{"id":15811,"date":"2015-07-01T00:00:00","date_gmt":"2015-06-30T22:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/ricom-web.com\/gestions-hospitalieres\/un-outil-de-pilotage-pour-les-etablissements-de-sante\/"},"modified":"2018-03-07T14:23:23","modified_gmt":"2018-03-07T13:23:23","slug":"un-outil-de-pilotage-pour-les-etablissements-de-sante","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/un-outil-de-pilotage-pour-les-etablissements-de-sante\/","title":{"rendered":"Un outil de pilotage pour les \u00e9tablissements de sant\u00e9"},"content":{"rendered":"<span class=\"span-reading-time rt-reading-time\" style=\"display: block;\"><span class=\"rt-label rt-prefix\">Temps de lecture\u00a0: <\/span> <span class=\"rt-time\"> 7<\/span> <span class=\"rt-label rt-postfix\">minutes<\/span><\/span><p>Dans un contexte fortement r\u00e9glement\u00e9 et de politique de contr\u00f4le des d\u00e9penses qui fait de l\u2019\u00e9quilibre financier l\u2019une des pr\u00e9occupations de la gestion hospitali\u00e8re, les h\u00f4pitaux doivent r\u00e9pondre \u00e0 de nouveaux d\u00e9fis\u2009:<\/p>\n<ul>\n<li>des patients plus assertifs et plus critiques face au choix d\u2019\u00e9tablissements qui s\u2019offre \u00e0 eux dans un contexte de plus forte concurrence\u2009;<\/li>\n<li>un environnement ouvert \u00e0 la communication et \u00e0 la mesure de la performance, support\u00e9 par les derni\u00e8res technologies num\u00e9riques\u2009;<\/li>\n<li>des temps d\u2019hospitalisation de plus en plus courts et plus programm\u00e9s\u2009;<\/li>\n<li>un parcours de soin qui s\u2019organise au-del\u00e0 des murs hospitaliers et qui n\u00e9cessite des organisations plus collaboratives et plus ouvertes.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Le CHRU de Lille s\u2019inscrit depuis de nombreuses ann\u00e9es dans une d\u00e9marche strat\u00e9gique int\u00e9grant des analyses de son environnement, notamment gr\u00e2ce \u00e0 des \u00e9tudes portant sur ses parts de march\u00e9, conduites par le d\u00e9partement d\u2019information m\u00e9dicale (DIM). Pour mieux prendre en compte les besoins et attentes des patients et la perception de leur parcours au sein de l\u2019h\u00f4pital, le CHRU de Lille a par ailleurs utilis\u00e9 tr\u00e8s t\u00f4t des techniques telles que les <em>focus groups<\/em>, disposant ainsi d\u2019\u00e9tudes plus qualitatives.<\/p>\n<p>Ainsi, depuis plus de dix ans, le CHRU de Lille utilise des outils du marketing, sans que cette terminologie ait \u00e9t\u00e9 explicitement utilis\u00e9e et sans que cela s\u2019int\u00e8gre dans une d\u00e9marche marketing d\u2019ensemble aujourd\u2019hui d\u00e9finie\u2009:<\/p>\n<ul>\n<li>se conna\u00eetre afin de mieux r\u00e9pondre aux attentes des diff\u00e9rents usagers du CHRU\u2009: patients professionnels de sant\u00e9 en interne, professionnels de soins primaires, associations d\u2019usagers, partenaires institutionnels\u2009;<\/li>\n<li>initier une d\u00e9marche innovante afin de garantir les missions de service public dans un environnement concurrentiel\u2009;<\/li>\n<li>d\u00e9cliner cette politique dans l\u2019\u00e9tablissement (soins, enseignement, recherche, management).<\/li>\n<\/ul>\n<h1>La n\u00e9cessit\u00e9 de s\u2019adapter \u00e0 un contexte changeant<\/h1>\n<p>Les \u00e9tablissements de sant\u00e9 sont aujourd\u2019hui conduits \u00e0 d\u00e9velopper des r\u00e9flexions et des actions marketing pour r\u00e9pondre \u00e0 plusieurs \u00e9volutions.