{"id":15872,"date":"2016-01-01T00:00:00","date_gmt":"2015-12-31T23:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/ricom-web.com\/gestions-hospitalieres\/le-management-par-la-gestion-integree-des-projets\/"},"modified":"2018-04-04T17:36:05","modified_gmt":"2018-04-04T15:36:05","slug":"le-management-par-la-gestion-integree-des-projets","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/le-management-par-la-gestion-integree-des-projets\/","title":{"rendered":"Le management par la gestion int\u00e9gr\u00e9e des projets"},"content":{"rendered":"<span class=\"span-reading-time rt-reading-time\" style=\"display: block;\"><span class=\"rt-label rt-prefix\">Temps de lecture\u00a0: <\/span> <span class=\"rt-time\"> 8<\/span> <span class=\"rt-label rt-postfix\">minutes<\/span><\/span><p>Les h\u00f4pitaux, qui doivent pleinement assurer leurs missions de service public, font l\u2019exp\u00e9rience d\u2019un contexte de plus en plus concurrentiel. En interne, les nouveaux modes de gouvernance et la structuration des \u00e9tablissements en p\u00f4les d\u2019activit\u00e9, voulus par la loi HPST, vont dans le sens d\u2019une organisation plus participative et moins cloisonn\u00e9e. En termes de management, un projet, born\u00e9 dans le temps, avec un d\u00e9but et une fin, correspond bien \u00e0 la capacit\u00e9 \u00e0 changer, contrairement aux fonctions et processus <sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(1)<\/sup>. En effet, les nouveaux modes d\u2019organisation n\u2019ont pas remplac\u00e9 les anciens, ils s\u2019y sont ajout\u00e9s, cette multiplication s\u2019exer\u00e7ant sur les m\u00eames acteurs de l\u2019\u00e9tablissement. Ceux-ci sont donc soumis \u00e0 des injonctions parfois contradictoires, les chefs de p\u00f4le, directeurs fonctionnels et responsables de projet ayant des objectifs pas toujours confluents.<\/p>\n<h1>Le contexte<\/h1>\n<p>Dans ce centre hospitalier de 750\u00a0lits de m\u00e9decine\/chirurgie\/obst\u00e9trique (MCO), il s\u2019agissait d\u2019am\u00e9liorer la performance de la cha\u00eene de management par une gestion int\u00e9gr\u00e9e des projets, en mode participatif. Un pr\u00e9alable pour cet \u00e9tablissement dont la construction date de 1972 et qui doit laisser la place \u00e0 un nouvel \u00e9tablissement, neuf.<\/p>\n<h1>Le diagnostic initial<\/h1>\n<p>Une \u00e9tude du fonctionnement de l\u2019\u00e9quipe de direction avait point\u00e9 une absence d\u2019organisation partag\u00e9e, une politique g\u00e9n\u00e9rale insuffisamment connue de tous et, au niveau des cadres, des op\u00e9rations fr\u00e9quentes d\u2019ajustement. Les projets dits \u00ab\u2009transversaux\u2009\u00bb, commenc\u00e9s suite \u00e0 des initiatives isol\u00e9es, avaient du mal \u00e0 aboutir ou ne donnaient pas les r\u00e9sultats escompt\u00e9s, n\u2019\u00e9tant pas n\u00e9cessairement en ad\u00e9quation avec la strat\u00e9gie de l\u2019\u00e9tablissement.<\/p>\n<p>La cha\u00eene de management apparaissait donc peu performante face \u00e0 une logique de mobilisation voulue dans la poursuite du projet global, la construction du nouvel h\u00f4pital. Un projet qui n\u00e9cessitait \u00e0 la fois d\u2019int\u00e9grer et animer une logique transversale et de positionner actions et \u00e9quipes dans une perspective d\u2019\u00e9tablissement.\u00a0Faute d\u2019objectifs communs, le corps m\u00e9dical, autre composante du <em>leadership<\/em> de l\u2019\u00e9tablissement, n\u2019avait pas de v\u00e9ritable coh\u00e9sion d\u2019\u00e9quipe. Il \u00e9tait peu conscient de la dimension manag\u00e9riale de son r\u00f4le et de son influence sur la mobilisation et l\u2019ambition de progr\u00e8s des \u00e9quipes soignantes.