{"id":15884,"date":"2016-01-01T00:00:00","date_gmt":"2015-12-31T23:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/ricom-web.com\/gestions-hospitalieres\/optimiser-la-communication-interne\/"},"modified":"2018-04-04T17:36:34","modified_gmt":"2018-04-04T15:36:34","slug":"optimiser-la-communication-interne","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/optimiser-la-communication-interne\/","title":{"rendered":"Optimiser la communication interne"},"content":{"rendered":"<span class=\"span-reading-time rt-reading-time\" style=\"display: block;\"><span class=\"rt-label rt-prefix\">Temps de lecture\u00a0: <\/span> <span class=\"rt-time\"> 10<\/span> <span class=\"rt-label rt-postfix\">minutes<\/span><\/span><p>Si, pendant longtemps, la communication interne s\u2019est appuy\u00e9e sur un mod\u00e8le descendant bas\u00e9 sur une information de style \u00ab\u2009t\u00e9l\u00e9graphique\u2009\u00bb, ni les agents ni les centres de d\u00e9cision ne peuvent envisager aujourd\u2019hui de proposer ce dispositif comme valeur de r\u00e9f\u00e9rence manag\u00e9riale. Dans ce nouveau contexte, communiquer devient une des dimensions essentielles de la vie organisationnelle. Son utilit\u00e9 est \u00e0 la fois technique et sociale. Descendante, ascendante ou transversale, elle sert \u00e0 v\u00e9hiculer des informations dans un but fonctionnel et devient le moyen \u00ab\u2009de vivre ensemble et en relation avec les autres\u2009\u00bb.<\/p>\n<h1>Interactions management hospitalier\/communication interne<\/h1>\n<p>La vision int\u00e9grative de la communication interne ne cherche plus \u00e0 diriger mais \u00e0 influer sur les comportements individuels et collectifs. De m\u00eame, elle ne sert plus uniquement les int\u00e9r\u00eats fonctionnels de l\u2019organisation hospitali\u00e8re mais elle vient s\u2019adosser \u00e0 sa strat\u00e9gie manag\u00e9riale pour mieux la l\u00e9gitimer. Face \u00e0 des enjeux de territoire, de gouvernance et de pilotage \u00e9conomique des ressources, l\u2019h\u00f4pital devient une organisation en r\u00e9seau qui impose une communication f\u00e9d\u00e9ratrice autour d\u2019objectifs connus et d\u2019une strat\u00e9gie clairement exprim\u00e9e et expliqu\u00e9e. Le rapport 2012 de l\u2019Igas sur l\u2019\u00e9valuation des d\u00e9terminants du management et de l\u2019efficience hospitali\u00e8re souligne d\u2019ailleurs le r\u00f4le particulier de la communication interne pour mettre en place l\u2019\u00ab\u2009h\u00f4pital magn\u00e9tique\u2009\u00bb.<\/p>\n<p>Ainsi, la communication interne devient un processus structur\u00e9 et structurant dans lequel s\u2019inscrivent des fonctions telles que la communication <em>corporate<\/em>, la communication projet, la communication de proximit\u00e9 et la communication ressources humaines.<\/p>\n<p>L\u2019ensemble de ces fonctions est un levier permettant d\u2019interagir avec le mod\u00e8le manag\u00e9rial sur six composantes sp\u00e9cifiques\u2009:<\/p>\n<ul>\n<li><strong>l\u2019information\u2009:<\/strong> base vitale de toute d\u00e9marche de communication interne, il s\u2019agit d\u2019assurer la ma\u00eetrise autant dans les flux que dans le contenu des messages\u2009: vie professionnelle, avenir de l\u2019organisation, vie sociale et collective de l\u2019organisation\u2026 \u00catre bien inform\u00e9, c\u2019est \u00eatre inform\u00e9 utilement, avec une information qui arrive \u00e0 temps. C\u2019est aussi savoir \u00eatre s\u00e9lectif, tant dans la diffusion d\u2019information que dans sa lecture, c\u2019est rechercher un \u00e9quilibre entre surinformation et sous-information\u2009;<\/li>\n<li><strong>la convivialit\u00e9\u2009:<\/strong> l\u2019une des sp\u00e9cificit\u00e9s de la communication interne hospitali\u00e8re est en partie