<\/p>\n<h2>La nouvelle relation m\u00e9decin\/patient<\/h2>\n<p>Les patients sont de plus en plus inform\u00e9s sur leur maladie, notamment par Internet les m\u00e9decins et les institutions vont devoir jouer un r\u00f4le de m\u00e9diation\u2009: m\u00e9diation entre le patient et sa maladie, en expliquant et clarifiant les informations glan\u00e9es aupr\u00e8s de diff\u00e9rents m\u00e9dias (associations, Internet, presse\u2026). Cette nouvelle relation repose \u00e9galement sur la demande d\u2019humaniser l\u2019h\u00f4pital qui passe par un d\u00e9cryptage des attentes et des besoins de ces usagers, recueillis par les \u00e9tudes de mesure de satisfaction.<\/p>\n<blockquote><p>L\u2019irruption des technologies et solutions num\u00e9riques dans l\u2019\u00e9cosyst\u00e8me de sant\u00e9 en modifie radicalement la temporalit\u00e9 de r\u00e9f\u00e9rence.<\/p><\/blockquote>\n<h2>La nouvelle temporalit\u00e9<\/h2>\n<p>Le num\u00e9rique est un vecteur qui conduit les entreprises de la sant\u00e9 \u00e0 red\u00e9finir leurs missions et leurs interactions avec les autres parties prenantes\u2009: patients, professionnels de sant\u00e9, payeurs, r\u00e9gulateurs ou partenaires, entreprises du m\u00e9dicament, compl\u00e9mentaires sant\u00e9\u2026 Mais le principal enjeu vient peut-\u00eatre du fait que l\u2019irruption des technologies et solutions num\u00e9riques dans l\u2019\u00e9cosyst\u00e8me de sant\u00e9 en modifie radicalement la temporalit\u00e9 de r\u00e9f\u00e9rence. Les \u00e9tablissements de sant\u00e9 devront mettre en place des processus de d\u00e9cision et de communication permettant de r\u00e9agir presque instantan\u00e9ment \u00e0 des informations mettant en cause leur r\u00e9putation, diffus\u00e9es ou amplifi\u00e9es via les r\u00e9seaux sociaux. Le num\u00e9rique et les d\u00e9veloppements technologiques transforment radicalement les comportements des usagers qui ne supportent plus la moindre attente, la perte d\u2019efficacit\u00e9 li\u00e9e \u00e0 un syst\u00e8me technique ou \u00e0 un circuit administratif peu performant. Cette instantan\u00e9it\u00e9 des comportements requiert une souplesse accrue en termes d\u2019organisation et de processus pour \u00eatre en mesure de r\u00e9pondre aux attentes, parfois volatiles, des usagers.<\/p>\n<h2>Un nouvel environnement concurrentiel<\/h2>\n<p>Les partenaires des \u00e9tablissements (transports sanitaires, associations d\u2019usagers, m\u00e9decins de ville, compl\u00e9mentaires sant\u00e9\u2026) doivent par ailleurs \u00eatre pris en compte dans la construction \u00e0 la fois de l\u2019image de marque de l\u2019\u00e9tablissement et des parcours de sant\u00e9 des usagers. Certains \u00e9tablissements ont ainsi d\u00e9j\u00e0 inclus la n\u00e9cessit\u00e9 du marketing des services au-del\u00e0 de la qualit\u00e9 de la prise en charge m\u00e9dicale. Ils sont \u00e9galement entr\u00e9s dans une r\u00e9flexion marketing en mettant en avant des activit\u00e9s sp\u00e9cifiques avec un objectif d\u2019attractivit\u00e9 \u00ab\u2009marketing\u2009\u00bb affich\u00e9. Ces m\u00eames \u00e9tablissements n\u2019h\u00e9sitent pas \u00e0 impliquer tr\u00e8s en amont les m\u00e9decins lib\u00e9raux dans le projet m\u00e9dical de l\u2019\u00e9tablissement, dans l\u2019objectif de s\u2019assurer une file active pr\u00e9qualifi\u00e9e.