\u00a0Enfin, la volont\u00e9 de changement port\u00e9e par l\u2019\u00e9quipe de direction \u00e9tait ressentie par tous mais peu ou pas comprise. Les projets apparaissaient flous, on ne voyait pas leur articulation et on s\u2019en inqui\u00e9tait. Par ailleurs, le cloisonnement des entit\u00e9s au sein de l\u2019h\u00f4pital \u2013 services, directions, fonctions supports \u2013 ne favorisait pas un fonctionnement coh\u00e9rent et int\u00e9gr\u00e9 et il limitait au minimum vital la circulation transversale de l\u2019information.<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#4602\">Figure 1<\/button><div id=\"4602\" class=\"encadre collapse\"><h2>Figure 1<\/h2>\n<h3>Logigramme du projet<\/h3>\n<h4>De son initiation \u00e0 sa cl\u00f4ture<\/h4>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone wp-image-24417\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2016\/07\/ill_2016_17_01.png\" alt=\"ill_2016_17_01\" width=\"600\" height=\"669\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2016\/07\/ill_2016_17_01.png 700w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2016\/07\/ill_2016_17_01-269x300.png 269w\" sizes=\"(max-width: 600px) 100vw, 600px\" \/><\/p>\n<\/div>\n<div class=\"1a10f49d-fad0-4062-b50f-cced38738a7d\" style=\"display: none;\"><\/div>\n<p>Avait \u00e9galement \u00e9t\u00e9 constat\u00e9e l\u2019absence d\u2019outils de <em>reporting<\/em> des adjoints vers le chef d\u2019\u00e9tablissement.<\/p>\n<h2>Les r\u00e9sultats<\/h2>\n<p>Ce diagnostic initial a permis de mettre en \u00e9vidence trois points forts relatifs aux ressources humaines, qui autorisaient la direction \u00e0 proposer un plan d\u2019action ambitieux\u2009:<\/p>\n<ul>\n<li>un haut niveau d\u2019exigence face \u00e0 la notion de client et un sens aigu de la mission de service public. La d\u00e9marche pouvait donc s\u2019appuyer sur un fort partage des valeurs fondatrices de l\u2019\u00e9tablissement\u2009;<\/li>\n<li>un fort sentiment d\u2019appartenance \u00e0 l\u2019\u00e9tablissement, tout en d\u00e9plorant l\u2019existence d\u2019une image en demi-teinte dans la population. Le plan d\u2019action disposait ainsi d\u2019un puissant levier de motivation\u2009: l\u2019envie d\u2019\u00eatre fier d\u2019une organisation \u00e0 laquelle on tient\u2009;<\/li>\n<li>une grande lucidit\u00e9 quant \u00e0 la n\u00e9cessit\u00e9 d\u2019am\u00e9liorer la dynamique de fonctionnement interne, mettant spontan\u00e9ment l\u2019accent sur l\u2019interm\u00e9tier, l\u2019inter\u00e9quipe, l\u2019interservice. Le personnel se positionnait ainsi d\u2019embl\u00e9e dans une logique de projet global, \u00e0 l\u2019oppos\u00e9 d\u2019une vision sectorielle et territoriale.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Le principe d\u2019une formation \u00e0 la conduite de projet \u00e9tait d\u00e9cid\u00e9 pour amorcer la dynamique de la d\u00e9marche dans laquelle personnel d\u2019encadrement et m\u00e9decins seraient copartenaires, cette d\u00e9marche devant \u00eatre source de d\u00e9passement et d\u2019engagement du personnel et source de mouvement dans les organisations <sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(2)<\/sup>.<\/p>\n<p>Pr\u00e9alablement au d\u00e9marrage de cette phase de formation, une information des diff\u00e9rentes instances de l\u2019\u00e9tablissement avait \u00e9t\u00e9 mise en \u0153uvre, incluant la commission m\u00e9dicale (CME), le comit\u00e9 technique (CTE), le comit\u00e9 d\u2019hygi\u00e8ne, de s\u00e9curit\u00e9 et des conditions de travail (CHSCT) et la commission des soins infirmiers et r\u00e9\u00e9ducation m\u00e9dico-techniques (CSIRMT). En parall\u00e8le, les cadres avaient \u00e9t\u00e9 inform\u00e9s lors d\u2019une r\u00e9union d\u00e9di\u00e9e.