li\u00e9e \u00e0 la charge affective qu\u2019elle d\u00e9gage. Elle favorise la dynamique de circulation des flux d\u2019informations entre communication formelle (g\u00e9rer par le centre de d\u00e9cision) et communication informelle (n\u00e9e des interactions sociales entre les groupes et les individus). C\u2019est, par exemple, dans cet esprit que le centre hospitalier Coste-Floret de Lamalou-les-Bains (34) a invit\u00e9 les collaborateurs, les patients et les familles \u00e0 participer \u00e0 un <em>lip dub<\/em> sur le titre <em>Happy<\/em> de Pharrell Williams. La vid\u00e9o a \u00e9t\u00e9 vue plus de 8\u2009000\u00a0fois sur YouTube\u00a0;<\/li>\n<\/ul>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#4619\">Figure 1<\/button><div id=\"4619\" class=\"encadre collapse\"><h2>Figure 1<\/h2>\n<h3>Communication interne<\/h3>\n<h3>Le lip dub du CH Coste-Floret (Lamalou-les-Bains)<\/h3>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone wp-image-24399\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2016\/07\/ill_2016_56_enc.png\" alt=\"ill_2016_56_enc\" width=\"600\" height=\"528\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2016\/07\/ill_2016_56_enc.png 1141w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2016\/07\/ill_2016_56_enc-300x264.png 300w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2016\/07\/ill_2016_56_enc-768x676.png 768w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2016\/07\/ill_2016_56_enc-1024x901.png 1024w\" sizes=\"(max-width: 600px) 100vw, 600px\" \/><\/p>\n<\/div>\n<ul>\n<li>\n<div class=\"d3e769f0-60f9-4b65-866b-9e1cd75c543f\" style=\"display: none;\"><\/div>\n<p><strong>la participation\u2009:<\/strong> permettre \u00e0 chacun d\u2019\u00eatre acteur du syst\u00e8me est un moyen de reconna\u00eetre les comp\u00e9tences et de faire reconna\u00eetre la mobilisation de toutes les comp\u00e9tences en s\u2019appuyant sur un contrat de confiance. Une organisation construite sur l\u2019<em>empowerment<\/em> est une organisation qui valorise la d\u00e9l\u00e9gation, l\u2019autonomie, la confiance et l\u2019expression d\u2019un management participatif. C\u2019est exactement ce qu\u2019ont choisi de faire les Hospices civils de Lyon dans le cadre d\u2019un s\u00e9minaire de cinq jours d\u00e9di\u00e9 au plan strat\u00e9gique des HCL. Cinq cent dix cadres de sant\u00e9 ont \u00e9t\u00e9 invit\u00e9s \u00e0 d\u00e9battre autour des ressources humaines, des risques psychosociaux, de la culture et de l\u2019identit\u00e9 institutionnelle, sur le management dans l\u2019incertitude et le management interg\u00e9n\u00e9rationnel. Le retour de ces journ\u00e9es a servi la r\u00e9flexion de l\u2019axe communication\/information du projet d\u2019\u00e9tablissement\u2009;<\/li>\n<li><strong>la f\u00e9d\u00e9ration\u2009:<\/strong> c\u2019est l\u2019adh\u00e9sion de tous \u00e0 des objectifs partag\u00e9s et \u00e0 des valeurs communes. Le projet d\u2019\u00e9tablissement, la charte des valeurs, les contrats d\u2019objectifs et de moyens, l\u2019histoire de l\u2019h\u00f4pital et de ses dirigeants, etc., sont les supports d\u2019une communication f\u00e9d\u00e9ratrice. Cette derni\u00e8re suppose que les objectifs soient clairs et compr\u00e9hensibles par tous, qu\u2019elle favorise la conscience d\u2019un int\u00e9r\u00eat collectif qui d\u00e9passe le cadre individualiste ou la communaut\u00e9 d\u2019int\u00e9r\u00eats. L\u2019H\u00f4pital europ\u00e9en de Marseille, par exemple, met en avant dans sa charte des valeurs l\u2019humanisme, l\u2019\u00e9thique, l\u2019excellence, les partenariats et l\u2019environnement\u2009;<\/li>\n<li><strong>l\u2019implication\u2009:<\/strong> elle traduit l\u2019engagement personnel au service de l\u2019\u00e9tablissement et de ses objectifs. Elle