{"id":15854,"date":"2015-12-01T00:00:00","date_gmt":"2015-11-30T23:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/ricom-web.com\/gestions-hospitalieres\/petit-manuel-de-cooperation\/"},"modified":"2018-03-06T17:53:15","modified_gmt":"2018-03-06T16:53:15","slug":"petit-manuel-de-cooperation","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/petit-manuel-de-cooperation\/","title":{"rendered":"Petit manuel de coop\u00e9ration"},"content":{"rendered":"Temps de lecture\u00a0: <\/span> 6<\/span> minutes<\/span><\/span>

Imaginons que nous interrogions des personnes en entreprises, \u00e0 l\u2019h\u00f4pital, au travail en g\u00e9n\u00e9ral \u2013 de fonctions, d\u2019\u00e2ges et de sexes diff\u00e9rents \u2013 sur leur d\u00e9finition de la coop\u00e9ration. Il y a fort \u00e0 parier qu\u2019une majorit\u00e9 indiquera qu\u2019il s\u2019agit d\u2019une mani\u00e8re de travailler avec les autres allant au-del\u00e0 de la simple obligation et port\u00e9e par une envie que les choses se passent bien. De m\u00eame, si nous leur posons la question de leur envie de coop\u00e9rer, il est probable qu\u2019aucune n\u2019affirmera que coop\u00e9rer est en soi une mauvaise id\u00e9e, m\u00eame si, dans la diversit\u00e9 des r\u00e9ponses, nous en trouverons certainement du type\u2009: \u00ab Oui, c\u2019est bien, mais pas avec tout le monde\u2026<\/em> \u00bb, \u00ab Difficile, \u00e7a n\u2019est pas toujours valoris\u00e9 ou reconnu\u2026<\/em> \u00bb, \u00ab Jamais de la vie, ici, c\u2019est la loi de la jungle<\/em> \u00bb, ou encore \u00ab Pour moi, \u00e7a devrait \u00eatre naturel et pas impos\u00e9<\/em> \u00bb.<\/p>\n

S\u2019en sortir ou y entrer<\/h1>\n

En d\u2019autres termes, de m\u00eame que la confiance ne se d\u00e9cr\u00e8te pas, la coop\u00e9ration serait affaire de choix personnel, dict\u00e9 bien s\u00fbr par le contexte et les personnes avec lesquelles on travaille, mais aussi par des convictions, exp\u00e9riences ou b\u00e9n\u00e9fices attendus. Regardons donc de plus pr\u00e8s ce que recouvrent les termes \u00ab\u2009coop\u00e9ration\u2009\u00bb et \u00ab\u2009collaboration\u2009\u00bb afin de mieux cerner les ressorts de ce choix.<\/p>\n

De ce point de vue, les d\u00e9finitions du Petit Robert<\/em> ne nous sont pas d\u2019une grande aide puisqu\u2019elles indiquent, pour le terme \u00ab\u2009coop\u00e9rer\u2009\u00bb\u2009: \u00ab\u2009Agir, travailler conjointement avec quelqu\u2019un, collaborer<\/em>\u2009\u00bb\u2009; et pour \u00ab\u2009collaborer\u2009\u00bb\u2009: \u00ab\u2009Travailler en collaboration (avec d\u2019autres), coop\u00e9rer.<\/em>\u2009\u00bb Autrement dit, que l\u2019on coop\u00e8re ou que l\u2019on collabore, il est question d\u2019agir, de travailler avec d\u2019autres, ce qui, somme toute, correspond au quotidien dans les entreprises et \u00e0 l\u2019h\u00f4pital. D\u00e8s lors, sur quoi se fonde ce \u00ab\u2009travailler ensemble\u2009\u00bb lorsqu\u2019il est demand\u00e9 aux professionnels de \u00ab\u2009coop\u00e9rer\u2009\u00bb\u2009? S\u2019agit-il de r\u00e9p\u00e9ter une \u00e9vidence qui est que l\u2019on ne s\u2019en sort jamais seul, en entreprise comme ailleurs, et que les autres sont toujours l\u00e0 pour \u00e9pauler ou contrecarrer la r\u00e9ussite de nos projets et actions\u2009? Il appara\u00eet en tout cas que pour s\u2019en sortir, il est n\u00e9cessaire d\u2019entrer dans un jeu collectif dont la ma\u00eetrise des r\u00e8gles est essentielle.<\/p>\n