<\/p>\n<h1>Le plan d\u2019action<\/h1>\n<p>Un plan d\u2019action \u00e9tait d\u00e8s lors propos\u00e9 et pr\u00e9sent\u00e9 \u00e0 la totalit\u00e9 des cadres et au corps m\u00e9dical. Il apparaissait n\u00e9cessaire de d\u00e9velopper un management fond\u00e9 sur les objectifs suivants\u2009:<\/p>\n<ul>\n<li>implanter une m\u00e9thode de pilotage et de gestion des projets, adaptable \u00e0 tout secteur d\u2019activit\u00e9 de l\u2019\u00e9tablissement\u2009;<\/li>\n<li>se doter d\u2019une m\u00e9thodologie commune en vue d\u2019une d\u00e9marche coordonn\u00e9e dans la mise en place de projets institutionnels, et ce par une approche pluridisciplinaire\u2009;<\/li>\n<li>int\u00e9grer les projets transversaux dans la politique g\u00e9n\u00e9rale de l\u2019\u00e9tablissement et capitaliser le savoir-faire\u2009;<\/li>\n<li>d\u00e9cloisonner l\u2019h\u00f4pital\u2009: raisonner en termes de processus plut\u00f4t qu\u2019en entit\u00e9s g\u00e9ographiques\u2009;<\/li>\n<li>faire que la structure d\u2019encadrement puisse int\u00e9grer et animer la logique transversale n\u00e9cessaire \u00e0 une d\u00e9marche globale\u2009;<\/li>\n<li>faire partager des objectifs communs au corps m\u00e9dical et le r\u00e9investir dans la dimension manag\u00e9riale de son r\u00f4le\u2009;<\/li>\n<li>faire comprendre la volont\u00e9 de changement de la direction.<\/li>\n<\/ul>\n<h1>La formation<\/h1>\n<ul>\n<li>Il s\u2019agissait de donner une \u00ab\u2009culture commune\u2009\u00bb \u00e0 l\u2019ensemble de l\u2019encadrement, bas\u00e9e sur l\u2019acquisition d\u2019un langage commun et une mise \u00e0 niveau des connaissances, tant sur les approches organisationnelles que sur la conduite de projet.<\/li>\n<li>Il fallait accompagner les m\u00e9decins sur deux niveaux\u2009: la red\u00e9finition du projet m\u00e9dical, occasion d\u2019un v\u00e9ritable travail d\u2019\u00e9quipe, et la compr\u00e9hension du travail entrepris par la direction et les cadres, occasion d\u2019une prise de conscience de leur r\u00f4le de leader dans l\u2019\u00e9tablissement.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Associ\u00e9s d\u2019embl\u00e9e et concern\u00e9s au premier chef par la d\u00e9finition du projet m\u00e9dical, les m\u00e9decins ont progressivement pris la mesure des enjeux de l\u2019\u00e9tablissement et des risques d\u2019un projet m\u00e9dical qui ne serait pas fond\u00e9 sur une vision commune du devenir de l\u2019\u00e9tablissement. Engag\u00e9s et accompagn\u00e9s dans une d\u00e9marche de r\u00e9flexion sur leur projet, ils ont su \u00e9noncer des objectifs communs et \u00e9viter le pi\u00e8ge de la juxtaposition de projets personnels. L\u2019\u00e9quipe m\u00e9dicale en est sortie renforc\u00e9e dans sa coh\u00e9sion.\u00a0Quant \u00e0 la dimension plus globale du projet d\u2019\u00e9tablissement et de l\u2019action des cadres, la volont\u00e9 de la direction a \u00e9t\u00e9 de permettre aux m\u00e9decins de comprendre les objectifs de l\u2019action entreprise et d\u2019\u00e9viter que se creuse un \u00e9cart entre la vision manag\u00e9riale du cadre et celle du m\u00e9decin.<\/p>\n<p>Dans le m\u00eame temps, les m\u00e9decins \u00e9taient amen\u00e9s \u00e0 suivre un s\u00e9minaire de sensibilisation \u00e0 la conduite de projet.