<\/p>\n<h2>Des \u00e9l\u00e9ments qui dessinent la vocation du marketing<\/h2>\n<p>Le marketing hospitalier regroupe l\u2019ensemble des actions contribuant \u00e0 r\u00e9pondre de fa\u00e7on adapt\u00e9e aux attentes des patients, des personnels et des partenaires de l\u2019\u00e9tablissement. Il doit permettre d\u2019am\u00e9liorer le fonctionnement de l\u2019\u00e9tablissement et la qualit\u00e9 de la prise en charge.<\/p>\n<p>Il faut noter que le marketing est aujourd\u2019hui trop souvent r\u00e9sum\u00e9 \u00e0 la communication dans l\u2019univers hospitalier. Or, cette discipline rec\u00e8le des approches riches d\u2019opportunit\u00e9s, en termes \u00e0 la fois de pilotage strat\u00e9gique de l\u2019activit\u00e9 et d\u2019approche pour am\u00e9liorer la prise en charge des usagers. Le marketing hospitalier se situerait ainsi \u00e0 la rencontre de plusieurs disciplines, notamment le marketing social et le marketing de services. Cette r\u00e9flexion doit cependant s\u2019inscrire dans les obligations de service public des \u00e9tablissements de sant\u00e9\u2009:<\/p>\n<ul>\n<li>l\u2019\u00e9tablissement ne r\u00e9alise pas de s\u00e9lection de ces patients, c\u2019est-\u00e0-dire que la gestion dynamique de son portefeuille de patients est en ad\u00e9quation avec les obligations de service public\u2009;<\/li>\n<li>la qualit\u00e9 de la prise en charge est au c\u0153ur de l\u2019action, il n\u2019y a donc pas de cr\u00e9ation de besoins inutiles chez le patient\u2009;<\/li>\n<li>la gestion du portefeuille d\u2019activit\u00e9s est contrainte\u2009: les activit\u00e9s d\u00e9ficitaires sont maintenues si elles rel\u00e8vent du service public ou du recours.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Si l\u2019esprit dans lequel le marketing hospitalier se d\u00e9veloppe est donc sp\u00e9cifique, en revanche la m\u00e9thodologie est parfaitement duplicable \u00e0 partir d\u2019exp\u00e9riences d\u2019autres secteurs d\u2019activit\u00e9.<\/p>\n<p>La tarification \u00e0 l\u2019activit\u00e9 impose aux \u00e9tablissements d\u2019int\u00e9grer la r\u00e9flexion concurrentielle de principe, ainsi que la notion d\u2019\u00e9quilibre financier dans les analyses d\u2019opportunit\u00e9 des projets\u2009: les prises en charge propos\u00e9es r\u00e9pondent-elles \u00e0 un besoin sur la zone d\u2019attractivit\u00e9 de l\u2019\u00e9tablissement\u2009? Quels sont les \u00e9tablissements proposant cette prise en charge et avec quel niveau d\u2019activit\u00e9\u2009?<\/p>\n<p>La logique du d\u00e9ploiement du marketing \u00e0 l\u2019h\u00f4pital rel\u00e8ve donc, comme pr\u00e9c\u00e9demment indiqu\u00e9, de deux champs d\u2019investigation\u2009:<\/p>\n<ul>\n<li>conna\u00eetre l\u2019offre et les besoins territoriaux ainsi que leur dynamique\u2009;<\/li>\n<li>conna\u00eetre les \u00ab\u2009usagers\u2009\u00bb (dans une acception large) et leurs crit\u00e8res de d\u00e9cision.