Ma\u00eetriser les r\u00e8gles<\/h1>\n

Faire le constat que l\u2019on travaille avec d\u2019autres, qu\u2019il existe un gap<\/em> entre le travail prescrit et le travail r\u00e9el, que tout ne peut \u00eatre formalis\u00e9 ou contractualis\u00e9, que la rationalit\u00e9 requiert une part d\u2019intuition (le fameux \u00ab Eur\u00eaka ! \u00bb d\u2019Archim\u00e8de)\u2026 constituent autant d\u2019indices en faveur d\u2019une d\u00e9marche de coop\u00e9ration. Quelles en sont donc les r\u00e8gles\u2009? Les travaux de France Henri et Karin Lundgren-Cayrol(1)<\/sup>, par exemple, peuvent alors nous \u00eatre utiles, qui op\u00e8rent une distinction entre travail coop\u00e9ratif et travail collaboratif \u00e0 partir de quatre crit\u00e8res\u2009:<\/p>\n

    \n
  • le partage du travail :<\/strong> dans un groupe coop\u00e9ratif, chacun r\u00e9alise une partie de la t\u00e2che et le travail est r\u00e9alis\u00e9 seulement quand tous les membres ont fait leur part du travail. Dans un groupe collaboratif, chacun r\u00e9alise la t\u00e2che \u00e0 sa mani\u00e8re et deux productions sont faites en parall\u00e8le\u2009: une production collective et les productions individuelles\u2009;<\/li>\n
  • l\u2019encadrement du travail :<\/strong> dans un groupe coop\u00e9ratif, le niveau de contr\u00f4le est fort et le niveau d\u2019autonomie de chacun relativement faible. Dans un groupe collaboratif, c\u2019est l\u2019inverse\u2009;<\/li>\n
  • les interactions entre les acteurs :<\/strong> dans un groupe coop\u00e9ratif, la compl\u00e9mentarit\u00e9 des t\u00e2ches cr\u00e9e un sentiment de d\u00e9pendance r\u00e9ciproque, les interactions sont donc importantes et hi\u00e9rarchis\u00e9es. Dans un groupe collaboratif, c\u2019est la mise en commun des id\u00e9es qui prime et les interactions ont plut\u00f4t un caract\u00e8re \u00ab\u2009associatif\u2009\u00bb\u2009;<\/li>\n
  • la d\u00e9finition du but \u00e0 atteindre :<\/strong> dans les deux cas, les groupes travaillent ensemble pour r\u00e9aliser un but commun. Cependant, dans un groupe coop\u00e9ratif, le but est une production commune et c\u2019est le groupe en tant qu\u2019entit\u00e9 qui atteint le but. Alors que dans un groupe collaboratif, chacun utilise l\u2019ensemble des ressources du groupe pour atteindre son but et contribuer ainsi \u00e0 l\u2019atteinte du but commun.<\/li>\n<\/ul>\n