<\/p>\n<h2>L\u2019information du personnel sur le plan d\u2019action<\/h2>\n<p>Une premi\u00e8re information g\u00e9n\u00e9rale, expliquant la d\u00e9marche, a \u00e9t\u00e9 donn\u00e9e via le journal interne, puis une journ\u00e9e de pr\u00e9sentation a cl\u00f4tur\u00e9 la phase d\u2019apprentissage. Un compte-rendu des formations et actions d\u2019accompagnement entreprises a \u00e9t\u00e9 pr\u00e9sent\u00e9 aux diff\u00e9rentes instances.<\/p>\n<h1>La gestion des projets comme socle manag\u00e9rial<\/h1>\n<p>La d\u00e9marche \u00e9tant avant tout participative et visant \u00e0 am\u00e9liorer la qualit\u00e9 des prestations propos\u00e9es aux clients, elle se trouvait en totale coh\u00e9rence avec l\u2019ensemble des projets de l\u2019\u00e9tablissement. Aller vers le management par la gestion des projets imposait n\u00e9anmoins une red\u00e9finition des missions et t\u00e2ches des diff\u00e9rents organes impliqu\u00e9s.<\/p>\n<h2>Les organes de la gestion par projet<\/h2>\n<p>Devant le comit\u00e9 de direction \u00e9tait pr\u00e9sent\u00e9 chaque nouveau projet, sous forme d\u2019une premi\u00e8re formalisation, la fiche-projet, qui incluait les objectifs strat\u00e9giques et op\u00e9rationnels, les limites \u00e0 la mise en \u0153uvre, les synergies de moyens, l\u2019\u00e9ch\u00e9ancier projet\u00e9 ainsi qu\u2019un premier \u00e9tat des pr\u00e9visions de recettes et de d\u00e9penses (EPRD).<br \/>\nTout promoteur, porteur de projet, apr\u00e8s visa de son responsable de service, sollicitait ainsi l\u2019avis du comit\u00e9 de direction, quant \u00e0 la recevabilit\u00e9 de sa demande en regard de la strat\u00e9gie de l\u2019\u00e9tablissement.<br \/>\nLe comit\u00e9 de direction examinait d\u00e8s lors la totalit\u00e9 des projets et dossiers de l\u2019\u00e9tablissement et se tenait inform\u00e9 de leur avanc\u00e9e par leurs chefs de projet et pilotes.<\/p>\n<p>Cela a permis de faciliter la coordination dans la mise en \u0153uvre des dossiers relevant de plusieurs directions fonctionnelles.<\/p>\n<h3>Le comit\u00e9 strat\u00e9gique<\/h3>\n<p>Compos\u00e9 du directeur, de soignants repr\u00e9sentant la CSIMRT, de praticiens dont le pr\u00e9sident et le vice-pr\u00e9sident de la CME, de l\u2019\u00e9quipe de direction, d\u2019experts internes et\/ou externes pouvant \u00eatre sollicit\u00e9s si besoin, ce comit\u00e9 a assur\u00e9 in fine le suivi des projets et d\u00e9cid\u00e9 de leurs grandes orientations.<br \/>\nLa fiche projet \u00e9tait pr\u00e9sent\u00e9e, valid\u00e9e ou non, et pilote et copilote \u00e9taient d\u00e9sign\u00e9s par le directeur. Ces m\u00eames pilote et copilote constituaient la structure projet (comit\u00e9 de pilotage et groupes de travail).<br \/>\nL\u2019organisation et l\u2019ordre du jour du comit\u00e9 strat\u00e9gique \u00e9taient d\u00e9finis par le coordonnateur des projets, lequel tenait \u00e0 jour un tableau de pilotage partag\u00e9 avec le directeur.<\/p>\n<p>Le comit\u00e9 strat\u00e9gique a \u00e9t\u00e9 con\u00e7u comme l\u2019instance de r\u00e9gulation de la gestion des projets transversaux. Ses missions reposaient sur le respect de la m\u00e9thode de management par projets, une r\u00e9flexion autour du choix des projets \u00e0 r\u00e9aliser, le suivi et l\u2019\u00e9valuation des projets en cours et l\u2019examen des interfaces entre projets.\u00a0L\u2019opportunit\u00e9 du projet \u00e9tant prononc\u00e9e par le chef d\u2019\u00e9tablissement, le comit\u00e9 strat\u00e9gique a \u00e9t\u00e9 sollicit\u00e9 pour donner un avis quant \u00e0 sa faisabilit\u00e9 (temps, moyens&#8230;) et \u00e9tablir un calendrier des \u00e9tapes \u00e9valuatives. Ce comit\u00e9 d\u00e9terminait le profil souhaitable des pilotes et copilotes, nomm\u00e9s par le directeur, et validait la composition en membres de la structure projet.