<\/li>\n<\/ul>\n<h1>L\u2019analyse des besoins et de leurs dynamiques dans le territoire<\/h1>\n<p>Le marketing strat\u00e9gique recouvre les activit\u00e9s d\u2019analyse et de compr\u00e9hension de l\u2019environnement de l\u2019\u00e9tablissement pour les activit\u00e9s MCO relevant de la T2A. Plusieurs axes d\u2019analyse compl\u00e9mentaires entre eux sont possibles\u2009: dynamique de march\u00e9, portefeuille d\u2019activit\u00e9s, type de patient\u00e8le, environnement concurrentiel, analyse prospective d\u2019activit\u00e9s\u2026<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#4940\">Encadr\u00e9 1<\/button><div id=\"4940\" class=\"encadre collapse\"><h1>Encadr\u00e9 1<\/h1>\n<h2>La marque employeur<\/h2>\n<h3>Un aspect sp\u00e9cifique du marketing<\/h3>\n<p>Les h\u00f4pitaux pr\u00e9sentent souvent une taille critique en \u00e9tant le premier employeur d\u2019un territoire\u2009; ils doivent cependant d\u00e9velopper une image de marque leur permettant de conserver et d\u2019attirer les talents. Une des premi\u00e8res th\u00e9matiques de communication des \u00e9tablissements de sant\u00e9 concerne leur lisibilit\u00e9 en interne. Il s\u2019agit de valoriser en communication interne, c\u2019est-\u00e0-dire faire savoir aux professionnels de l\u2019\u00e9tablissement ce qui est r\u00e9alis\u00e9 par les diff\u00e9rents services de l\u2019\u00e9tablissement. Cette valorisation repose \u00e0 la fois sur la reconnaissance par l\u2019institution du savoir-faire des salari\u00e9s, ind\u00e9pendamment des m\u00e9tiers, et sur l\u2019animation et la vie de l\u2019\u00e9tablissement autour d\u2019actions f\u00e9d\u00e9ratrices. Il s\u2019agit aussi de rendre plus lisibles les parcours professionnels qui s\u2019offrent \u00e0 chacun. Le marketing d\u00e9ploy\u00e9 pour les professionnels est dans ce cas \u00e0 l\u2019articulation des ressources humaines et de la communication, avec un objectif clairement assum\u00e9 d\u2019attractivit\u00e9 des professionnels de sant\u00e9.<\/p>\n<\/div>\n<div class=\"431e3485-b019-4654-b5c0-af1798cf629e\" style=\"display: none;\"><\/div>\n<p>Une meilleure connaissance de ces diff\u00e9rentes composantes par p\u00f4le ou structure infrap\u00f4le constitue un r\u00e9el outil de pilotage des actions\u2009: qui sont les adresseurs\u2009? D\u2019o\u00f9 viennent les patients\u2009? Quelles sont les activit\u00e9s en perte de vitesse ou au contraire les activit\u00e9s \u00e9mergentes\u2009? Quelle est la rentabilit\u00e9 du portefeuille d\u2019activit\u00e9s ou du case mix\u2009? Quels sont les \u00e9tablissements de la zone d\u2019attractivit\u00e9 qui connaissent la plus forte dynamique d\u2019activit\u00e9 et sur quels segments\u2009? Autant de questions qui trouvent un \u00e9clairage gr\u00e2ce aux analyses d\u2019environnement concurrentiel.<\/p>\n<p>Ces analyses, qui viennent g\u00e9n\u00e9ralement en compl\u00e9ment des \u00e9l\u00e9ments m\u00e9dico-\u00e9conomiques dont dispose l\u2019\u00e9tablissement, peuvent \u00e9galement guider un ajustement de l\u2019offre de soins de l\u2019\u00e9tablissement aux attentes du march\u00e9 (\u00e9volution sociod\u00e9mographique) et des patients (pour la prise en charge m\u00e9dicale comme pour le marketing de services).<\/p>\n<blockquote><p>Une connaissance accrue des patients et de leurs attentes est un des leviers de mise en \u0153uvre op\u00e9rationnelle du marketing.