s\u2019appuie sur les croyances, les convictions de chacun et celles de l\u2019organisation. La fiert\u00e9 d\u2019appartenance, la d\u00e9fense de l\u2019h\u00f4pital, l\u2019effort professionnel, la fid\u00e9lit\u00e9, la capacit\u00e9 de r\u00e9action sont les signes de l\u2019implication. Afin de mettre en exergue cette implication du personnel, le CH de B\u00e9ziers, \u00e0 l\u2019occasion de ses 20 ans, a demand\u00e9 \u00e0 ses agents de donner leur sentiment sur ce qu\u2019est l\u2019h\u00f4pital et ce qu\u2019il fait de mieux\u2009;<\/li>\n<li><strong>l\u2019identification\u2009:<\/strong> elle exprime l\u2019adh\u00e9sion \u00e0 la personnalit\u00e9 de l\u2019organisation, \u00e0 sa culture et \u00e0 son identit\u00e9. Elle se traduit par un sentiment d\u2019appartenance d\u2019autant plus fort que l\u2019on s\u2019identifie \u00e0 celle-ci. Elle entra\u00eene un sentiment de fiert\u00e9 qui contribue \u00e0 l\u2019image de l\u2019organisation. Pour favoriser cette identification, le CHU de Rouen a mis en place un forum qui permet aux param\u00e9dicaux de mettre en lumi\u00e8re, sous forme de stands, l\u2019identit\u00e9 et les sp\u00e9cificit\u00e9s de leur p\u00f4le pour le pr\u00e9senter aux autres professionnels et au public le temps d\u2019une journ\u00e9e.<\/li>\n<\/ul>\n<h1>Les leviers pour construire sa strat\u00e9gie\u00a0de communication interne<\/h1>\n<h2>L\u2019alliance bottom-up\/top-down<\/h2>\n<p>Pour Gr\u00e9gory Bateson, anthropologue am\u00e9ricain, \u00ab\u2009<em>communiquer c\u2019est entrer dans l\u2019orchestre<\/em>\u2009\u00bb. Encore faut-il \u00e9crire la partition pour mettre en musique tous les instruments. L\u2019un des principes fondamentaux de toute d\u00e9marche de communication interne ou externe tient donc dans la r\u00e9daction d\u2019un plan pour guider l\u2019action. Pendant longtemps, ce dernier s\u2019en est tenu \u00e0 un simple <em>road book<\/em> permettant de lister et de planifier les actions, les moyens et les ressources n\u00e9cessaires \u00e0 sa r\u00e9alisation. De m\u00eame, la logique de communication interne \u00e9tait de consid\u00e9rer le personnel sous une m\u00eame entit\u00e9 sans prendre en consid\u00e9ration les sp\u00e9cificit\u00e9s m\u00e9tiers, les caract\u00e9ristiques d\u2019\u00e2ge ou de sexe. Or, on ne s\u2019adresse plus maintenant aux seniors comme aux jeunes recrut\u00e9s, aux m\u00e9decins comme au personnel administratif. Les modes de communication et le ton sont des param\u00e8tres \u00e0 prendre en consid\u00e9ration dans la diffusion des messages. Comme en musique, c\u2019est l\u2019orchestration de tous ces d\u00e9terminants qui fait de la partition initiale le support de lecture de la vision strat\u00e9gique.<\/p>\n<p>Avec la diversit\u00e9 des moyens disponibles aujourd\u2019hui (<em>print<\/em>, audiovisuel, num\u00e9rique), la vitesse actuelle des flux informationnels implique d\u2019organiser de plus en plus une r\u00e9flexion multicanale o\u00f9 il devient n\u00e9cessaire d\u2019adapter les outils aux composantes pr\u00e9c\u00e9demment cit\u00e9es. Aussi, la strat\u00e9gie \u00e9ditoriale est \u00e0 corr\u00e9ler avec la strat\u00e9gie digitale dans lesquelles les contenus \u00e9voluent et s\u2019adaptent \u00e0 la forme des supports (papier, audiovisuel, Web).<\/p>\n<h1>L\u2019\u00e9coute, pr\u00e9alable \u00e0 toute strat\u00e9gie et d\u00e9marche de communication interne<\/h1>\n<p>Cette phase est un pr\u00e9alable \u00e0 toute d\u00e9marche de communication. Pour \u00e9laborer un diagnostic de situation, plusieurs crit\u00e8res (les \u00ab\u20095 P\u2009\u00bb) sont \u00e0 prendre en compte\u2009:<\/p>\n<ul>\n<li>la culture, l\u2019histoire, les valeurs de l\u2019\u00e9tablissement (Patrimoine)\u2009;<\/li>\n<li>son mod\u00e8le manag\u00e9rial, la personnalit\u00e9 des d\u00e9cideurs (Personnalit\u00e9)\u2009;<\/li>\n<li>le sociogramme des relations (Pratiques relationnelles)\u2009;<\/li>\n<li>les besoins et les attentes des personnels (Positionnement)\u2009\u2009;<\/li>\n<li>le climat social, les opinions, les ressentis (Perceptions).