{"id":15843,"date":"2015-11-01T00:00:00","date_gmt":"2015-10-31T23:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/ricom-web.com\/gestions-hospitalieres\/lanthropologie-appliquee-au-coaching-individuel\/"},"modified":"2018-03-06T18:01:05","modified_gmt":"2018-03-06T17:01:05","slug":"lanthropologie-appliquee-au-coaching-individuel","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/lanthropologie-appliquee-au-coaching-individuel\/","title":{"rendered":"L\u2019anthropologie appliqu\u00e9e au coaching individuel"},"content":{"rendered":"Temps de lecture\u00a0: <\/span> 5<\/span> minutes<\/span><\/span>

Le coaching individuel offre une opportunit\u00e9 de prendre du recul par rapport \u00e0 ses mani\u00e8res d\u2019\u00eatre, d\u2019agir et de penser, l\u2019ancrage dans la sph\u00e8re professionnelle apportant une dimension op\u00e9rationnelle \u00e0 cette exploration de sa propre singularit\u00e9. La demande y est souvent formul\u00e9e en termes de \u00ab\u2009posture\u2009\u00bb et de \u00ab\u2009comportement\u2009\u00bb. Viennent ensuite ades interrogations portant sur les jeux de relations \u00e0 soi et aux autres semblant parfois inextricables. Car il peut \u00eatre difficile de rep\u00e9rer ce qui s\u2019y joue en termes d\u2019identit\u00e9, de pouvoir, de confiance, de projection, de croyance\u2026 ou de d\u00e9m\u00ealer ce qui vient de son histoire, des autres, de son environnement, de l\u2019organisation de son entreprise ou encore de sa propre culture.<\/p>\n

Le coaching explore ainsi des modes de relation construisant un individu dans sa singularit\u00e9 sociale, le domaine professionnel \u00e9tant l\u2019un des terrains de jeu de ces \u00ab\u2009rapports sociaux\u2009\u00bb. De sorte qu\u2019en interrogeant, par le prisme de l\u2019anthropologie, certaines des configurations de ces rapports sociaux, il devient possible d\u2019identifier ce qui s\u2019y actualise et comment s\u2019y inscrire.<\/p>\n

Trois leviers principaux sont alors \u00e0 exp\u00e9rimenter.<\/p>\n

D\u00e9crypter les codes relationnels<\/h1>\n

Le premier levier, qui s\u2019offre au regard de chacun, est celui des \u00ab\u2009codes relationnels\u2009\u00bb d\u00e9finissant des mani\u00e8res de faire, d\u2019\u00eatre et d\u2019\u00eatre en relation. \u00c0 qui demande-t-on un service\u2009? Avec qui d\u00e9jeune-t-on\u2009? Quels sujets aborder ou \u00e9viter avec tel interlocuteur\u2009?\u2026<\/p>\n

Ces codes racontent la \u00ab\u2009culture\u2009\u00bb d\u2019une entreprise, c\u2019est-\u00e0-dire, sur un plan anthropologique, son fonctionnement r\u00e9el (identit\u00e9s professionnelles, organisation du travail, m\u00e9canismes de pouvoir\u2026) que divers syst\u00e8mes de pens\u00e9e (management, strat\u00e9gie, communication\u2026) se donnent pour objectif de justifier ou de changer. Ce qui explique d\u2019ailleurs, par exemple, l\u2019efficacit\u00e9 toute relative des \u00ab\u2009chartes de valeurs\u2009\u00bb cr\u00e9\u00e9es ex nihilo<\/em>.<\/p>\n

Ces codes relationnels rel\u00e8vent de trois registres\u2009:<\/p>\n

    \n
  • le registre hi\u00e9rarchique<\/strong>, qui structure le groupe en renvoyant \u00e0 la position que chacun occupe dans l\u2019organigramme. Il fonctionne essentiellement sur le mode de la distance et de la distinction. Mais sa lisibilit\u00e9, et la protection qu\u2019il procure contre les faux pas, d\u00e9pend de celle de l\u2019organigramme et de son ad\u00e9quation \u00e0 la r\u00e9alit\u00e9 de l\u2019organisation et des rapports de pouvoir qui s\u2019y d\u00e9ploient\u2009;<\/li>\n
  • le registre affinitaire<\/strong>, plus \u00e9vanescent et discret. Il s\u2019exprime d\u2019avantage sur le mode de la proximit\u00e9 et de la complicit\u00e9. Mais son apparence de convivialit\u00e9 facile ne doit pas faire illusion. Car on ne signifie pas n\u2019importe comment la complicit\u00e9 et on ne devient pas ami avec n\u2019importe qui en entreprise\u2009;<\/li>\n
  • le registre conflictuel<\/strong>, domaine des tensions, rapports de force et luttes de pouvoir. Il s\u2019actualise dans deux attitudes\u2009: l\u2019\u00e9vitement ou l\u2019affrontement. L\u2019\u00e9vitement se traduit par l\u2019instauration d\u2019une distance encore plus grande que ce qu\u2019exigerait, par exemple, le positionnement hi\u00e9rarchique. L\u2019affrontement, lui, peut \u00eatre direct ou indirect (strat\u00e9gies d\u2019alliances et d\u2019exclusion).<\/li>\n<\/ul>\n

