{"id":15828,"date":"2015-10-01T00:00:00","date_gmt":"2015-09-30T22:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/ricom-web.com\/gestions-hospitalieres\/dun-hopital-de-sejours-a-un-hopital-de-parcours\/"},"modified":"2018-03-06T18:10:17","modified_gmt":"2018-03-06T17:10:17","slug":"dun-hopital-de-sejours-a-un-hopital-de-parcours","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/dun-hopital-de-sejours-a-un-hopital-de-parcours\/","title":{"rendered":"D\u2019un h\u00f4pital de s\u00e9jours \u00e0 un h\u00f4pital de parcours"},"content":{"rendered":"<span class=\"span-reading-time rt-reading-time\" style=\"display: block;\"><span class=\"rt-label rt-prefix\">Temps de lecture\u00a0: <\/span> <span class=\"rt-time\"> 7<\/span> <span class=\"rt-label rt-postfix\">minutes<\/span><\/span><p>Le lit reste une ressource relativement abondante dans les \u00e9tablissements de sant\u00e9 fran\u00e7ais\u2009: avec 6,4\u00a0lits pour 1\u2009000\u00a0habitants, la France se situe nettement au-dessus de la moyenne de l\u2019Union europ\u00e9enne (5,3)\u2009<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(2)<\/sup>. Optimiser la gestion des lits, c\u2019est optimiser \u00e0 la fois la gestion des lits \u00e0 l\u2019\u00e9chelle de l\u2019\u00e9tablissement et l\u2019utilisation de chaque lit.<\/p>\n<h1>Optimiser les parcours patients, quels enjeux\u2009?<\/h1>\n<p>Les enjeux li\u00e9s \u00e0 l\u2019am\u00e9lioration de la gestion des lits varient en fonction du contexte local de chaque \u00e9tablissement.<\/p>\n<p>Le manager hospitalier identifiera rapidement l\u2019enjeu m\u00e9dico\u00ad\u00e9conomique que repr\u00e9sente l\u2019am\u00e9lioration de la gestion des lits. En effet, limiter la dur\u00e9e de s\u00e9jour au seul temps m\u00e9dicalement indispensable permet, soit d\u2019accro\u00eetre les recettes de l\u2019\u00e9tablissement en cas de potentiel d\u2019augmentation d\u2019activit\u00e9, soit de mener une r\u00e9flexion sur la structure capacitaire en lits en cas de diminution du taux d\u2019occupation. Optimiser le parcours de chaque patient, en anticipant au mieux la sortie d\u2019hospitalisation, constitue donc un enjeu m\u00e9dico-\u00e9conomique significatif pour les h\u00f4pitaux dans le contexte de la tarification \u00e0 l\u2019activit\u00e9.<\/p>\n<p>Mieux g\u00e9rer les lits constitue aussi un enjeu organisationnel fort. Dans l\u2019organisation classique, la recherche en lits est fortement consommatrice de moyens humains. D\u2019abord aux urgences\u2009: au CHU de N\u00eemes, par exemple, un cadre de sant\u00e9 y est quasi exclusivement d\u00e9di\u00e9 24\u2009h\/24. Mais aussi dans les services de soins, o\u00f9 le cadre cherche \u00e0 concilier patients en attente d\u2019hospitalisation au service d\u2019accueil des urgences, entr\u00e9es directes non programm\u00e9es et patients programm\u00e9s. Par un audit interne, le groupe hospitalier Paris-Saint-Joseph a d\u00e9montr\u00e9 que treize\u00a0\u00e9quivalents temps plein (ETP) \u00e9taient consacr\u00e9s exclusivement \u00e0 cette mission chaque jour sur l\u2019\u00e9tablissement\u2009<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(3)<\/sup>. Mieux organiser la gestion des lits permettrait donc de lib\u00e9rer du temps m\u00e9dical et soignant pour le recentrer sur le service au patient.