00e0 partir des attentes des usagers, des patients ou de la population couverte, de la valeur attendue du service offert. Le marketing n\u2019est alors pas uniquement un ensemble d\u2019outils mobilis\u00e9s pour am\u00e9liorer l\u2019attractivit\u00e9 de l\u2019\u00e9tablissement de sant\u00e9, \u00e9largir sa zone d\u2019influence et, in fine<\/em>, accro\u00eetre son activit\u00e9\u2009: il constitue une approche plus large, participant au positionnement de l\u2019\u00e9tablissement de sant\u00e9 au regard des autres acteurs du territoire, contribuant \u00e0 la construction des r\u00e9ponses territoriales aux besoins de sant\u00e9 et aux attentes des populations.<\/p>\n

Cette approche, pour \u00eatre coh\u00e9rente et efficace, pour d\u00e9passer l\u2019\u00e9laboration d\u2019objectifs et conduire \u00e0 des r\u00e9sultats, n\u00e9cessite d\u2019inscrire, c\u2019est-\u00e0-dire organiser et diffuser, le marketing dans le management de l\u2019organisation.<\/p>\n

\u00c9volution des approches du marketing<\/h1>\n

Les \u00e9volutions des outils et m\u00e9thodes du marketing facilitent sa transposition au secteur hospitalier. Centr\u00e9 initialement sur le point de vue du producteur ou du vendeur, le marketing s\u2019est d\u2019abord int\u00e9ress\u00e9 aux caract\u00e9ristiques du produit, \u00e0 son prix, \u00e0 sa distribution (place) et \u00e0 la mani\u00e8re de le promouvoir (les 4 P du marketing mix<\/em>). En compl\u00e9ment de cette approche, des travaux plus r\u00e9cents(3)<\/sup> s\u2019int\u00e9ressent pr\u00e9f\u00e9rentiellement \u00e0 la mani\u00e8re dont est consid\u00e9r\u00e9 le produit ou le service par le client. Aux P s\u2019ajoutent les 4 A. Le produit ou le service est-il acceptable par la population vis\u00e9e (acceptability<\/em>), abordable financi\u00e8rement (affordability<\/em>), mais aussi accessible g\u00e9ographiquement (accessibility<\/em>) et suffisamment connu, identifi\u00e9 par la population (awareness<\/em>)\u2009? Ce vocabulaire et cette approche sont plus adapt\u00e9s \u00e0 la sant\u00e9 publique et aux services offerts par les \u00e9tablissements de sant\u00e9.<\/p>\n

Des approches sp\u00e9cifiques aux \u00ab services \u00bb ont \u00e9t\u00e9 d\u00e9velopp\u00e9es d\u00e8s la fin des ann\u00e9es 1970, mettant l\u2019accent sur la relation de service, la coproduction du service avec l\u2019usager(4)<\/sup>. Elles ouvrent des perspectives nouvelles en r\u00e9interrogeant la place du \u00ab\u2009client-usager\u2009\u00bb et permettent des applications dans des secteurs d\u2019activit\u00e9 nouveaux comme celui de la sant\u00e9. Au-del\u00e0 de la qualit\u00e9 effective du service rendu, la qualit\u00e9 du soin \u2013 dont on sait que la perception sera rendue difficile par l\u2019imperfection de l\u2019information \u2013, la qualit\u00e9 per\u00e7ue sont li\u00e9es \u00e0 la qualit\u00e9 de l\u2019interaction usager\/prestataire. C\u2019est \u00e0 ce niveau que l\u2019on tente de cr\u00e9er de la satisfaction en d\u00e9passant le service attendu. Le marketing des services invite ainsi \u00e0 accompagner le personnel dans l\u2019optique de la satisfaction de l\u2019usager.<\/p>\n