    Dans le cadre d\u2019un coaching, prendre le temps de d\u00e9crypter ces codes induit au moins deux b\u00e9n\u00e9fices. Le premier est d\u2019\u00e9viter les interpr\u00e9tations ou les projections qui brouillent la compr\u00e9hension des comportements et des relations. Le second est de pouvoir choisir le comportement \u00ab\u2009juste\u2009\u00bb, en fonction des situations et de ses interlocuteurs, sans tomber dans l\u2019alternative insoluble\u2009: est-ce \u00e0 moi ou \u00e0 l\u2019autre de changer\u2009?<\/p>\n

    Les codes relationnels racontent la \u00ab\u2009culture\u2009\u00bb d\u2019une entreprise, c\u2019est-\u00e0-dire, sur un plan anthropologique, son fonctionnement r\u00e9el : identit\u00e9s professionnelles, organisation du travail, m\u00e9canismes de pouvoir\u2026<\/p><\/blockquote>\n

    Identifier les composantes culturelles<\/h1>\n

    Ce deuxi\u00e8me levier, qui se combine avec le premier, est celui des \u00ab\u2009composantes culturelles\u2009\u00bb d\u00e9terminant des mani\u00e8res de penser et d\u2019agir propres \u00e0 la culture de la soci\u00e9t\u00e9 \u2013 fran\u00e7aise, chinoise, am\u00e9ricaine\u2026 \u2013 dans laquelle s\u2019ins\u00e8re une entreprise. \u00c0 quoi servent les r\u00e9unions\u2009? Faut-il \u00eatre d\u00e9bord\u00e9(e)\u2009? \u00c0 quels r\u00e9seaux d\u2019influence ou d\u2019alliances participer\u2009?\u2026<\/p>\n

    Sur tous ces sujets, les codes relationnels d\u2019une entreprise se r\u00e9f\u00e8rent \u00e0 ces composantes culturelles. Ce qu\u2019apprend, par exemple, l\u2019exp\u00e9rience de l\u2019interculturel mettant \u00e0 jour ce qui \u00e9tait jusqu\u2019alors implicite dans ses propres habitudes et repr\u00e9sentations par comparaison avec celles \u00e0 l\u2019\u0153uvre dans une autre culture. De m\u00eame, on comprend mieux pourquoi, par exemple, les modes d\u2019organisation et de management calqu\u00e9s sur le mod\u00e8le de l\u2019entreprise priv\u00e9e peuvent g\u00e9n\u00e9rer des tensions lorsqu\u2019ils sont mis en \u0153uvre dans d\u2019autres environnements. Ou encore, pour quelles raisons les fameuses \u00ab\u2009r\u00e9sistances au changement\u2009\u00bb peuvent mettre en p\u00e9ril les fusions et rachats d\u2019entreprises fond\u00e9s sur la stricte rationalit\u00e9 business<\/em>.<\/p>\n

    Parmi les composantes culturelles fran\u00e7aises, citons, par exemple, l\u2019\u00e9litisme, l\u2019individualisme et le perfectionnisme. Volontairement caricaturaux, ces exemples ont cependant le m\u00e9rite de rappeler la corr\u00e9lation directe entre les \u00ab\u2009id\u00e9es\u2009\u00bb et leur traduction concr\u00e8te dans le fonctionnement d\u2019une soci\u00e9t\u00e9.<\/p>\n

    Les \u00ab\u2009syst\u00e8mes de pens\u00e9e\u2009\u00bb regroupent ainsi l\u2019ensemble de ces id\u00e9es et conceptions que les individus trouvent devant eux et qui s\u2019impose plus ou moins \u00e0 eux (conception de l\u2019univers, de la soci\u00e9t\u00e9, de la personne humaine, classifications, croyances\u2026). Ils sont de deux ordres, cette distinction ne renvoyant pas \u00e0 des objets empiriques distincts mais \u00e0 deux fa\u00e7ons diff\u00e9rentes de penser les m\u00eames faits\u2009:<\/p>\n