<\/p>\n<p>Penser la gestion des lits conduit aussi \u00e0 inverser le paradigme classique\u2009: ce n\u2019est pas l\u2019activit\u00e9 des urgences qui d\u00e9stabilise les services de soins mais bien l\u2019irr\u00e9gularit\u00e9 de l\u2019activit\u00e9 programm\u00e9e qui d\u00e9stabilise l\u2019activit\u00e9 non programm\u00e9e. En dehors d\u2019une certaine saisonnalit\u00e9, l\u2019analyse r\u00e9alis\u00e9e au CHU de N\u00eemes montre que le nombre de patients \u00e0 hospitaliser depuis le service d\u2019accueil des urgences (SAU) reste relativement stable, que ce soit par semaine ou par jour. C\u2019est la variabilit\u00e9 de l\u2019activit\u00e9 programm\u00e9e en fonction du jour de la semaine qui perturbe l\u2019hospitalisation en aval des urgences.<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#4886\">Graphique 1<\/button><div id=\"4886\" class=\"encadre collapse\"><h1>Graphique 1<\/h1>\n<h2>Nombre moyen d\u2019entr\u00e9es<\/h2>\n<h3>depuis le domicile et par les urgences en fonction du jour de la semaine<\/h3>\n<p><img decoding=\"async\" alt=\"Nombre moyen d\u2019entr\u00e9es\" data-entity-type=\"file\" data-entity-uuid=\"d98f82e5-f774-472b-b9b9-01afef8c26b8\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/ill_2015_457_1.png\" \/><\/p>\n<\/div>\n<p>L\u2019enjeu est donc de mieux organiser l\u2019activit\u00e9 programm\u00e9e en fonction des besoins d\u2019acc\u00e8s aux plateaux techniques et de la dur\u00e9e pr\u00e9visionnelle de s\u00e9jour pour fluidifier l\u2019aval des urgences et lisser la charge de travail des personnels m\u00e9dicaux et soignants sur la semaine.<\/p>\n<div class=\"611fe0ff-3f82-4494-8d0c-25f9d91e0ae7\" style=\"display: none;\"><\/div>\n<p>Au-del\u00e0 de ces probl\u00e9matiques m\u00e9dico-\u00ad\u00e9conomiques et organisationnelles, optimiser la gestion des lits permet surtout de r\u00e9pondre \u00e0 des enjeux, d\u2019une part de sant\u00e9 publique, d\u2019autre part de qualit\u00e9 et de s\u00e9curit\u00e9 des soins.<\/p>\n<p>Dans un contexte d\u00e9partemental alliant forte croissance d\u00e9mographique, vieillissement de la population et faible taux d\u2019\u00e9quipement en lits d\u2019hospitalisation, la gestion des lits constitue avant tout un enjeu de sant\u00e9 publique auquel le CHU de N\u00eemes, acteur central de l\u2019offre de soins hospitali\u00e8re du territoire, se doit de r\u00e9pondre\u2009: il s\u2019agit de pouvoir continuer \u00e0 assurer une r\u00e9ponse efficace aux besoins de sant\u00e9 de la population dans un contexte d\u2019accroissement soutenu et continu de l\u2019activit\u00e9 hospitali\u00e8re.<\/p>\n<blockquote><p>Renforcer les liens\u00a0entre l\u2019h\u00f4pital et ses partenaires\u00a0est essentiel \u00e0 la fois pour pr\u00e9venir les hospitalisations \u00e9vitables\u00a0et faciliter la sortie des patients hospitalis\u00e9s.<\/p><\/blockquote>\n<p>Fluidifier les parcours patients est aussi un enjeu fort d\u2019am\u00e9lioration de la qualit\u00e9 des soins. En effet, l\u2019engorgement du service des urgences et la suroccupation de l\u2019\u00e9tablissement sont tous deux associ\u00e9s \u00e0 un accroissement des risques de morbi-mortalit\u00e9 dans le cadre d\u2019une hospitalisation. Au CHU de N\u00eemes, l\u2019enqu\u00eate nationale de la Direction de la recherche, des \u00e9tudes, de l\u2019\u00e9valuation et des statistiques (Drees) r\u00e9alis\u00e9e en juin 2013 a permis d\u2019\u00e9tablir que la dur\u00e9e moyenne entre l\u2019arriv\u00e9e d\u2019un patient au SAU et l\u2019obtention d\u2019une place d\u2019hospitalisation atteint 9\u00a0heures, moyenne qui s\u2019accro\u00eet pour atteindre plus de 13\u00a0heures