{"id":15817,"date":"2015-09-01T00:00:00","date_gmt":"2015-08-31T22:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/ricom-web.com\/gestions-hospitalieres\/la-confiance-comme-outil-managerial\/"},"modified":"2018-03-06T18:20:35","modified_gmt":"2018-03-06T17:20:35","slug":"la-confiance-comme-outil-managerial","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/la-confiance-comme-outil-managerial\/","title":{"rendered":"La confiance comme outil manag\u00e9rial"},"content":{"rendered":"Temps de lecture\u00a0: <\/span> 9<\/span> minutes<\/span><\/span>

Dans son rapport \u00ab\u2009Le pacte de confiance pour l\u2019h\u00f4pital\u2009\u00bb remis \u00e0 la ministre de la Sant\u00e9 en 2013, \u00c9douard Couty parle d\u2019une \u00ab\u2009perte de confiance\u2009\u00bb de la part des professionnels de sant\u00e9\u2009: \u00ab\u2009L\u2019h\u00f4pital public a perdu progressivement ses rep\u00e8res, \u00e0 l\u2019instar de tr\u00e8s nombreux professionnels qui y travaillent. Les hospitaliers se sentent sous pression constante et toujours plus forte entre contrainte \u00e9conomique d\u2019une part, qualit\u00e9 et quantit\u00e9 des prises en charge d\u2019autre part\u2009<\/em>(1)<\/sup>. \u00bb Sans compter que les entreprises comme les h\u00f4pitaux doivent faire face \u00e0 un contexte \u00e9conomique changeant et ont obligation de r\u00e9sultats pour durer dans le temps. D\u2019un point de vue \u00e9conomique, la confiance peut \u00eatre d\u00e9finie comme le \u00ab\u2009lubrifiant\u2009\u00bb qui ferait fonctionner les organisations. Selon Kenneth\u00a0Arrow, \u00ab\u2009[\u2026] la confiance est un lubrifiant important du syst\u00e8me social\u2009; elle est extr\u00eamement efficiente\u00a0; elle \u00e9vite de se donner la peine d\u2019avoir \u00e0 appr\u00e9cier le cr\u00e9dit que l\u2019on peut accorder \u00e0 la parole des autres<\/em>(2)\u2009<\/sup>\u00bb. Quel lien existerait entre une relation de confiance \u00e9tablie et la performance\u2009? Par quel biais la confiance passe-t-elle\u2009? Quels sont les acteurs pourvoyeurs de confiance\u2009? Par ailleurs, dans un monde o\u00f9 tout semble s\u2019acc\u00e9l\u00e9rer, avec de surcro\u00eet des pressions \u00e9conomiques, aurons-nous le d\u00e9lai n\u00e9cessaire pour miser sur la confiance, compte tenu du temps relativement long \u00e0 sa mise en \u0153uvre ?<\/p>\n

Qu\u2019est-ce que la confiance\u2009?<\/h1>\n

En sociologie, \u00ab\u2009[\u2026] la confiance est une dimension de la sociabilit\u00e9. Elle d\u00e9signe une attitude positive \u00e0 l\u2019\u00e9gard d\u2019autrui. Elle repose sur l\u2019id\u00e9e que les acteurs avec lesquels on est en contact respecteront leurs engagements, n\u2019adopteront pas d\u2019attitudes mena\u00e7antes, respecteront les r\u00e8gles de civilit\u00e9 et de civisme<\/em>\u2009(3)<\/sup>\u2009\u00bb.<\/p>\n

Dans ce monde devenu aussi complexe \u2013 entreprises en perp\u00e9tuelle \u00e9volution, explosion de l\u2019information\u2026\u2013 , Nicklas Luhmann, sociologue allemand sp\u00e9cialiste de l\u2019administration et des syst\u00e8mes sociaux, explique que la confiance est un \u00ab\u2009m\u00e9canisme de la r\u00e9duction de la complexit\u00e9 sociale<\/em>(4)<\/sup>\u2009\u00bb.<\/p>\n