      \n
    • le syst\u00e8me symbolique r\u00e9pond \u00e0 une exigence de sens<\/strong> :<\/strong> il correspond \u00e0 la production de savoirs qui syst\u00e9matisent et classifient. Le langage y joue un r\u00f4le essentiel puisque c\u2019est dans le langage que l\u2019on pense et qu\u2019il impose donc un syst\u00e8me de classement modelant les perceptions que les individus ont\u2009;<\/li>\n
    • le syst\u00e8me id\u00e9ologique r\u00e9pond \u00e0 une exigence de valeur : <\/strong>il correspond \u00e0 ce que l\u2019on appelle des r\u00e8gles et des valeurs qui permettent de fonder et de justifier un ordre social. Son objectif est de valider la structure hi\u00e9rarchique sociale organisant une soci\u00e9t\u00e9 g\u00e9n\u00e9ralement selon trois crit\u00e8res\u2009: l\u2019\u00e2ge, le sexe et l\u2019appartenance sociale. Tout individu est ainsi porteur de r\u00e8gles et de valeurs en fonction de la place qu\u2019il occupe dans la hi\u00e9rarchie sociale.<\/li>\n<\/ul>\n

      Dans le cadre d\u2019un coaching, int\u00e9grer ces composantes culturelles induit au moins deux b\u00e9n\u00e9fices. Le premier est d\u2019arr\u00eater d\u2019invoquer, par exemple, le \u00ab\u2009manque de comp\u00e9tence\u2009\u00bb ou de \u00ab\u2009motivation\u2009\u00bb de ses interlocuteurs et d\u2019interroger les syst\u00e8mes de pens\u00e9e \u00e0 l\u2019\u0153uvre d\u00e9finissant, en particulier, l\u2019identit\u00e9 de chacun selon la combinaison des crit\u00e8res d\u2019\u00e2ge, de sexe et d\u2019appartenance sociale. Le second est de constater qu\u2019il ne s\u2019agit ni de se soumettre ni de nier ces composantes, mais bien de les prendre en compte si l\u2019on souhaite les faire bouger.<\/p>\n

      Exp\u00e9rimenter une posture \u00ab\u2009d\u2019observation participante\u2009\u00bb<\/h1>\n

      En d\u00e9cryptant les codes relationnels et en identifiant les composantes culturelles s\u2019exp\u00e9rimente progressivement une posture \u00ab\u2009d\u2019observation participante\u2009\u00bb reposant sur le fait de construire une distance \u2013 \u00eatre \u00e0 la fois dedans et dehors \u2013 afin de se rep\u00e9rer et d\u2019agir dans son environnement de travail.<\/p>\n

      Dans le cadre d\u2019un coaching, pratiquer cette posture de l\u2019anthropologue se faisant ethnologue induit au moins deux b\u00e9n\u00e9fices. Le premier est de partir de la r\u00e9alit\u00e9 \u00ab\u2009terrain\u2009\u00bb des relations \u00e0 l\u2019\u0153uvre pour identifier l\u2019organisation et le fonctionnement concrets de son environnement de travail. Le second est d\u2019exercer son agilit\u00e9 relationnelle en observant directement les effets, pour soi et les autres, de certaines modifications dans ses mani\u00e8res d\u2019\u00eatre, d\u2019agir ou de penser.<\/p>\n

      D\u00e9crypter le fonctionnement d\u2019une entreprise dans ses codes relationnels, identifier les syst\u00e8mes de pens\u00e9e pr\u00e9sents dans les composantes culturelles qui la sous-tendent, exp\u00e9rimenter la dynamique d\u2019observation et d\u2019action particuli\u00e8re \u00e0 la posture d\u2019observation participante, ces trois leviers anthropologiques invitent \u00e0 penser en tension, dans le coaching individuel, la singularit\u00e9 du sujet et son appartenance sociale. Ils d\u00e9veloppent ainsi la capacit\u00e9 du coach\u00e9 \u00e0 entrer dans des jeux de relations, per\u00e7us tour \u00e0 tour sur le mode de la contrainte ou de l\u2019ouverture au possible, rappelant que la singularit\u00e9 de chacun s\u2019inscrit toujours et d\u00e9j\u00e0 dans de la relation \u00e0 l\u2019autre et aux autres.<\/p>\n