<\/p><\/blockquote>\n<p>Ces analyses de march\u00e9 permettent de mesurer clairement les dynamiques d\u2019activit\u00e9s (activit\u00e9 en d\u00e9veloppement, en stagnation ou en r\u00e9gression) sur une zone donn\u00e9e, ainsi que les positionnements relatifs des \u00e9tablissements pr\u00e9sents sur la zone consid\u00e9r\u00e9e. Cette vision dynamique de l\u2019activit\u00e9 permet un d\u00e9cryptage assez fin des strat\u00e9gies respectives des \u00e9tablissements analys\u00e9s. L\u2019ensemble de ces donn\u00e9es sont publiques sur la base des extractions issues de PMSI r\u00e9gion. Ces donn\u00e9es coupl\u00e9es avec les donn\u00e9es fournies par l\u2019\u00e9chelle nationale des co\u00fbts \u00e0 m\u00e9thodologie commune (ENCC) sur les co\u00fbts de production de prise en charge permettent d\u2019approcher la rentabilit\u00e9 des activit\u00e9s. Ainsi, la dynamique d\u2019activit\u00e9, conjointement \u00e0 l\u2019analyse des parts de march\u00e9 compar\u00e9es et \u00e0 la rentabilit\u00e9 estim\u00e9e de l\u2019activit\u00e9, objective assez clairement les strat\u00e9gies de prise en charge des \u00e9tablissements.<\/p>\n<p>Enfin, les analyses compar\u00e9es des \u00e9tablissements de sant\u00e9 permettent de comprendre comment se comportent les patients dans le choix d\u2019un \u00e9tablissement pour une prise en charge donn\u00e9e, notamment en termes de mobilit\u00e9 g\u00e9ographique.<\/p>\n<h2>Attentes et connaissance des usagers<\/h2>\n<p>Une connaissance accrue des patients et de leurs attentes est un des leviers de mise en \u0153uvre op\u00e9rationnelle du marketing. Cette connaissance joue principalement \u00e0 deux niveaux\u00a0:<\/p>\n<ul>\n<li>les \u00e9l\u00e9ments influen\u00e7ant l\u2019insatisfaction, points critiques \u00e0 traiter prioritairement\u2009;<\/li>\n<li>les \u00e9l\u00e9ments influen\u00e7ant la satisfaction, qui sont les \u00ab\u2009plus\u2009\u00bb, les \u00e9l\u00e9ments additionnels qui surprennent agr\u00e9ablement.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Cette analyse, qui doit \u00eatre essentiellement \u00e0 vis\u00e9e op\u00e9rationnelle, s\u2019articule autour du dispositif d\u2019analyse quantitative, compl\u00e9t\u00e9 d\u2019analyses qualitatives. L\u2019aspect quantitatif est d\u00e9j\u00e0 pr\u00e9sent dans les \u00e9tablissements de sant\u00e9 et tend \u00e0 se renforcer sous l\u2019impulsion des tutelles, notamment la Haute Autorit\u00e9 de sant\u00e9 (HAS). Le CHRU de Lille a donc renforc\u00e9 cet aspect de la connaissance des patients, notamment en d\u00e9mat\u00e9rialisant les questionnaires de satisfaction. Plus de 20\u2009000 patients ont ainsi r\u00e9pondu aux multiples enqu\u00eates r\u00e9alis\u00e9es en 2014.<\/p>\n<p>Les \u00e9l\u00e9ments recueillis permettent \u00e0 la fois de d\u00e9finir une feuille de route pour l\u2019am\u00e9lioration du parcours du patient et de prioriser les chantiers dans une perspective vertueuse d\u2019am\u00e9lioration permanente.<\/p>\n<h1>R\u00e9sultats attendus<\/h1>\n<p>L\u2019analyse de la patient\u00e8le offre une dimension compl\u00e9mentaire aux axes de travail des h\u00f4pitaux\u2009: qui sont les patients\u2009? D\u2019o\u00f9 viennent-ils\u2009? Quel est leur niveau de fid\u00e9lit\u00e9 \u00e0 l\u2019\u00e9tablissement, quels sont leurs parcours inter et intra\u00e9tablissements\u2009? Quels sont leurs crit\u00e8res de choix d\u2019\u00e9tablissement (adressage subi ou choix actif de la venue dans cet \u00e9tablissement sp\u00e9cifiquement)\u2009? Ces r\u00e9flexions se multiplient notamment aux regards des interrogations que peut susciter l\u2019accueil de patients en provenance de pays \u00e9trangers.