Pour Alain Fronteau \u2013 professeur et directeur d\u2019un cabinet de conseil et strat\u00e9gie d\u2019entreprise \u2013, cette confiance n\u2019est pas spontan\u00e9e\u2009: elle reste \u00e0 construire et s\u2019acquiert \u00e0 travers nos actions et le partage de nos exp\u00e9riences. Pour lui, il s\u2019agit d\u2019un \u00ab\u2009concept qui fonctionne comme un capital de normes et de r\u00e8gles de comportements, d\u2019actions issues d\u2019exp\u00e9riences et de l\u2019histoire de l\u2019entreprise<\/em>\u2009(5)<\/sup>\u2009\u00bb. Et pour qu\u2019il y ait une confiance mutuelle au sein d\u2019une entreprise, il faut que l\u2019ensemble des acteurs s\u2019identifient et s\u2019approprient les objectifs fix\u00e9s par l\u2019entreprise ou encore l\u2019institution. Nous voyons l\u00e0 appara\u00eetre la dimension relationnelle de la confiance qui se situe aux niveaux horizontal (relation de confiance entre individus) et vertical (celle des individus vis-\u00e0-vis de l\u2019organisation) et des valeurs port\u00e9es par l\u2019institution, ce qui constituerait un tout.<\/p>\n

Probl\u00e9matique<\/h1>\n

Nous l\u2019avons dit, les sources de d\u00e9fiance et de perte de confiance au sein des organisations hospitali\u00e8res seraient en partie dues aux nombreuses r\u00e9formes mises en \u0153uvre ces derni\u00e8res ann\u00e9es. Mais cette crise de confiance, synonyme d\u2019inefficacit\u00e9 des organisations, trouve aussi sa source dans les limites d\u2019un mode manag\u00e9rial directif, voire autoritaire. C\u2019est cette r\u00e9flexion qui nous a permis d\u2019\u00e9laborer notre probl\u00e9matique\u2009: en quoi le management par la confiance est-il un outil pour le cadre de sant\u00e9\u2009? La relation de confiance instaur\u00e9e par le directeur d\u2019\u00e9tablissement de sant\u00e9 permettra-t-elle aux \u00e9quipes d\u2019atteindre la performance\u2009? Qu\u2019en est-il de la relation de confiance instaur\u00e9e par le cadre de sant\u00e9 envers ses \u00e9quipes, lui qui a comme mission, entre autres, de conduire le changement, d\u2019animer et de f\u00e9d\u00e9rer autour de projets. Enfin, la loyaut\u00e9 est-elle un gage de confiance\u2009?<\/p>\n

M\u00e9thode<\/h1>\n

Une enqu\u00eate a \u00e9t\u00e9 r\u00e9alis\u00e9e au sein de structures et services de soins hospitaliers pour comprendre comment dirigeants et cadres de sant\u00e9 pratiquent le management par la confiance. Trois directeurs d\u2019\u00e9tablissement de sant\u00e9 et neuf cadres de sant\u00e9 ont ainsi \u00e9t\u00e9 interrog\u00e9s. Les entretiens semi-directifs, privil\u00e9gi\u00e9s afin de mieux r\u00e9pondre \u00e0 notre d\u00e9marche de recherche subjective, ont \u00e9t\u00e9 r\u00e9alis\u00e9s via une grille de questions, ou \u00ab\u2009guide d\u2019entretien\u2009\u00bb, \u00e0 partir de laquelle nous avons abord\u00e9 les diff\u00e9rentes th\u00e9matiques.<\/p>\n

Principaux r\u00e9sultats<\/h1>\n

Anciennet\u00e9 et structure<\/h2>\n

L\u2019anciennet\u00e9 dans la fonction de directeur et de cadre de sant\u00e9 n\u2019appara\u00eet pas comme un facteur, ni comme un indicateur pr\u00e9dominant dans la relation de confiance avec les professionnels avec lesquels ils sont amen\u00e9s \u00e0 travailler. En cons\u00e9quence, elle ne semble pas influencer les r\u00e9ponses relatives \u00e0 l\u2019instauration d\u2019une relation de confiance. De m\u00eame que le contexte et le milieu dans lesquels exercent les cadres de sant\u00e9 ne semblent pas influer sur les r\u00e9ponses.<\/p>\n