<\/li>\n<\/ul>\n<p>En 2013, l\u2019AP-HP a fait r\u00e9aliser un barom\u00e8tre interne portant sur la perception par ses agents du management, du travail d\u2019\u00e9quipe, des conditions de travail, de la politique sociale, de la communication. Afin de le r\u00e9aliser, l\u2019institut Ipsos a sond\u00e9 85\u2009000 professionnels.<\/p>\n<h1>Soigner la gestion\u00a0de l\u2019information \u00e9crite : une application en 5\u202fW<\/h1>\n<p>Souvent, le risque est de vouloir \u00ab\u2009plaquer\u2009\u00bb dans un seul et m\u00eame support toutes les informations \u00e9manant des centres de d\u00e9cision ou de proximit\u00e9 sans r\u00e9elle coh\u00e9rence.<\/p>\n<p>Quel que soit le type de support (journal, <em>newsletter<\/em>, guide, plaquette\u2026), il est n\u00e9cessaire de poser au pr\u00e9alable les r\u00e8gles de fonctionnement (charte \u00e9ditoriale) et la ligne \u00e9ditoriale que l\u2019on peut assimiler aux 5 W\u2009:<\/p>\n<ul>\n<li>Who\u2009: pour qui \u00e9crit-on\u2009? Cela permet de r\u00e9pondre aux questions suivantes\u2009: quelles sont les cibles internes, quels sont les diff\u00e9rents segments vis\u00e9s, sont-ils homog\u00e8nes\u2026<\/li>\n<li>Why\u2009: pourquoi \u00e9crire\u2009? Cela permet de conformer la ligne \u00e9ditoriale avec les objectifs et le type de communication interne choisie (communication de type manag\u00e9riale, RH, projets, <em>corporate<\/em>).<\/li>\n<li>When\u2009: quand \u00e9crire et avec quelle fr\u00e9quence\u2009? Cela implique de hi\u00e9rarchiser la temporalit\u00e9 donn\u00e9e \u00e0 l\u2019information en fonction du type de support (Web, papier) et d\u2019\u00e9tablir la p\u00e9riodicit\u00e9 souhait\u00e9e.<\/li>\n<li>What\u2009: quoi r\u00e9diger\u2009? En fonction du type d\u2019information le style et le ton r\u00e9dactionnel peuvent varier (portrait, flash, dossier, infographies, etc.).<\/li>\n<li>Where\u2009: d\u2019o\u00f9 et o\u00f9 \u00e9crit-on\u2009? C\u2019est d\u00e9terminer la position du r\u00e9dacteur vis-\u00e0-vis du lecteur. Un message n\u2019aura pas la m\u00eame signification en fonction de l\u2019identification du r\u00e9dacteur\u2009: est-ce un t\u00e9moin\u2009? un pair qui partage son exp\u00e9rience\u2009? un expert\u2009? Ces styles sont \u00e0 composer \u00e9galement en fonction du support\u2009: journal d\u2019entreprise, affichage, rapports internes, plaquettes, etc.<\/li>\n<\/ul>\n<h1>Formaliser une ligne \u00e9ditoriale\u00a0autour du journal interne<\/h1>\n<h2>Le noyau dur de la communication<\/h2>\n<p>Le journal interne est l\u2019outil universel et de r\u00e9f\u00e9rence pour transmettre l\u2019information et v\u00e9hiculer les messages. Les objectifs traditionnels qui lui sont assign\u00e9s sont\u2009:<\/p>\n<ul>\n<li>informer et expliquer les activit\u00e9s et les \u00e9volutions de la structure\u2009;<\/li>\n<li>\u00e9clairer pour donner envie, pour rendre compte des actions\u2009;<\/li>\n<li>f\u00e9d\u00e9rer et mobiliser les agents autour de la strat\u00e9gie de l\u2019\u00e9tablissement\u2009;<\/li>\n<li>valoriser la structure et les hommes qui la composent.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Pour ce faire, il s\u2019appuie\u2009:<\/p>\n<ul>\n<li>sur un rubriquage constituant l\u2019ossature de fond \u00e0 l\u2019information\u2009;<\/li>\n<li>sur une charte graphique charg\u00e9e d\u2019illustrer le ton, l\u2019ambiance, le design de lecture.