Le projet d\u2019\u00e9tablissement peut \u00eatre le moment de d\u00e9velopper un syst\u00e8me d\u2019information marketing\u2009: base de donn\u00e9es, r\u00e9f\u00e9rentiel, \u00e9tudes, questionnaires types, etc.<\/p><\/blockquote>\n

Pour autant, la plupart des organisations adoptent cette approche et elle peut ne plus constituer un avantage comparatif. La satisfaction n\u2019est pas un fait \u00e9tabli mais rel\u00e8ve d\u2019un m\u00e9canisme d\u2019apprentissage. Les crit\u00e8res de satisfaction, et au-del\u00e0 de la proximit\u00e9 avec une marque, peuvent \u00eatre influenc\u00e9s par une relation entretenue. Aujourd\u2019hui, le \u00ab\u2009marketing relationnel\u2009\u00bb et le \u00ab\u2009marketing des contenus\u2009\u00bb s\u2019adaptent aux \u00e9volutions des outils de communication et \u00e0 l\u2019\u00e9volution des comportements des consommateurs dans leur relation \u00e0 la communication. Ce type de strat\u00e9gie de communication vise \u00e0 d\u00e9velopper de la proximit\u00e9 entre la marque et les populations cibles de cette marque. Cela implique une politique de marque, une diffusion de messages juxtaposant la marque et les attentes et les pr\u00e9occupations des cibles. Cette communication, qui peut prendre la forme de la mise \u00e0 disposition d\u2019informations, ne cherche pas de fa\u00e7on explicite \u00e0 d\u00e9montrer l\u2019avantage concurrentiel. Elle correspond mieux aux obligations et \u00e0 la culture du service public hospitalier.<\/p>\n

Parall\u00e8le entre projet d\u2019\u00e9tablissement et d\u00e9marche marketing<\/h1>\n

Le projet d\u2019\u00e9tablissement est un document de gestion \u00e0 vocation prospective, construit dans le cadre d\u2019une d\u00e9marche participative. L\u2019\u00e9laboration du projet d\u2019\u00e9tablissement se r\u00e9alise le plus souvent en deux temps\u2009:<\/p>\n

    \n
  • l\u2019\u00e9criture du projet strat\u00e9gique dans lequel l\u2019\u00e9tablissement affirme son identit\u00e9, ses valeurs, sa vision, ses missions\u2009;<\/li>\n
  • la d\u00e9clinaison de ce projet strat\u00e9gique dans des volets permettant sa mise en \u0153uvre\u2009: le projet m\u00e9dical et soignant, le projet ressources humaines, le projet qualit\u00e9, le projet logistique-architecture-syst\u00e8me d\u2019information sont incontournables. De plus en plus souvent, les \u00e9tablissements ajoutent des volets autour de la communication, du pilotage, de la gouvernance.<\/li>\n<\/ul>\n

    Lors de l\u2019\u00e9laboration du projet d\u2019\u00e9tablissement, des outils sont utilis\u00e9s et des concepts d\u00e9finis, permettant la mise en place d\u2019une d\u00e9marche marketing, et cet investissement collectif n\u2019attend qu\u2019\u00e0 \u00eatre valoris\u00e9 dans l\u2019organisation.<\/p>\n

    Le projet strat\u00e9gique et la politique de marque\u2009: marketing des contenus<\/h2>\n

    Dans le tourment des \u00e9volutions rapides du secteur de la sant\u00e9, face \u00e0 des contraintes sur les ressources toujours plus fortes et \u00e0 des incertitudes sur l\u2019avenir, les \u00e9tablissements ont besoin de d\u00e9finir ce qu\u2019ils sont\u2009: leur identit\u00e9, leur utilit\u00e9, ce qui donne du sens au travail de chacun. Cette identit\u00e9, qui doit \u00eatre coh\u00e9rente avec le plan strat\u00e9gique de l\u2019agence r\u00e9gionale de sant\u00e9 (ARS) \u2013 le programme r\u00e9gional de sant\u00e9 \u00ad\u2013 est un ciment interne et doit \u00eatre d\u00e9finie dans les relations avec ses partenaires, en particulier les prescripteurs. Ce passage oblig\u00e9 est aussi celui qui est n\u00e9cessaire \u00e0 l\u2019\u00e9laboration d\u2019une \u00ab\u2009politique de marque\u2009\u00bb et \u00e0 sa d\u00e9clinaison, en particulier sur les sites Internet des \u00e9tablissements.<\/p>\n