Toutefois, du point de vue d\u2019un des directeurs (soit 33,3\u2009% des directeurs interrog\u00e9s), la taille de la structure pourrait entrer en ligne de compte dans la formalisation de la relation de confiance. En effet, l\u2019un d\u2019eux a mentionn\u00e9 le fait qu\u2019il est plus ais\u00e9 de formaliser une relation de confiance dans un h\u00f4pital \u00e0 taille humaine, soit un h\u00f4pital de 500\u00a0salari\u00e9s.<\/p>\n

La performance<\/h2>\n

Les trois directeurs interrog\u00e9s ont fait r\u00e9f\u00e9rence \u00e0 la performance comme indicateur. Pour reprendre l\u2019expression de l\u2019un, \u00ab\u2009[\u2026] s\u2019il n\u2019y a pas de confiance, il n\u2019y a pas de performance<\/em>\u2009\u00bb. Autrement dit, une relation de confiance instaur\u00e9e par le directeur permettrait aux \u00e9quipes d\u2019atteindre la performance.<\/p>\n

Les r\u00e9ponses obtenues aupr\u00e8s des cadres de sant\u00e9 ne semblent pas aller dans ce sens\u2009: aucun des cadres n\u2019a mentionn\u00e9 la performance comme indicateur. Seul l\u2019un d\u2019eux (soit 11,1\u2009% des cadres interrog\u00e9s) dit instaurer une relation de confiance dans le but d\u2019am\u00e9liorer la prise en charge des soins et de b\u00e9n\u00e9ficier de soins efficaces.<\/p>\n

La loyaut\u00e9<\/h2>\n

Les trois directeurs d\u2019\u00e9tablissement (soit 100\u2009% des directeurs interrog\u00e9s) ont mentionn\u00e9 la loyaut\u00e9 comme qualit\u00e9 attendue de leurs adjoints et cadres de sant\u00e9. Selon les donn\u00e9es obtenues, ils attendent des agents, et a fortiori<\/em> des cadres de sant\u00e9, qu\u2019ils mettent en \u0153uvre et t\u00e9moignent des valeurs institutionnelles au quotidien, soit des valeurs qui constitueraient un socle commun pour travailler ensemble.\u00a0Seul un cadre a r\u00e9pondu qu\u2019il fallait \u00eatre loyal envers l\u2019institution.\u00a0La loyaut\u00e9 ne constituerait donc pas un gage de confiance.<\/p>\n

Discussion<\/h1>\n

Dans un contexte de crise de valeurs, le cadre de sant\u00e9 doit arriver \u00e0 cr\u00e9er une synergie entre les \u00e9quipes et l\u2019institution, avec comme enjeu l\u2019am\u00e9lioration de la prise en charge du patient. Pour atteindre cet objectif, le cadre de sant\u00e9 doit mettre en place des indicateurs pour mesurer la performance et se baser sur des indications pour estimer la confiance.<\/p>\n

Afin de pouvoir estimer la confiance, le cadre de sant\u00e9 doit mettre en \u0153uvre un environnement de travail efficace, bas\u00e9 sur des objectifs communs. En effet, selon Alain\u00a0Fronteau, pour qu\u2019il y ait une confiance mutuelle au sein d\u2019une entreprise, il faut que l\u2019ensemble des acteurs s\u2019identifie et s\u2019approprie les objectifs fix\u00e9s par l\u2019entreprise ou l\u2019institution. D\u2019ailleurs, l\u2019un des directeurs interrog\u00e9s a mentionn\u00e9 que l\u2019enjeu de la confiance \u00ab\u2009se r\u00e9f\u00e8re imm\u00e9diatement \u00e0 la notion de projet d\u2019\u00e9tablissement<\/em>\u2009\u00bb. C\u2019est en partie en cela que la confiance repr\u00e9senterait un levier manag\u00e9rial. Par cons\u00e9quent, le cadre de sant\u00e9 doit \u00eatre capable de f\u00e9d\u00e9rer et mobiliser une \u00e9quipe d\u2019individus autour de projets communs afin de r\u00e9aliser et d\u2019atteindre les objectifs institutionnels. Pour ce faire, il doit avoir confiance en ses collaborateurs pour faciliter les rapports au sein de l\u2019\u00e9quipe, de m\u00eame qu\u2019entre manager et manag\u00e9s. Cette relation de confiance en l\u2019autre doit se construire afin de mener \u00e0 bien l\u2019ensemble des projets.<\/p>\n