en ce qui concerne les personnes \u00e2g\u00e9es de 85\u00a0ans et plus, pourtant parmi les plus fragiles. Or, la surcharge des services d\u2019urgence est essentiellement le fait des patients en attente d\u2019hospitalisation<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(4)<\/sup>. Et un article synth\u00e9tisant les \u00e9tudes r\u00e9alis\u00e9es sur les effets de la surcharge des services d\u2019urgence publi\u00e9 en 2009 par l\u2019Academic Emergency Medecine conclut\u2009: \u00ab\u2009<em>La surcharge des services d\u2019accueil des urgences est associ\u00e9e \u00e0 un risque accru de mortalit\u00e9 lors de l\u2019hospitalisation, des temps plus longs de mise en place du traitement pour les patients atteints de pneumonie ou avec une douleur aigu\u00eb, et une plus grande probabilit\u00e9 de sortie du SAU contre avis m\u00e9dical ou sans \u00eatre examin\u00e9 <\/em><sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(5)<\/sup><em>.<\/em>\u2009\u00bb En outre, le prolongement des s\u00e9jours d\u2019hospitalisation non justifi\u00e9 par des raisons m\u00e9dicales peut \u00eatre source de risque pour le patient. Par exemple, le risque de d\u00e9velopper une infection nosocomiale augmente avec la dur\u00e9e de s\u00e9jour\u2009<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(6)<\/sup>. Optimiser les parcours des patients reste donc un enjeu fort d\u2019am\u00e9lioration de la qualit\u00e9 et de la s\u00e9curit\u00e9 des soins.<\/p>\n<p>En optimisant la gestion des lits, il s\u2019agit d\u2019am\u00e9liorer l\u2019efficacit\u00e9, la qualit\u00e9 et l\u2019efficience de la structure hospitali\u00e8re. Les moyens d\u2019y parvenir doivent se concentrer sur les deux aspects de la gestion de lits\u2009: d\u2019une part concilier les diff\u00e9rents flux de patients \u00e0 l\u2019entr\u00e9e, d\u2019autre part organiser le s\u00e9jour de chaque patient en anticipant au plus t\u00f4t la sortie d\u2019hospitalisation.<\/p>\n<h1>Concilier les parcours patients\u2009: mieux r\u00e9guler les entr\u00e9es<\/h1>\n<p>Afin de mieux structurer la gestion des lits au niveau institutionnel, le CHU de N\u00eemes s\u2019est engag\u00e9 dans le programme national d\u2019am\u00e9lioration de la gestion des lits port\u00e9 par l\u2019Agence nationale d\u2019appui en sant\u00e9 (Anap), en particulier afin de mettre en place une cellule de gestion des lits. En int\u00e9grant ce programme, l\u2019\u00e9tablissement s\u2019est fix\u00e9 deux objectifs concrets\u2009: plus de patients en attente de lits aux urgences depuis plus de 24\u00a0heures et plus de d\u00e9programmation.<\/p>\n<p>Apr\u00e8s la premi\u00e8re \u00e9tape de diagnostic, l\u2019\u00e9tablissement s\u2019engage dans la d\u00e9finition d\u2019une organisation future de gestion institutionnalis\u00e9e des lits. Une des premi\u00e8res \u00e9tapes est de d\u00e9finir les missions des gestionnaires de lits. Celles-ci peuvent varier de la r\u00e9gulation quotidienne des lits \u00e0 l\u2019analyse strat\u00e9gique des flux de patients en passant par la programmation pr\u00e9visionnelle des s\u00e9jours. De l\u2019\u00e9tendue des missions confi\u00e9es de la cellule d\u00e9coulera son positionnement au sein de l\u2019institution.