\u00a0Apr\u00e8s validation, le dossier \u00e9tait soumis, si besoin, aux diff\u00e9rentes instances, dans le cadre de leurs comp\u00e9tences respectives.<\/p>\n<h3>Le coordonnateur projet<\/h3>\n<p>Avant toute pr\u00e9sentation en comit\u00e9 strat\u00e9gique (pr\u00e9sentation fiche projet, point d\u2019avancement, cl\u00f4ture), pilote et copilote rencontraient le coordonnateur.\u00a0Membre de l\u2019\u00e9quipe de direction, ce dernier validait la pr\u00e9sentation ou en demandait modification.<\/p>\n<h3>Le directoire<\/h3>\n<p>Un point relatif aux projets (nouveaux projets, avancement, freins \u00e9ventuels, cl\u00f4ture) \u00e9tait pr\u00e9sent\u00e9 chaque mois au directoire, notamment quand des avanc\u00e9es d\u00e9cisionnelles, une allocation de moyens ou un arbitrage \u00e9taient n\u00e9cessaires.<\/p>\n<h3>La conf\u00e9rence des cadres<\/h3>\n<p>Organis\u00e9e chaque semestre, cette conf\u00e9rence a rassembl\u00e9 l\u2019ensemble des cadres des diff\u00e9rentes directions fonctionnelles. Elle a permis d\u2019entretenir la culture commune des cadres et leur donner une vision globale homog\u00e8ne de l\u2019institution, de sa strat\u00e9gie et de son \u00e9volution.<\/p>\n<h3>Le reporting des projets<\/h3>\n<p>Ce reporting vers le directeur \u00e9tait organis\u00e9 selon deux axes\u2009:<\/p>\n<ul>\n<li>chaque membre de l\u2019\u00e9quipe de direction disposait d\u2019un tableau, qu\u2019il renseignait, \u00e9galement aliment\u00e9 par les comptes-rendus des comit\u00e9s de direction. Ces supports servaient de fil conducteur aux rencontres mensuelles directeur\/adjoint\u2009;<\/li>\n<li>un <em>reporting<\/em> direct directeur\/coordonnateur projet \u00e9tait mis en place selon les m\u00eames modalit\u00e9s.<\/li>\n<\/ul>\n<h1>La structure projet<\/h1>\n<p>Le chef de projet, d\u00e9sign\u00e9 par le directeur, \u00e9tait responsable de la bonne conduite du projet et des r\u00e9sultats obtenus. Il g\u00e9rait les interactions des diff\u00e9rents niveaux dans la structure et des diff\u00e9rents secteurs directement ou indirectement concern\u00e9s.\u00a0Il lui revenait de pr\u00e9ciser le cadre du projet, d\u2019en fixer les limites et de g\u00e9rer les ressources disponibles. Il d\u00e9finissait les objectifs globaux, v\u00e9rifiait et validait les \u00e9tapes cl\u00e9s de la r\u00e9alisation.<\/p>\n<p>Le chef de projet approuvait la composition du comit\u00e9 de pilotage et des groupes de travail en collaboration avec pilote et copilote. Ces derniers, \u00e9galement d\u00e9sign\u00e9s par le directeur, \u00e9taient garants de la bonne utilisation de la m\u00e9thode et avaient pour mission de constituer, d\u2019animer et de coordonner le ou les groupes de travail. Pilote et copilote arr\u00eataient le calendrier des r\u00e9unions, d\u00e9finissaient les besoins et pr\u00e9sentaient au comit\u00e9 strat\u00e9gique les points d\u2019avancement significatifs, ainsi que la cl\u00f4ture du projet.<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#4603\">Figure 2<\/button><div id=\"4603\" class=\"encadre collapse\"><h1>Figure 2<\/h1>\n<h2>La structure du projet et ses liens fonctionnels<\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone wp-image-24416\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2016\/07\/ill_2016_17_02.png\" alt=\"ill_2016_17_02\" width=\"600\" height=\"362\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2016\/07\/ill_2016_17_02.png 677w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2016\/07\/ill_2016_17_02-300x181.png 300w\" sizes=\"(max-width: 600px) 100vw, 600px\" \/><\/p>\n<\/div>\n<div class=\"9c897a33-d6a3-4322-a316-7e16041a82c6\" style=\"display: none;\"><\/div>\n<p>La coordination au sein de la structure projet a \u00e9t\u00e9 assur\u00e9e par le fait que pilotes et copilotes des groupes de travail \u00e9taient membres de droit du comit\u00e9 de pilotage du projet.