Le cadre de sant\u00e9\u00a0doit s\u2019inscrire dans une cha\u00eene\u00a0de confiance tout comme il existe une cha\u00eene de commandement.\u00a0Il en va de la performance sociale et de la performance des organisations.<\/p><\/blockquote>\n

Chez les cadres interrog\u00e9s, nous avons relev\u00e9 le fait que la confiance dans leur pratique manag\u00e9riale leur permettait d\u2019obtenir la coh\u00e9sion des \u00e9quipes, leur autonomie, la reconnaissance et la valorisation de l\u2019autre. Cela fait d\u2019ailleurs partie de ce qui est attendu du cadre de sant\u00e9 en tant que responsable d\u2019unit\u00e9. Il doit s\u2019appuyer sur son \u00e9quipe et doit permettre la satisfaction de chacun dans un souci de coh\u00e9sion, \u00eatre \u00e0 l\u2019\u00e9coute, fixer des objectifs communs et clairs, mesurer les r\u00e9sultats obtenus et r\u00e9ajuster si n\u00e9cessaire. Toutefois, seuls deux cadres de sant\u00e9 (soit 22,2\u2009% des cadres interrog\u00e9s) ont mentionn\u00e9 le fait de faire confiance \u00e0 leurs collaborateurs dans le but d\u2019atteindre leurs objectifs fix\u00e9s par l\u2019institution. Cela nous am\u00e8ne \u00e0 nous interroger quant au sens donn\u00e9 r\u00e9ellement par le cadre de sant\u00e9 aux \u00e9quipes dans leurs activit\u00e9s quotidiennes. Par ailleurs, un des directeurs interrog\u00e9s a soulev\u00e9 la question du sens que l\u2019on donne aux \u00e9quipes dans leur travail. Selon lui, \u00ab\u2009la crise de confiance qui peut exister dans les h\u00f4pitaux, c\u2019est d\u2019abord une crise de sens<\/em>\u2009\u00bb. Autrement dit, il est imp\u00e9ratif pour le cadre de sant\u00e9 d\u2019\u00e9changer avec ses \u00e9quipes sur le \u00ab\u2009pourquoi\u2009\u00bb elles doivent r\u00e9aliser les t\u00e2ches ou les missions qui leur sont confi\u00e9es, de telle ou telle mani\u00e8re. Appara\u00eet ici la notion de communication, un outil sur lequel doit s\u2019appuyer le cadre de sant\u00e9 pour lui permettre d\u2019entretenir la relation de confiance, car elle reste fragile. La communication s\u2019av\u00e8re \u00eatre primordiale pour rendre possible l\u2019action. Selon Alain Fronteau, elle joue \u00ab\u2009un r\u00f4le moteur<\/em>\u2009(6)\u2009<\/sup>\u00bb dans l\u2019am\u00e9lioration du fonctionnement de l\u2019\u00e9quipe et sa dynamique, et dans la relation de confiance au sein des organisations et de l\u2019institution. Toujours selon lui, cela doit passer par la d\u00e9monstration faite par le cadre de sant\u00e9 d\u2019une volont\u00e9 d\u2019\u00eatre juste, coh\u00e9rent et transparent vis-\u00e0-vis de son \u00e9quipe, la soutenir aussi dans ses actions puisqu\u2019il est \u00ab\u2009l\u2019architecte de ce capital confiance<\/em>\u2009(7)\u2009<\/sup>\u00bb.<\/p>\n

D\u2019autre part, la confiance pourrait r\u00e9pondre \u00e0 certaines probl\u00e9matiques auxquelles sont confront\u00e9s les cadres de sant\u00e9 aujourd\u2019hui, tels l\u2019absent\u00e9isme et les plaintes \u00e9manant des \u00e9quipes, des patients ou des familles. Cela repr\u00e9sente un enjeu majeur puisque ces param\u00e8tres, notamment l\u2019absent\u00e9isme, viennent impacter directement la qualit\u00e9 de la prise en charge des patients.<\/p>\n