<\/p>\n<p>Une deuxi\u00e8me \u00e9tape consiste en la d\u00e9finition du p\u00e9rim\u00e8tre de gestion des lits. En effet, \u00ab\u2009<em>g\u00e9rer les lits suppose de travailler sur un p\u00e9rim\u00e8tre suffisant<\/em><sup><em>\u2009<\/em>(7)<\/sup>\u2009\u00bb. N\u00e9anmoins, comme le souligne la Meah dans son rapport, l\u2019augmentation du p\u00e9rim\u00e8tre de gestion des lits au-del\u00e0 du service implique un corollaire\u2009: une relative homog\u00e9n\u00e9it\u00e9 du p\u00e9rim\u00e8tre associ\u00e9 \u00e0 la polycomp\u00e9tence des \u00e9quipes soignantes. Il s\u2019agit de d\u00e9passer la notion de service et sa symbolique forte pour permettre une plus grande fluidit\u00e9.<\/p>\n<p>En outre, une r\u00e9flexion devra \u00eatre men\u00e9e sur le profil des gestionnaires de lits. Des comp\u00e9tences soignantes, m\u00e9dicales ou encore logistiques pourraient \u00eatre mobilis\u00e9es. Surtout, les gestionnaires de lits doivent \u00eatre en capacit\u00e9 de se construire une l\u00e9gitimit\u00e9 vis-\u00e0-vis des m\u00e9decins mais aussi des cadres de sant\u00e9 afin de mener \u00e0 bien leurs missions.<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#4887\">Encadr\u00e9 1<\/button><div id=\"4887\" class=\"encadre collapse\"><h1>Encadr\u00e9 1<\/h1>\n<h2>Gestion des lits : quelle d\u00e9finition ?<\/h2>\n<p>Le bed management est un concept anglo-saxon, d\u2019abord mis en place dans les h\u00f4pitaux britanniques pour organiser les admissions des patients sur liste d\u2019attente, puis pour acc\u00e9l\u00e9rer les admissions des patients en attente d\u2019hospitalisation aux urgences. Cette fonction de bed management s\u2019est peu \u00e0 peu export\u00e9e jusqu\u2019\u00e0 se d\u00e9velopper dans quelques \u00e9tablissements fran\u00e7ais.<\/p>\n<p>Dans son rapport sur la gestion des lits des h\u00f4pitaux et des cliniques d\u2019avril 2008, la Mission nationale d\u2019expertises et d\u2019audits hospitaliers (Meah) d\u00e9finit la probl\u00e9matique de gestion de lits : \u00ab Il s\u2019agit de g\u00e9rer au mieux une capacit\u00e9 d\u2019accueil pour prendre en charge un volume d\u2019activit\u00e9 donn\u00e9 ou cible, en respectant des crit\u00e8res de qualit\u00e9 (qualit\u00e9 des soins, d\u00e9lais, dur\u00e9es, fiabilit\u00e9 de la programmation\u2026), sous contrainte de ressources.* \u00bb<\/p>\n<p>La gestion des lits peut ainsi recouvrir des r\u00e9alit\u00e9s et des dimensions tr\u00e8s diff\u00e9rentes, de la r\u00e9gulation au quotidien \u00e0 la planification strat\u00e9gique des capacit\u00e9s. La premi\u00e8re dimension est la r\u00e9gulation au quotidien des lits. Dans ce cadre, la mise en place d\u2019une cellule centralis\u00e9e vise, par rapport \u00e0 l\u2019organisation actuelle, \u00e0 disposer d\u2019une vision globale de l\u2019\u00e9tat des lits en temps r\u00e9el et ainsi \u00e0 acc\u00e9l\u00e9rer l\u2019hospitalisation des patients en provenance du SAU. Au-del\u00e0 de la stricte r\u00e9gulation, la gestion des lits peut recouvrir une dimension de programmation des s\u00e9jours. Dans ce cas, la cellule de gestion des lits organise la programmation pr\u00e9visionnelle des entr\u00e9es programm\u00e9es. Il peut s\u2019agir de coordonner la programmation des lits avec celle du bloc mais aussi du temps m\u00e9dical disponible. Enfin, la gestion de lits a vocation \u00e0 inclure une dimension strat\u00e9gique : la planification des capacit\u00e9s de l\u2019\u00e9tablissement. En effet, la production et surtout l\u2019analyse des indicateurs d\u2019occupation des lits, en lien avec le d\u00e9partement de l\u2019information m\u00e9dicale, peuvent \u00eatre utilis\u00e9es \u00e0 des fins d\u2019aide \u00e0 la d\u00e9cision concernant les \u00e9volutions capacitaires de l\u2019\u00e9tablissement.