    Le diagnostic territorial et l\u2019approche march\u00e9\u2009:\u00a0les \u00e9tudes de march\u00e9<\/h2>\n

    L\u2019acc\u00e8s aux donn\u00e9es du PMSI permet de tracer par activit\u00e9 les lieux de r\u00e9sidence et de soins de l\u2019ensemble des s\u00e9jours de la population soign\u00e9e dans un \u00e9tablissement. La production de statistiques, en particulier sous forme de cartographie sur la provenance des patients, est un \u00e9l\u00e9ment tr\u00e8s puissant de la d\u00e9marche d\u2019\u00e9tude du positionnement territorial(5)<\/sup>. Les notions de concurrence et de parts de march\u00e9 deviennent \u00e9videntes et sont partag\u00e9es par les acteurs internes de l\u2019\u00e9tablissement. Cela permet de passer d\u2019une vision centr\u00e9e sur le service, lieu de production des soins, \u00e0 une vision centr\u00e9e sur les populations\u2009: quels offreurs de soins choisissent-ils\u2009? Est-il possible d\u2019am\u00e9liorer l\u2019attractivit\u00e9 de l\u2019\u00e9tablissement sur une activit\u00e9, et comment\u2009?<\/p>\n

    Qualit\u00e9, satisfaction client et attractivit\u00e9<\/h2>\n

    Deux d\u00e9marches sont convergentes\u2009: le souci des autorit\u00e9s et des \u00e9tablissements de garantir la qualit\u00e9 et la s\u00e9curit\u00e9 des soins en mettant en \u0153uvre des politiques de certification et d\u2019accr\u00e9ditation, et la r\u00e9flexion en interne sur l\u2019image de l\u2019\u00e9tablissement, la qualit\u00e9 per\u00e7ue de ses prises en charge dans le cadre d\u2019une r\u00e9flexion sur l\u2019attractivit\u00e9. La premi\u00e8re proc\u00e9dure d\u2019accr\u00e9ditation visait \u00e0 promouvoir la mise en \u0153uvre de d\u00e9marches d\u2019am\u00e9lioration continue de la qualit\u00e9 dans les \u00e9tablissements de sant\u00e9. La deuxi\u00e8me it\u00e9ration de la proc\u00e9dure mesurait simultan\u00e9ment la mise en place d\u2019une d\u00e9marche d\u2019am\u00e9lioration continue de la qualit\u00e9 et le niveau atteint. La V2010 a \u00e9t\u00e9 pens\u00e9e et d\u00e9velopp\u00e9e pour permettre une certification plus continue et efficiente. Son objectif est d\u2019apporter une r\u00e9ponse pertinente et \u00e9quilibr\u00e9e aux attentes des usagers, des professionnels de sant\u00e9, des pouvoirs publics.<\/p>\n

    Lien avec la m\u00e9decine de ville\u00a0et relation avec les prescripteurs<\/h2>\n

    L\u2019\u00e9volution de la politique de sant\u00e9 dans la notion de parcours oblige \u00e0 une vision d\u00e9cloisonn\u00e9e du syst\u00e8me. Le travail autour des parcours rapproche la ville et l\u2019h\u00f4pital. Ce passage d\u2019une succession d\u2019actes de soins \u00e0 un parcours est une r\u00e9invention d\u2019un produit de sant\u00e9. Le parcours peut \u00eatre ainsi le motif \u00e0 de l\u2019innovation coconstruite avec les partenaires de la ville et non plus \u00e0 de la communication.<\/p>\n