    Selon ces crit\u00e8res, il existerait ainsi une \u00ab\u2009hi\u00e9rarchie\u2009\u00bb entre travail coop\u00e9ratif et travail collaboratif, le premier se fondant sur une division des t\u00e2ches relativement \u00ab\u2009taylorienne\u2009\u00bb et une autonomie faible, tandis que le second d\u00e9velopperait plus d\u2019\u00e9galit\u00e9 et d\u2019autonomie. Faut-il d\u00e8s lors pr\u00e9ciser que si les chercheurs sont d\u2019accord pour op\u00e9rer cette distinction entre ces deux fa\u00e7ons de \u00ab\u2009travailler ensemble\u2009\u00bb et leurs quatre crit\u00e8res, certains consid\u00e8rent que ce que l\u2019on appelle travail coop\u00e9ratif est en fait du travail collaboratif, et inversement. S\u2019il ne s\u2019agit donc pas ici de trancher ce d\u00e9bat, il est en revanche utile de rappeler qu\u2019il n\u2019existe pas de fronti\u00e8re \u00e9tanche entre ces deux modes de travail pouvant \u00eatre choisis conjointement ou successivement en fonction des objectifs \u00e0 atteindre et des acteurs en pr\u00e9sence.<\/p>\n

    Certains consid\u00e8rent que\u00a0ce que l\u2019on appelle travail coop\u00e9ratif\u00a0est en fait du travail collaboratif,\u00a0et inversement.<\/p><\/blockquote>\n

    Choisir sa strat\u00e9gie<\/h1>\n

    Travailler avec les autres \u00e9tant une \u00e9vidence autant qu\u2019une n\u00e9cessit\u00e9 dans les organisations, et la coop\u00e9ration ainsi que la collaboration en constituant les modes op\u00e9ratoires actuels (\u00e0 moins que certains s\u2019efforcent encore de contraindre et d\u2019imposer), se pose la question de savoir quelle strat\u00e9gie adopter, trois options au moins se pr\u00e9sentant.<\/p>\n

      \n
    • Dans la premi\u00e8re option, nous retrouvons le constat que la coop\u00e9ration comme la confiance ne se d\u00e9cr\u00e8tent pas et qu\u2019il existe au sein des entreprises des relations affinitaires, difficilement formalisables et en partie d\u00e9sint\u00e9ress\u00e9es, fond\u00e9es par exemple sur le don et le contre-don, permettant de coop\u00e9rer au-del\u00e0 ou malgr\u00e9 les modes de travail et d\u2019organisation impos\u00e9s. Cette option est cependant \u00e0 consid\u00e9rer avec pr\u00e9caution. D\u2019une part, parce qu\u2019en alimentant le jeu des \u00ab\u2009affinit\u00e9s \u00e9lectives\u2009\u00bb, elle renforce les logiques d\u2019identit\u00e9s et d\u2019appartenances \u00ab\u2009entre soi\u2009\u00bb. D\u2019autre part, car elle tend \u00e0 faire oublier que la logique de don et contre-don n\u2019est pas si d\u00e9sint\u00e9ress\u00e9e, puisqu\u2019en donnant on oblige l\u2019autre non seulement \u00e0 recevoir mais \u00e9galement \u00e0 rendre, le pla\u00e7ant ainsi en position de d\u00e9pendance, voire de comp\u00e9tition.<\/li>\n
    • Dans la deuxi\u00e8me option, une rationalit\u00e9 clairement plus \u00ab\u2009combative\u2009\u00bb est affich\u00e9e. Prenons un exemple de la th\u00e9orie des jeux pour l\u2019illustrer. Deux pr\u00e9venus, soup\u00e7onn\u00e9s d\u2019un m\u00eame crime, sont enferm\u00e9s chacun dans une pi\u00e8ce sans pouvoir communiquer. Le juge propose \u00e0 chacun le march\u00e9 suivant\u2009: \u00ab\u2009avoue ton crime et tu b\u00e9n\u00e9ficieras d\u2019une remise de peine, mais si tu es d\u00e9nonc\u00e9 par ton complice, tu auras le maximum\u2009\u00bb. Si chacun est persuad\u00e9 que l\u2019autre ne dira rien, il a int\u00e9r\u00eat \u00e0 garder le silence (ni se d\u00e9noncer, ni d\u00e9noncer l\u2019autre) et les deux recouvriront la libert\u00e9. En revanche, si chacun craint que l\u2019autre parle, il a int\u00e9r\u00eat \u00e0 d\u00e9noncer (soi-m\u00eame ou l\u2019autre), de sorte qu\u2019en voulant minimiser le risque, il choisit une solution qui n\u2019est pas optimale. En d\u2019autres termes, d\u00e8s qu\u2019une d\u00e9cision implique d\u2019autres personnes, elle d\u00e9pend de ce que \u00ab\u2009l\u2019on pense que les autres pensent\u2009\u00bb, dans un jeu de miroirs \u00e0 l\u2019infini requ\u00e9rant la coop\u00e9ration et la confiance pour lever l\u2019incertitude.<\/li>\n
    • Dans la troisi\u00e8me option, il s\u2019agit de sortir d\u2019une coop\u00e9ration essentiellement affinitaire, tout en \u00e9vitant le repli vers la somme des seuls int\u00e9r\u00eats individuels dont la coop\u00e9ration servirait \u00e0 pallier les impasses. C\u2019est l\u00e0 qu\u2019intervient la dynamique de la coconstruction fond\u00e9e sur trois partis pris principaux\u2009:<\/li>\n<\/ul>\n