<\/p>\n<p><em>* Meah, La gestion des lits dans les h\u00f4pitaux et cliniques, Bonnes pratiques organisationnelles et retours d\u2019exp\u00e9riences, avril 2008.<\/em><\/p>\n<\/div>\n<div class=\"a4e706ee-3ac8-4883-854c-b836865e031a\" style=\"display: none;\"><\/div>\n<p>En effet, le facteur cl\u00e9 de r\u00e9ussite d\u2019une nouvelle organisation de gestion des lits est l\u2019adh\u00e9sion de la communaut\u00e9 m\u00e9dicale et soignante de l\u2019\u00e9tablissement. La centralisation de la gestion des lits implique un profond changement culturel et organisationnel pour les professionnels de sant\u00e9. Surtout, les entretiens r\u00e9v\u00e8lent une crainte du corps m\u00e9dical\u2009: remettre en cause le pouvoir d\u00e9cisionnel d\u2019orientation m\u00e9dicale du m\u00e9decin alors que celui-ci porte la responsabilit\u00e9 m\u00e9dicale de ses patients. Il s\u2019agit donc d\u2019expliquer la d\u00e9marche \u00e0 la communaut\u00e9 m\u00e9dicale pour la rassurer, lui indiquer que la d\u00e9cision d\u2019hospitalisation reste m\u00e9dicale, qu\u2019il s\u2019agit d\u2019am\u00e9liorer le circuit d\u2019affectation des lits, de laisser les m\u00e9decins se concentrer sur la d\u00e9cision m\u00e9dicale quant \u00e0 la prise en charge d\u2019un patient sans se pr\u00e9occuper des probl\u00e8mes de lits. La cellule de gestion de lits sera l\u00e0 pour donner la meilleure r\u00e9ponse possible au m\u00e9decin concern\u00e9 en termes d\u2019h\u00e9bergement du patient dans un lit ad\u00e9quat. Ce projet doit ainsi \u00eatre port\u00e9 par le plus haut niveau hi\u00e9rarchique de l\u2019\u00e9tablissement\u2009: directeur g\u00e9n\u00e9ral et pr\u00e9sident de CME. L\u2019investissement des plus hautes autorit\u00e9s de l\u2019\u00e9tablissement dans un tel projet est r\u00e9solument n\u00e9cessaire pour franchir les multiples obstacles et vaincre peu \u00e0 peu les r\u00e9sistances. De plus, pour inciter les p\u00f4les \u00e0 s\u2019inscrire dans la dynamique d\u2019am\u00e9lioration de la gestion des lits, des objectifs par p\u00f4les pourraient \u00eatre d\u00e9clin\u00e9s dans les contrats de p\u00f4les.<\/p>\n<h1>Organiser le s\u00e9jour, anticiper la sortie<\/h1>\n<p>Sans r\u00e9duction de la dur\u00e9e moyenne de s\u00e9jour, la cellule de gestion de lits pourrait, \u00e0 moyen terme, se heurter \u00e0 un constat d\u2019\u00e9chec du fait de l\u2019absence totale de lits disponibles. La sortie \u2013 son anticipation, sa pr\u00e9paration, son organisation \u2013 constitue donc la priorit\u00e9 de l\u2019\u00e9tablissement. Tous les professionnels rencontr\u00e9s soulignent l\u2019existence de patients dits \u00ab\u2009m\u00e9dicalement sortants\u2009\u00bb dans leurs lits d\u2019hospitalisation et font part de la croissance du nombre de patients en situation sociale et familiale complexe.<\/p>\n<p>Pour \u00e9viter le prolongement des s\u00e9jours d\u2019hospitalisation, le rep\u00e9rage pr\u00e9coce des fragilit\u00e9s m\u00e9dico-sociales pouvant complexifier le projet de sortie est un enjeu fondamental. En effet, le d\u00e9lai de constitution puis de traitement des dossiers administratifs en vue de mesures d\u2019aide sociale ou de protection est parfois incompressible. Pour rep\u00e9rer ces situations de fragilit\u00e9, l\u2019\u00e9tablissement souhaite d\u00e9ployer une fiche de d\u00e9tection pr\u00e9coce. Celle-ci pourrait \u00eatre utilis\u00e9e aux urgences, mais surtout pour les patients programm\u00e9s d\u00e8s la consultation externe. Comme le souligne la Meah, \u00ab\u2009<em>la pr\u00e9cocit\u00e9 de l\u2019intervention [du service social] est assez nettement corr\u00e9l\u00e9e \u00e0 la dur\u00e9e de s\u00e9jour<\/em><sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(8)<\/sup>\u2009\u00bb.