    Le comportement de choix des patients est influenc\u00e9 par les m\u00e9decins de ville, g\u00e9n\u00e9ralistes et sp\u00e9cialistes. Dans la recherche d\u2019am\u00e9lioration de son attractivit\u00e9, un \u00e9tablissement doit repenser ses liens avec la m\u00e9decine de ville, dans une posture \u00ab\u2009marketing\u2009\u00bb\u2009: \u00ab Quelles sont leurs attentes\u2009?<\/em> \u00bb, \u00ab Quels services puis-je offrir\u2009?<\/em> \u00bb Ici seront analys\u00e9es l\u2019accessibilit\u00e9 aux services, avis, examens compl\u00e9mentaires, l\u2019accessibilit\u00e9 directe aux praticiens hospitaliers, l\u2019organisation des sorties d\u2019hospitalisation et les informations qui les accompagnent.<\/p>\n

    Gouvernance,\u00a0pilotage m\u00e9dico-\u00e9conomique\u00a0et business plan\u2026\u00a0Vers un syst\u00e8me\u00a0d\u2019information marketing<\/h2>\n

    Nombreux sont les \u00e9tablissements soumis aujourd\u2019hui \u00e0 un plan de retour \u00e0 l\u2019\u00e9quilibre. Dans ce cadre, des r\u00e9flexions portent sur le pilotage m\u00e9dico-\u00e9conomique des projets, en particulier sur le d\u00e9veloppement d\u2019une approche de type business plan<\/em> associant aux calculs de d\u00e9penses des estimations de recettes plus argument\u00e9es et reposant sur des projections d\u2019activit\u00e9 construites \u00e0 partir d\u2019un croisement de comportements moyen de consommation d\u2019actes, de caract\u00e9ristiques de la population et de mesures d\u2019attractivit\u00e9, etc. Dans le projet d\u2019\u00e9tablissement, dans un volet pilotage-gouvernance, ces principes peuvent \u00eatre d\u00e9velopp\u00e9s, ainsi que les outils permettant de les mettre en \u0153uvre. En particulier, le projet d\u2019\u00e9tablissement peut \u00eatre le moment de d\u00e9velopper un syst\u00e8me d\u2019information marketing\u2009: base de donn\u00e9es, r\u00e9f\u00e9rentiel, \u00e9tudes, questionnaires types, etc.<\/p>\n

    Patient-usager, communication, marketing relationnel<\/h2>\n

    Apr\u00e8s les ordonnances Jupp\u00e9 et les lois de 2002, le rapport 2012 sur le droit des usagers de la Conf\u00e9rence nationale de sant\u00e9 pr\u00e9cise que \u00ab\u2009la participation des usagers est un formidable levier pour lutter contre les in\u00e9galit\u00e9s de sant\u00e9 [\u2026]. Pour am\u00e9liorer la prise en compte des besoins de sant\u00e9 des populations et des individus, permettre la compr\u00e9hension et l\u2019appropriation par les usagers des politiques, des organisations ou des probl\u00e8mes de sant\u00e9, favoriser leur implication active et leur autonomie\u2009<\/em>\u00bb.<\/p>\n

    Au-del\u00e0 de cette reconnaissance de la place de l\u2019usager, il est n\u00e9cessaire, en particulier \u00e0 l\u2019h\u00f4pital, d\u2019organiser les \u00e9changes avec lui. L\u2019objectif est de mieux comprendre ses attentes, de distinguer ce qui rel\u00e8ve du service attendu, ce qui cr\u00e9e de la satisfaction (et qui cr\u00e9e par la m\u00eame un avantage concurrentiel), d\u2019organiser des liens et des proximit\u00e9s qui seront profitables aussi \u00e0 l\u2019image de l\u2019\u00e9tablissement.<\/p>\n