Pour un directeur (soit 33,3\u2009% des directeurs interrog\u00e9s) et les cadres de sant\u00e9 (soit 22,2\u2009% des cadres interrog\u00e9s), les termes \u00ab\u2009absent\u00e9isme\u2009\u00bb et \u00ab\u2009plainte\u2009\u00bb font partie des indicateurs \u00e0 retenir pour jauger le climat de confiance au sein d\u2019une \u00e9quipe. Toutefois, concernant l\u2019absent\u00e9isme, nous avons pu observer une certaine nuance dans le discours des deux cat\u00e9gories professionnelles\u2009: pour les cadres de sant\u00e9, il s\u2019agit davantage de s\u2019appuyer sur une relation de confiance pour g\u00e9rer l\u2019absent\u00e9isme, tandis que pour les directeurs, la confiance permettrait d\u2019inhiber ce facteur. Pour reprendre l\u2019expression d\u2019un des directeurs, \u00ab\u2009une \u00e9quipe qui travaille en confiance, \u00e7a ne s\u2019absente pas\u2009!<\/em>\u2009\u00bb Faute d\u2019\u00e9l\u00e9ments, nous n\u2019avons pu en savoir davantage aupr\u00e8s des cadres pour comprendre leur logique face \u00e0 la gestion de l\u2019absent\u00e9isme. N\u00e9anmoins, nous pouvons \u00e9mettre l\u2019hypoth\u00e8se que, absorb\u00e9s par leurs activit\u00e9s quotidiennes, ils n\u2019ont pas suffisamment de recul pour infl\u00e9chir la tendance.<\/p>\n

De plus, la confiance instaur\u00e9e permettrait aux \u00e9quipes de travailler dans des conditions \u00ab\u2009confortables\u2009\u00bb, autrement dit d\u2019atteindre une qualit\u00e9 de vie au travail optimale. Toutefois, dans les donn\u00e9es recueillies aupr\u00e8s des cadres de sant\u00e9 et directeurs d\u2019\u00e9tablissement de sant\u00e9, tr\u00e8s peu ont mentionn\u00e9 la qualit\u00e9 de vie au travail. Seuls un cadre et un directeur y ont fait r\u00e9f\u00e9rence. Par ailleurs, il existerait un lien entre la confiance, la performance et la coop\u00e9ration d\u2019une part, la confiance, la performance et la qualit\u00e9 de vie au travail d\u2019autre part. Nous l\u2019avons constat\u00e9 \u00e0 travers le discours d\u2019Alain Fronteau et de Michel Crozier, pour lequel \u00ab\u2009[\u2026] sans confiance, pas de participation. Sans participation, pas de contribution active d\u2019un personnel dont le z\u00e8le devient d\u00e9sormais indispensable<\/em>\u2009(8)<\/sup>\u2009\u00bb.<\/p>\n

Pour Yvon Pesqueux, en revanche, \u00ab\u2009la confiance est g\u00e9n\u00e9ralement vue comme une condition de r\u00e9alisation de la coop\u00e9ration dans la mesure o\u00f9 elle dispense de se focaliser sur le contr\u00f4le des autres car un contr\u00f4le sur les r\u00e9sultats suffit, le contr\u00f4le sur le processus pouvant se r\u00e9duire \u00e0 de la simple vigilance<\/em>(9)<\/sup>\u2009\u00bb.<\/p>\n

Un autre indicateur permettant d\u2019estimer la confiance au sein d\u2019une \u00e9quipe serait la libert\u00e9 d\u2019expression. C\u2019est en effet un param\u00e8tre \u00e0 prendre en compte puisque le cadre de sant\u00e9, y compris le directeur, ne peut \u00eatre toujours pr\u00e9sent, notamment en cas d\u2019erreur av\u00e9r\u00e9e. Par cons\u00e9quent, la confiance suscit\u00e9e aupr\u00e8s des \u00e9quipes permettrait au cadre de sant\u00e9 de gagner en efficacit\u00e9 dans son action manag\u00e9riale, afin de g\u00e9rer au mieux les situations. Toutefois, l\u2019erreur av\u00e9r\u00e9e, le cadre de sant\u00e9 doit saisir l\u2019opportunit\u00e9 de communiquer et d\u2019\u00e9changer avec ses \u00e9quipes, \u00e0 travers l\u2019analyse qu\u2019ils r\u00e9aliseront en collaboration. Selon Alain Fronteau, \u00ab\u2009le manager doit admettre l\u2019erreur et donner un sens positif \u00e0 l\u2019\u00e9chec. [\u2026] L\u2019erreur joue un r\u00f4le important dans la construction de la confiance en soi-m\u00eame comme envers les autres<\/em>(10)\u2009<\/sup>\u00bb.<\/p>\n