<\/p>\n<p>Souvent, de nombreux intervenants participent \u00e0 la pr\u00e9paration de la sortie du patient\u2009: le m\u00e9decin bien s\u00fbr, l\u2019\u00e9quipe soignante et parfois l\u2019assistante sociale du service. L\u2019enjeu pour optimiser la pr\u00e9paration de la sortie est donc la coordination de ces diff\u00e9rents intervenants.<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#4888\">Encadr\u00e9 2<\/button><div id=\"4888\" class=\"encadre collapse\"><h1>Encadr\u00e9 2<\/h1>\n<h2>Le parcours patient au CHU de N\u00eemes<\/h2>\n<h3>Une priorit\u00e9 institutionnelle incarn\u00e9e par une gouvernance renouvel\u00e9e<\/h3>\n<p>Le CHU de N\u00eemes a consacr\u00e9 l\u2019optimisation du parcours patient comme un des axes strat\u00e9giques du projet d\u2019\u00e9tablissement 2012-2016. L\u2019objectif est \u00ab d\u2019effectuer la transition d\u2019un h\u00f4pital de s\u00e9jour \u00e0 un h\u00f4pital de parcours en limitant le temps de s\u00e9jour au strict n\u00e9cessaire, en coordonnant les prises en charge et en instaurant des organisations performantes du point de vue de la personne et de la collectivit\u00e9, y compris en anticipant les nouveaux m\u00e9tiers* \u00bb.<\/p>\n<p>Cette ambition s\u2019est traduite par la mise en place d\u2019une d\u00e9l\u00e9gation m\u00e9dico-administrative d\u00e9di\u00e9e au parcours patient en novembre 2012 par le directeur g\u00e9n\u00e9ral et le pr\u00e9sident de la CME. Il s\u2019agit alors de la quatri\u00e8me d\u00e9l\u00e9gation m\u00e9dico-administrative. Mises en \u0153uvre dans des domaines o\u00f9 probl\u00e9matiques administratives et m\u00e9dicales sont imbriqu\u00e9es, comme l\u2019information m\u00e9dicale, la qualit\u00e9 de la prise en charge ou encore la recherche clinique, ces d\u00e9l\u00e9gations ont vocation \u00e0 cr\u00e9er une coll\u00e9gialit\u00e9 m\u00e9dico-administrative dans le processus d\u00e9cisionnel renfor\u00e7ant la l\u00e9gitimit\u00e9 des actions men\u00e9es. La d\u00e9l\u00e9gation parcours patient est coanim\u00e9e par un m\u00e9decin d\u00e9sign\u00e9 par la CME et un directeur. Le comit\u00e9 op\u00e9rationnel de la d\u00e9l\u00e9gation parcours patient (DPP) r\u00e9unit le m\u00e9decin pr\u00e9sident de la DPP, la direction de la client\u00e8le, notamment le service social, la direction des soins, un m\u00e9decin du service d\u2019accueil des urgences, un cadre de sant\u00e9 et des repr\u00e9sentants des \u00e9quipes mobiles transversales et de l\u2019hospitalisation \u00e0 domicile. Cette composition pluriprofessionnelle vise \u00e0 rassembler les diff\u00e9rents acteurs du parcours patient afin de d\u00e9gager des actions d\u2019am\u00e9lioration concert\u00e9es et pragmatiques.<\/p>\n<p>En compl\u00e9ment de cette d\u00e9l\u00e9gation, la gouvernance administrative a \u00e9t\u00e9 repens\u00e9e avec la cr\u00e9ation d\u2019un p\u00f4le de gestion Soins organisation qualit\u00e9 client\u00e8le (SOQCL) regroupant la direction des soins, la direction qualit\u00e9 gestion des risques, la direction de la client\u00e8le et la direction des activit\u00e9s et fili\u00e8res g\u00e9riatriques. La mise en place de ce p\u00f4le de gestion vise \u00e0 mieux coordonner les actions des diff\u00e9rentes directions en vue de l\u2019am\u00e9lioration de la prise en charge du patient.