    Le processus du projet d\u2019\u00e9tablissement peut participer \u00e0 cette d\u00e9marche\u2009: dans la phase de diagnostic, l\u2019\u00e9coute d\u2019usagers peut \u00eatre organis\u00e9e \u00e0 travers des enqu\u00eates, focus groups<\/em>(6)<\/sup>, ou ce que certains \u00e9tablissements ont initi\u00e9, \u00e0 savoir des jurys d\u2019usagers ou des forums citoyens. Dans la r\u00e9flexion des volets th\u00e9matiques du projet d\u2019\u00e9tablissement, des usagers et repr\u00e9sentants des associations peuvent participer. Le site Internet peut \u00eatre utilis\u00e9 pour recueillir des avis d\u2019am\u00e9lioration, des propositions, et communiquer les diff\u00e9rents travaux et r\u00e9flexions du projet d\u2019\u00e9tablissement.<\/p>\n

    D\u00e9marche participative et marketing interne<\/h2>\n

    Le processus m\u00eame d\u2019\u00e9laboration du projet d\u2019\u00e9tablissement, parce qu\u2019il est participatif et prospectif, strat\u00e9gique et op\u00e9rationnel, permet de donner \u00e0 l\u2019ensemble de l\u2019organisation une orientation \u00ab\u2009client\u2009\u00bb. Dans le volet ressources humaines ou projet social sont d\u00e9velopp\u00e9s les liens entre qualit\u00e9 de vie au travail et qualit\u00e9 per\u00e7ue des prises en charge par les patients. Le partage du diagnostic, de l\u2019identit\u00e9, de l\u2019utilit\u00e9 et des valeurs de l\u2019\u00e9tablissement permet de donner du sens \u00e0 l\u2019implication de tous et renforce la coh\u00e9sion entre les composantes m\u00e9dicales, administratives et soignantes.<\/p>\n

    Inscrire le marketing dans l\u2019organisation<\/h1>\n

    L\u2019introduction du marketing dans la d\u00e9marche d\u2019\u00e9laboration du projet d\u2019\u00e9tablissement peut permettre\u2009:<\/p>\n

      \n
    • une implication renforc\u00e9e des personnels par le partage du sens, de la vision et d\u2019une mise en action coh\u00e9rente\u2009;<\/li>\n
    • une liaison plus forte entre objectifs et r\u00e9sultats, entre strat\u00e9gie et mise en \u0153uvre\u2009;<\/li>\n
    • un argumentaire bas\u00e9 sur les attentes et les besoins de la population\u2009;<\/li>\n
    • une utilisation de l\u2019information pour la d\u00e9cision et le suivi\u2009;<\/li>\n
    • une utilisation des outils de communication, renforc\u00e9e, optimis\u00e9e, organis\u00e9e.<\/li>\n<\/ul>\n

      L\u2019introduction du marketing n\u00e9cessite aussi des choix organisationnels qui vont structurer de mani\u00e8re progressive cette d\u00e9marche et permettre son appropriation par les diff\u00e9rents acteurs de la communaut\u00e9 hospitali\u00e8re.<\/p>\n

      La plupart des \u00e9l\u00e9ments qui constituent le substrat du marketing sont d\u00e9j\u00e0 pr\u00e9sents au sein des \u00e9tablissements. Comment l\u2019organiser et le faire vivre au quotidien\u2009? Une organisation cible pourrait \u00eatre la cr\u00e9ation d\u2019une direction strat\u00e9gie\/marketing et communication (figure\u00a01<\/em>) qui, s\u2019appuyant sur un syst\u00e8me d\u2019information marketing et regroupant les donn\u00e9es du DIM, du contr\u00f4le de gestion et de la qualit\u00e9, viendrait, apr\u00e8s arbitrage du directoire ou d\u2019une instance d\u00e9di\u00e9e (type commission du d\u00e9veloppement et des projets), en appui des projets et business plan de la direction comme des p\u00f4les.<\/p>\n