D\u2019autre part, et nous l\u2019avons d\u00e9j\u00e0 \u00e9voqu\u00e9, la performance repr\u00e9sente un enjeu majeur pour les h\u00f4pitaux compte tenu de leur \u00e9tat de finances dans un contexte \u00e9conomique changeant. Par cons\u00e9quent, la performance du syst\u00e8me de soins n\u2019\u00e9chappe pas \u00e0 l\u2019h\u00f4pital\u2009: ce dernier doit sans cesse rechercher le meilleur rapport entre la qualit\u00e9 des prestations et leur co\u00fbt tout en garantissant un \u00e9gal acc\u00e8s aux soins. Il s\u2019agit donc d\u2019un d\u00e9fi \u00e0 relever pour l\u2019\u00e9tablissement et le cadre de sant\u00e9 a l\u00e0 un r\u00f4le \u00e0 jouer puisqu\u2019il contribue \u00e0 mettre en place des organisations avis\u00e9es efficientes. Pour ce faire, toujours selon Alain Fronteau, il est important de prendre en consid\u00e9ration la confiance\u2009: \u00ab [\u2026] Sans confiance, pas de participation, sans performance, pas de confiance<\/em>(11)<\/sup>.\u2009\u00bb<\/p>\n

Il y a toutefois des limites \u00e0 miser sur une relation de confiance. En effet, nous avons obtenu de la part des directeurs et des cadres de sant\u00e9 des r\u00e9ponses relativement similaires sur les freins \u00e0 une relation de confiance, \u00e0 quelques exceptions pr\u00e8s. L\u2019abus de confiance et le caract\u00e8re affectif que l\u2019on peut avoir dans une relation de confiance sont des notions que nous avons retrouv\u00e9es dans les deux cat\u00e9gories professionnelles. Certaines des personnes interrog\u00e9es ont mentionn\u00e9 \u00e9galement le manque de partage d\u2019une vision manag\u00e9riale commune comme limite \u00e0 la relation de confiance. D\u2019ailleurs, s\u2019il n\u2019y a pas de syst\u00e8me de valeurs institutionnelles assez fort qui fassent consensus, la relation de confiance aura atteint ses limites. Un des directeurs est all\u00e9 plus loin dans son discours en faisant r\u00e9f\u00e9rence \u00e0 la \u00ab\u2009confiance tromp\u00e9e\u2009\u00bb.<\/p>\n

En outre, la majorit\u00e9 des directeurs et cadres de sant\u00e9 interrog\u00e9s a mentionn\u00e9 qu\u2019il est imp\u00e9ratif de pr\u00e9server la fonction \u00ab\u2009contr\u00f4le\u2009\u00bb du manager, car elle fait partie de ses missions manag\u00e9riales. Et d\u2019insister sur le fait que la confiance n\u2019exclut pas le contr\u00f4le.<\/p>\n

Conclusion<\/h1>\n

La confiance est une des conditions essentielles pour que fonctionne le syst\u00e8me dans lequel les acteurs sont amen\u00e9s \u00e0 interagir. Autrement dit, \u00ab\u2009[\u2026] la confiance est une condition essentielle au bon fonctionnement de toute organisation<\/em>\u2009(12)\u2009<\/sup>\u00bb.<\/p>\n

En dehors des enjeux que pose la confiance au sein des organisations hospitali\u00e8res, il serait int\u00e9ressant d\u2019\u00e9tudier la fid\u00e9lisation des cadres de sant\u00e9 \u00e0 la politique de leur \u00e9tablissement. En effet, le cadre de sant\u00e9, de par son positionnement, est le premier repr\u00e9sentant de l\u2019institution et devra t\u00e9moigner des valeurs qu\u2019elle d\u00e9fend aupr\u00e8s des \u00e9quipes. Ce qui, au regard de l\u2019institution, repr\u00e9senterait un gage de confiance. Le cadre de sant\u00e9 doit s\u2019inscrire dans une cha\u00eene de confiance tout comme il existe une cha\u00eene de commandement. Il en va de la performance sociale et de la performance des organisations.<\/p>\n