<\/p>\n<p>La cons\u00e9cration de l\u2019am\u00e9lioration du parcours patient comme priorit\u00e9 institutionnelle s\u2019est donc accompagn\u00e9e de la mise en place d\u2019une gouvernance renouvel\u00e9e visant \u00e0 atteindre les objectifs fix\u00e9s par le projet d\u2019\u00e9tablissement.<\/p>\n<p><em>* Projet d\u2019\u00e9tablissement 2012-2016, CHU de N\u00eemes, p. 25.<\/em><\/p>\n<\/div>\n<div class=\"bc7d019c-8bf6-4311-a8c3-ba043b85d5c1\" style=\"display: none;\"><\/div>\n<p>Pour cela, l\u2019\u00e9tablissement a souhait\u00e9 mettre en place une plate-forme m\u00e9dico-sociale de services permettant de prendre en charge les sorties complexes et de coordonner l\u2019apr\u00e8s-hospitalisation. L\u2019objectif de cette plateforme est de constituer une interface entre l\u2019\u00e9tablissement, ses partenaires ext\u00e9rieurs et les patients pour organiser et s\u00e9curiser les sorties complexes.<\/p>\n<p>Cette plateforme serait constitu\u00e9e d\u2019une \u00e9quipe pluridisciplinaire\u2009: assistante sociale, infirmi\u00e8re, psychologue, di\u00e9t\u00e9ticienne, m\u00e9decin. La mise en commun de ces comp\u00e9tences doit permettre d\u2019\u00e9valuer en d\u00e9tail avec le service concern\u00e9 la situation m\u00e9dico-sociale du patient et permettre de proposer de nouvelles pistes d\u2019aval. Cette plateforme fonctionnerait comme une \u00e9quipe mobile en interne mais serait aussi au service des patients \u00e0 domicile. Ainsi, on pourrait imaginer qu\u2019une telle plateforme rappelle les patients dont la sortie est particuli\u00e8rement complexe 24 ou 48 heures apr\u00e8s leur sortie pour s\u2019assurer de la mise en place effective des dispositifs d\u2019accompagnement pr\u00e9vus. De plus, cette plateforme constituerait un interlocuteur unique pour les partenaires ext\u00e9rieurs du CHU, patients ou professionnels lib\u00e9raux, qui pourraient contacter la plateforme en cas de probl\u00e8me dans la prise en charge \u00e0 domicile<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(9)<\/sup>.<\/p>\n<h1>Conclusion<\/h1>\n<p>\u00c0 l\u2019heure o\u00f9 la coordination du parcours de soins devient un enjeu national, l\u2019h\u00f4pital est appel\u00e9 \u00e0 am\u00e9liorer son organisation interne pour fluidifier les parcours patients mais aussi \u00e0 se positionner en tant qu\u2019acteur essentiel de l\u2019offre de soins territoriale vis-\u00e0-vis de ses partenaires, professionnels de sant\u00e9 lib\u00e9raux et structures m\u00e9dico-sociales. Renforcer les liens entre l\u2019h\u00f4pital et ses partenaires est essentiel \u00e0 la fois pour pr\u00e9venir les hospitalisations \u00e9vitables et faciliter la sortie des patients hospitalis\u00e9s. Cette coordination entre les diff\u00e9rentes structures devient d\u2019autant plus n\u00e9cessaire dans la prise en charge des maladies chroniques ou de longue dur\u00e9e. Ainsi, les r\u00e9flexions en cours sur la tarification au parcours illustrent la difficult\u00e9 en m\u00eame temps que la n\u00e9cessit\u00e9 de rapprocher les diff\u00e9rents acteurs de la prise en charge des patients pour assurer la fluidit\u00e9 des parcours de soins sur le territoire.