<\/p>\n<p>Ce type d\u2019analyse n\u2019a de sens qu\u2019au niveau d\u2019une prise en charge particuli\u00e8re, avec une vue compar\u00e9e via un niveau de finesse qui est celui du service. Les diff\u00e9rences en effet constat\u00e9es tant au niveau des \u00e2ges, des zones d\u2019attractivit\u00e9 (et donc de la mobilit\u00e9 g\u00e9ographique des patients) que des fr\u00e9quences de venue rendent l\u2019analyse au niveau de l\u2019\u00e9tablissement peu pertinente.<\/p>\n<p>Ces indicateurs permettent de comprendre les logiques d\u2019adressage, le rayonnement et l\u2019attractivit\u00e9 de l\u2019\u00e9tablissement. Cela permet aussi d\u2019approcher la nature de la consommation des soins sur un territoire. Ces analyses, enfin, permettent d\u2019approcher la prospective de d\u00e9veloppement d\u2019une activit\u00e9 gr\u00e2ce \u00e0 une comparaison des donn\u00e9es, par exemple avec la structure de population sur la base des donn\u00e9es Insee.<\/p>\n<p>Ces analyses de marketing strat\u00e9gique (patients et concurrents) vont ensuite nourrir le marketing op\u00e9rationnel et le pilotage de l\u2019\u00e9tablissement. Pour actualiser le projet m\u00e9dical, il est effectivement n\u00e9cessaire d\u2019avoir une gestion dynamique du case mix permettant en toute connaissance de renforcer ou non une activit\u00e9 particuli\u00e8re. Ces analyses de fond apparaissent comme indispensables dans le cas d\u2019EPRD de projets ambitieux par exemple. Quant \u00e0 la d\u00e9clinaison en marketing op\u00e9rationnel, cela permet de contourner la difficult\u00e9 parfois rencontr\u00e9e\u2009: la strat\u00e9gie doit pr\u00e9c\u00e9der la communication.<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#4941\">Figure 1<\/button><div id=\"4941\" class=\"encadre collapse\"><h1>Figure 1<\/h1>\n<h2>Sch\u00e9ma simplifi\u00e9 des \u00e9tapes de la d\u00e9marche marketing<\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" alt=\"Sch\u00e9ma simplifi\u00e9 des \u00e9tapes de la d\u00e9marche marketing\" data-entity-type=\"file\" data-entity-uuid=\"203df369-3e41-458a-b997-6d94064eaec5\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/ill_2015_370_1.png\" \/><\/p>\n<\/div>\n<div class=\"6812d1ca-2fe7-4604-8c80-0512a0ea29d2\" style=\"display: none;\"><\/div>\n<p>Ce qui est indiqu\u00e9 ici concerne principalement la d\u00e9clinaison du positionnement dans le mix marketing de l\u2019\u00e9tablissement de sant\u00e9. \u00c0 qui souhaite-t-on parler\u2009? Pour dire quoi\u2009? Et avec quels outils\u2009: communication aupr\u00e8s des m\u00e9decins g\u00e9n\u00e9ralistes, aupr\u00e8s des institutionnels, des patients, des personnels de l\u2019\u00e9tablissement\u2009? La <em>figure 2<\/em> d\u00e9taille l\u2019ensemble des outils dont dispose un \u00e9tablissement de sant\u00e9 qui souhaite soutenir le d\u00e9veloppement de ses activit\u00e9s par le marketing op\u00e9rationnel.<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#4942\">Figure 2<\/button><div id=\"4942\" class=\"encadre collapse\"><h1>Figure 2<\/h1>\n<h2>Vision synth\u00e9tique du marketing mix d\u2019un \u00e9tablissement de sant\u00e9<\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" alt=\"Vision synth\u00e9tique du marketing mix d\u2019un \u00e9tablissement de sant\u00e9\" data-entity-type=\"file\" data-entity-uuid=\"ee07e942-9e57-4fcc-bbb6-244fa28df793\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/ill_2015_370_2.png\" \/><\/p>\n<\/div>\n<div