\u00a0La mise en application de cette m\u00e9thode a ainsi permis la coordination de quarante-cinq comit\u00e9s de pilotage et groupes de travail, dans le cadre du projet du nouvel h\u00f4pital, et ce pendant trois ans.\u00a0Le r\u00e9sultat de diff\u00e9rents travaux des groupes a abouti \u00e0 adapter au mieux le programme architectural selon les besoins des futurs utilisateurs et \u00e0 red\u00e9finir les organisations m\u00e9dicales, soignantes, administratives et logistiques. L\u2019appropriation par les futurs utilisateurs du futur b\u00e2timent ainsi que des nouvelles proc\u00e9dures de fonctionnement a ainsi conduit \u00e0 une mise en \u0153uvre rapide sur quelques mois seulement, accompagn\u00e9e des n\u00e9cessaires ajustements.<\/p>\n<h1>Les limites de la m\u00e9thode<\/h1>\n<p>La mise en \u0153uvre de cette m\u00e9thode peut s\u2019av\u00e9rer peu compatible avec un type de management directif de la direction. En absence d\u2019impulsion r\u00e9elle de la direction, chacun d\u00e9fendant son domaine de pouvoir, les lacunes observ\u00e9es persisteront et ne permettront pas de pilotage int\u00e9gr\u00e9 des projets.<\/p>\n<p>Le management par la gestion des projets peut pr\u00e9senter diff\u00e9rents obstacles \u00e0 sa mise en \u0153uvre, qu\u2019il ne faut pas sous-estimer\u00a0: conflits de pouvoir entre chef de projet et responsables m\u00e9tiers, conflits de priorit\u00e9 entre projets (comp\u00e9tition pour l\u2019obtention des moyens n\u00e9cessaires notamment), manque de disponibilit\u00e9 des ressources m\u00e9tiers, frictions au sein de l\u2019\u00e9quipe projet et d\u00e9sint\u00e9r\u00eat de la direction pour le projet.\u00a0On peut le constater, les probl\u00e8mes et al\u00e9as sont multiples. Un bon management par les projets doit pouvoir les \u00e9liminer, les r\u00e9soudre ou y faire face sans trop de d\u00e9g\u00e2ts. Il faut \u00e9galement savoir arr\u00eater un projet et faire face \u00e0 une d\u00e9rive ou \u00e0 un \u00e9chec, le tout \u00e9tant d\u2019avoir en amont pos\u00e9 des objectifs \u00ab\u2009satisfaisants\u2009\u00bb sur le plan syst\u00e9mique.<\/p>\n<h1>Conclusion<\/h1>\n<p>Une int\u00e9gration compl\u00e8te de la gestion des projets au sein du management permet de g\u00e9rer des dossiers de grande ampleur strat\u00e9gique impliquant de nombreux acteurs.\u00a0Les principaux points forts de la m\u00e9thode r\u00e9sident en l\u2019adoption de notions, d\u2019outils communs et d\u2019objectifs partag\u00e9s, en un pilotage constant par la direction des divers projets et en une coordination sans faille de la totalit\u00e9 du processus. De plus, l\u2019association du corps m\u00e9dical permet une implication constante, tant au niveau strat\u00e9gique qu\u2019op\u00e9rationnel.\u00a0Cette m\u00e9thode peut ais\u00e9ment \u00eatre mise en \u0153uvre au sein d\u2019\u00e9tablissements de grande et moyenne tailles.<\/p>\n<script>function PlayerjsAsync(){} if(window[\"Playerjs\"]){PlayerjsAsync();}<\/script>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Une int\u00e9gration compl\u00e8te de la gestion des projets au sein du management permet de g\u00e9rer des dossiers de grande ampleur strat\u00e9gique impliquant de nombreux acteurs. 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