<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#4890\">Encadr\u00e9 3<\/button><div id=\"4890\" class=\"encadre collapse\"><h1>Encadr\u00e9 3<\/h1>\n<h2>Le Graph<\/h2>\n<p>Fond\u00e9 en 1974 par six CHU (Clermont-Ferrand, Montpellier, Reims, Rennes, Rouen et Saint-Etienne), le Graph r\u00e9unit les \u00e9tablissements publics de sant\u00e9 adh\u00e9rents et les personnalit\u00e9s du monde de la sant\u00e9 associ\u00e9es \u00e0 ses activit\u00e9s \u00e0 titre personnel.<\/p>\n<p>Pr\u00e9sid\u00e9 depuis d\u00e9cembre 2013 par Yann Bubien, directeur g\u00e9n\u00e9ral du CHU d\u2019Angers, le Graph\u00a0 offre \u00e0 une trentaine de ses membres un niveau exceptionnel de r\u00e9flexion sur des th\u00e8mes essentiels de soci\u00e9t\u00e9, suscit\u00e9 par des intervenants r\u00e9f\u00e9rents dans leur domaine \u2013 philosophes, \u00e9conomistes, hommes politiques, industriels.<\/p>\n<ul>\n<li>\u00c0 travers ses trois s\u00e9minaires annuels \u2013 Alpes, M\u00e9diterran\u00e9e, Europe \u2013 le Graph se donne comme objectifs de :<\/li>\n<li>cr\u00e9er un nouvel espace de r\u00e9flexion et de recherche en dehors des sch\u00e9mas traditionnels et du protocole fig\u00e9 ;<\/li>\n<li>faire \u00e9voluer le management et apporter des solutions innovantes aux grandes probl\u00e9matiques de sant\u00e9 ;<\/li>\n<li>d\u00e9velopper la recherche et anticiper les \u00e9volutions continues des organisations hospitali\u00e8res ;<\/li>\n<li>faire \u00e9merger de nouveaux talents ;<\/li>\n<li>susciter les contacts et \u00e9changes d\u2019exp\u00e9riences, en France et \u00e0 l\u2019\u00e9tranger, dans une d\u00e9marche de benchmark, notamment gr\u00e2ce au Graph Europe.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Dans le cadre de ses travaux sur le managment, le Graph a souhait\u00e9 se rapprocher de l\u2019\u00c9cole des hautes \u00e9tudes en sant\u00e9 publique (EHESP), afin de s\u2019enrichir des r\u00e9flexions des plus jeunes coll\u00e8gues et de valoriser leurs travaux : depuis 2007, le Graph prime ainsi deux m\u00e9moires de fin d\u2019\u00e9tudes r\u00e9dig\u00e9s par des \u00e9l\u00e8ves directeurs d\u2019h\u00f4pital, parmi cinq m\u00e9moires propos\u00e9s par l\u2019EHESP. Ce prix vise \u00e0 r\u00e9compenser le m\u00e9moire qui aura su, par la qualit\u00e9 de son argumentation et de la discussion propos\u00e9e, pr\u00e9senter des d\u00e9marches nouvelles en mati\u00e8re de management, notamment inscrire ces innovations dans le contexte hospitalier, mettre en avant les aspects les plus originaux, discuter leurs impacts, envisager les conditions de leur adaptation et de leur extension, en t\u00e9moignant de l\u2019attachement du r\u00e9dacteur aux valeurs de la profession de directeur d\u2019h\u00f4pital et du monde hospitalier.<\/p>\n<p><em>Nouveau site Internet : <a href=\"http:\/\/www.le-graph.com\">www.le-graph.com<\/a> -<br \/>\nLe Graph est pr\u00e9sent sur Twitter (@le_Graph), Linkedin, Google +, Viadeo, Instagram et Pinterest<\/em><\/p>\n<\/div>\n<div class=\"1620db45-d69d-459f-a57f-56fdc85e9d77\" style=\"display: none;\"><\/div>\n<script>function PlayerjsAsync(){} if(window[\"Playerjs\"]){PlayerjsAsync();}<\/script>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Alors que le d\u00e9veloppement de l\u2019ambulatoire aurait presque rendu la notion de lits obsol\u00e8te, cette derni\u00e8re est redevenue une pr\u00e9occupation de premier plan, d\u2019abord avec le mouvement des urgentistes durant l\u2019hiver 2013, puis avec le lancement d\u2019un programme national d\u2019am\u00e9lioration de la gestion des lits en avril 2013. 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