class=\"7d8cb2d2-f426-499b-918c-78d32e7989a9\" style=\"display: none;\"><\/div>\n<h1>Conclusion<\/h1>\n<p>Le marketing introduit dans les \u00e9tablissements de sant\u00e9 un nouveau paradigme, en orientant davantage la communication en soutien du d\u00e9veloppement des activit\u00e9s de soins que vers une communication d\u2019image de marque, institutionnelle. Le marketing introduit aussi un changement de regard qui oblige l\u2019\u00e9tablissement \u00e0 prendre davantage en compte son environnement, \u00e0 s\u2019y comparer et \u00e0 mettre les usagers au centre de ces r\u00e9flexions, bien avant l\u2019\u00e9tablissement lui-m\u00eame\u2009: ses patients avec la gestion de la relation patients, ses personnels avec la marque employeur, l\u2019ensemble de ses points de contact avec le marketing de services\u2026<\/p>\n<script>function PlayerjsAsync(){} if(window[\"Playerjs\"]){PlayerjsAsync();}<\/script>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Le marketing pour les \u00e9tablissements de sant\u00e9 constitue un outil suppl\u00e9mentaire de pilotage, \u00e0 la fois strat\u00e9gique et op\u00e9rationnel. Il permet aux h\u00f4pitaux de r\u00e9pondre aux modifications de leur environnement socio-\u00e9conomique et d\u2019adapter leur offre de soins. En prenant plus finement en compte les attentes des usagers de l\u2019\u00e9tablissement \u2013 usagers au sens large \u2013, il permet aussi de mieux r\u00e9pondre aux besoins de chacun. Il introduit des changements \u00e0 la fois sur le plan de l\u2019approche dans le parcours du patient et dans les relations de l\u2019\u00e9tablissement avec ses partenaires. Enfin, il conduit \u00e0 placer l\u2019usager au c\u0153ur des questionnements bien avant l\u2019\u00e9tablissement lui-m\u00eame.<\/p>\n","protected":false},"author":1202,"featured_media":0,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"_relevanssi_hide_post":"","_relevanssi_hide_content":"","_relevanssi_pin_for_all":"","_relevanssi_pin_keywords":"","_relevanssi_unpin_keywords":"","_relevanssi_related_keywords":"","_relevanssi_related_include_ids":"","_relevanssi_related_exclude_ids":"","_relevanssi_related_no_append":"","_relevanssi_related_not_related":"","_relevanssi_related_posts":"","_relevanssi_noindex_reason":"","footnotes":""},"categories":[26,2],"tags":[860,156,766,535,598],"class_list":["post-15811","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-dossier","category-gestions-hospitalieres","tag-chru-de-lille","tag-hopital","tag-marketing","tag-pilotage","tag-strategie"],"acf":[],"yoast_head":"<!-- This site is optimized with the Yoast SEO plugin v24.8.1 - https:\/\/yoast.com\/wordpress\/plugins\/seo\/ -->\n<title>Un outil de pilotage pour les \u00e9tablissements de sant\u00e9 - Gestions hospitali\u00e8res<\/title>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/un-outil-de-pilotage-pour-les-etablissements-de-sante\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"fr_FR\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"Un outil de pilotage pour les \u00e9tablissements de sant\u00e9 - Gestions hospitali\u00e8res\" \/>\n<meta property=\"og:description\" content=\"Le marketing pour les \u00e9tablissements de sant\u00e9 constitue un outil suppl\u00e9mentaire de pilotage, \u00e0 la fois strat\u00e9gique et op\u00e9rationnel. 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