      – le cr\u00e9dit d\u2019intention, car c\u2019est la confiance dans l\u2019intelligence des autres qui favorise l\u2019envie de coop\u00e9rer,<\/p>\n

      – la marge de man\u0153uvre, car c\u2019est en donnant ou redonnant des espaces de libert\u00e9 que la coop\u00e9ration peut se d\u00e9ployer,<\/p>\n

      – la mise en action, car c\u2019est dans l\u2019action que l\u2019on s\u2019engage et concr\u00e9tise la coop\u00e9ration.<\/p>\n

      Cette dynamique de coconstruction constitue ainsi une strat\u00e9gie cl\u00e9 afin de d\u00e9velopper une coop\u00e9ration et une collaboration p\u00e9rennes. Reste que son principal handicap r\u00e9side dans le fait qu\u2019on la r\u00e9duit trop souvent \u00e0 un outil de manipulation, la tentation \u00e9tant forte d\u2019ajouter un \u00e9tage de coconstruction plus ou moins factice dans les organisations au lieu d\u2019en red\u00e9finir r\u00e9ellement le fonctionnement.<\/p>\n

      Passer \u00e0 l\u2019action<\/h1>\n

      Passer \u00e0 l\u2019action en s\u2019appuyant sur la coconstruction constitue un moyen s\u00fbr de d\u00e9velopper des pratiques de coop\u00e9ration et de collaboration. Reste alors \u00e0 choisir ou combiner trois modes d\u2019intervention principaux dans lesquels d\u00e9ployer cette coconstruction.<\/p>\n

      Le premier mode d\u2019intervention met l\u2019accent sur la prise de conscience et l\u2019envie (via un travail sur la motivation) ainsi que sur les int\u00e9r\u00eats bien compris et les outils ad\u00e9quats (via un travail sur les comportements). Utile, ce mode d\u2019intervention est n\u00e9anmoins assez r\u00e9ducteur s\u2019il est utilis\u00e9 seul.<\/p>\n

      Le deuxi\u00e8me mode d\u2019intervention utilise la dynamique \u00ab\u2009syst\u00e9mique\u2009\u00bb, c\u2019est-\u00e0-dire les interactions individuelles et collectives. C\u2019est d\u2019ailleurs en observant les pathologies li\u00e9es \u00e0 certaines tensions ou contradictions dans ces interactions que l\u2019analyse syst\u00e9mique s\u2019est d\u00e9velopp\u00e9e. Inutile donc, par exemple, de promouvoir la coop\u00e9ration si tous les dispositifs RH et manag\u00e9riaux promeuvent, eux, l\u2019individualisme, \u00e0 moins d\u2019admettre que la \u00ab\u2009double-contrainte\u2009\u00bb constitue le r\u00e9gime de marche de l\u2019entreprise.<\/p>\n

      Le troisi\u00e8me mode d\u2019intervention se fonde sur la \u00ab\u2009culture\u2009\u00bb de l\u2019entreprise dans sa d\u00e9finition anthropologique selon laquelle une entreprise est constitu\u00e9e de quatre champs en interaction\u2009:<\/p>\n

        \n
      • les identit\u00e9s\u2009: professionnelles, m\u00e9tiers\u2026,<\/li>\n
      • l\u2019organisation\u2009: du travail, de la production\u2026,<\/li>\n
      • le pouvoir\u2009: hi\u00e9rarchie, r\u00e9seaux d\u2019influence\u2026,<\/li>\n
      • les syst\u00e8mes de pens\u00e9e\u2009: management, valeurs\u2026<\/li>\n<\/ul>\n

        Sachant que le rep\u00e9rage des interactions entre ces quatre champs permet, par exemple, de comprendre de quelle mani\u00e8re tel syst\u00e8me de pens\u00e9e vient \u00ab\u2009naturaliser\u2009\u00bb les m\u00e9canismes de pouvoir en place et ainsi les l\u00e9gitimer, ou bien en quoi l\u2019organisation et les processus sont impact\u00e9s par les identit\u00e9s professionnelles, ou encore sur quelles bases reposent les hi\u00e9rarchies entre identit\u00e9s m\u00e9tiers.<\/p>\n

        L\u2019int\u00e9r\u00eat de ce troisi\u00e8me mode d\u2019intervention se situe sur au moins trois plans\u2009:<\/p>\n

          \n
        • il bouscule la hi\u00e9rarchie couramment admise entre l\u2019organisation et les syst\u00e8mes de pens\u00e9e, ces derniers \u00e9tant souvent consid\u00e9r\u00e9s comme venant s\u2019ajouter, voire perturber l\u2019organisation. En effet, l\u2019organisation est \u00ab\u2009pens\u00e9e\u2009\u00bb avant d\u2019\u00eatre mise en \u0153uvre et rel\u00e8ve donc des syst\u00e8mes de pens\u00e9e dont elle est l\u2019une des productions, de m\u00eame qu\u2019elle a besoin qu\u2019un syst\u00e8me de pens\u00e9e vienne asseoir sa l\u00e9gitimit\u00e9\u2009;<\/li>\n
        • il redimensionne l\u2019impact des jeux relationnels dans la mesure o\u00f9 chacun des quatre champs se concr\u00e9tise dans des relations\u2009: relations d\u2019identit\u00e9s, de production, de pouvoir, relations de connaissance ou de croyances\u2009;<\/li>\n
        • il repositionne les enjeux, objectifs et modes d\u2019action en les inscrivant dans l\u2019ensemble des champs de l\u2019entreprise. \u00c0 ce titre, vouloir modifier certains comportements n\u00e9cessite de piloter les r\u00e9agencements entre les quatre champs rendant possible de nouvelles pratiques.<\/li>\n<\/ul>\n

          Sauter dans l\u2019inconnu<\/h1>\n

          Les bases de ce petit manuel resteraient incompl\u00e8tes si elles ne revenaient, pour conclure, sur une \u00e9vidence parfois oubli\u00e9e\u2009: les \u00ab\u2009tendances et modes\u2009\u00bb au travail aident \u00e0 rep\u00e9rer les enjeux et tensions \u00e0 l\u2019\u0153uvre. Ce que la recherche de coop\u00e9ration fait \u00e0 sa mani\u00e8re, nous rappelant, selon la formule de Maurice Godelier, que \u00ab\u2009les humains, \u00e0 la diff\u00e9rence des autres esp\u00e8ces sociales, ne vivent pas seulement en soci\u00e9t\u00e9\u2009: ils produisent de la soci\u00e9t\u00e9 pour vivre<\/em>\u00a0\u00bb.<\/p>\n