<\/li>\n<\/ul>\n<p>L\u2019un des dispositifs les plus utilis\u00e9s pour s\u2019assurer de la conformit\u00e9 entre l\u2019assignation des objectifs fix\u00e9s et les attentes des personnels consiste \u00e0 organiser des enqu\u00eates de lectorat. Ces derni\u00e8res peuvent \u00eatre men\u00e9es avant le lancement d\u2019une \u00e9dition ou, pour \u00e9valuer cette derni\u00e8re, en cours de publication.<\/p>\n<p>En cours de publication, l\u2019enqu\u00eate tient une valeur de questionnaire de satisfaction. Elle peut \u00e9galement \u00eatre utilis\u00e9e pour valoriser \u00ab\u2009l\u2019exp\u00e9rience de lectorat\u2009\u00bb, en suivant par exemple des lecteurs tests volontaires sur une p\u00e9riode donn\u00e9e afin de cibler des crit\u00e8res d\u2019analyse plus pr\u00e9cis (mise en page, techniques journalistiques utilis\u00e9es, pr\u00e9f\u00e9rences de lecture, top 10 des articles les plus int\u00e9ressants, etc.).<\/p>\n<p>Ainsi, les sujets les plus lus ou demand\u00e9s lors d\u2019enqu\u00eates de lectorat dans les journaux internes des h\u00f4pitaux portent sur\u2009:<\/p>\n<ul>\n<li>la vie des services (activit\u00e9, m\u00e9tiers, projets, pratiques)\u2009;<\/li>\n<li>le suivi des projets institutionnels (\u00e9tat d\u2019avancement, mode de gestion, finalit\u00e9)\u2009;<\/li>\n<li>les \u00e9l\u00e9ments d\u2019actualit\u00e9 (vie de l\u2019institution, \u00e9v\u00e9nements)\u2009;<\/li>\n<li>arriv\u00e9es\/d\u00e9parts (mouvements de personnel).<\/li>\n<\/ul>\n<h2>Place et r\u00f4le du r\u00e9seau de communication interne\u00a0dans la r\u00e9alisation du journal<\/h2>\n<p>Traditionnellement, la r\u00e9alisation du journal interne s\u2019appuyait sur la constitution d\u2019un comit\u00e9 de r\u00e9daction dont la mission \u00e9tait de faire \u00e9merger et de valider les choix des sujets par rubrique. Aujourd\u2019hui, la transformation des mod\u00e8les manag\u00e9riaux vers une application plus collaborative am\u00e8ne \u00e0 revisiter ce mode de gestion, pour lui pr\u00e9f\u00e9rer la structuration et l\u2019animation d\u2019un r\u00e9seau de r\u00e9dacteurs en raison\u2009:<\/p>\n<ul>\n<li>de la souplesse de l\u2019organisation (\u00e9vite l\u2019effet r\u00e9unionite)\u2009;<\/li>\n<li>de la capacit\u00e9 de r\u00e9action, de ciblage, de personnification (mod\u00e8le relationnel <em>one to one<\/em>)\u2009;<\/li>\n<li>des modalit\u00e9s d\u2019interaction en termes d\u2019\u00e9coute (remont\u00e9es des attentes, besoins\u2026) comme en termes de valorisation d\u2019expertises (participation \u00e0 des communaut\u00e9s d\u2019int\u00e9r\u00eats).<\/li>\n<\/ul>\n<p>Les facteurs cl\u00e9s de r\u00e9ussite d\u2019un journal interne reposent sur\u2009:<\/p>\n<ul>\n<li>la simplification des circuits de r\u00e9daction\/validation\u2009: ne pas monter \u00ab\u2009d\u2019usines \u00e0 gaz\u2009\u00bb\u2009;<\/li>\n<li>la coh\u00e9rence dans la ligne \u00e9ditoriale, tant dans le fond que dans la forme\u2009;<\/li>\n<li>la r\u00e9gularit\u00e9 de publication\u2009;<\/li>\n<li>l\u2019authenticit\u00e9 et l\u2019identification\u2009: il ne s\u2019agit pas de v\u00e9hiculer la \u00ab\u2009voix de son ma\u00eetre\u2009\u00bb mais de faire en sorte que chacun se (re)connaisse dans la lecture\u2009;<\/li>\n<li>l\u2019\u00e9criture et le visuel\u2009: penser et \u00e9crire pour ses lecteurs\u2009;<\/li>\n<li>l\u2019\u00e9valuation\u2009: aupr\u00e8s de lecteurs tests, des nouveaux arrivants, \u00e0 partir d\u2019\u00e9tudes avec d\u2019autres journaux, etc.<\/li>\n<\/ul>\n<h1>Passer du papier au num\u00e9rique<\/h1>\n<p>Le point d\u2019articulation entre la strat\u00e9gie \u00e9ditoriale et digitale en mati\u00e8re de publications internes en est encore aux pr\u00e9mices. De mani\u00e8re g\u00e9n\u00e9rale, elle consiste en la num\u00e9risation format PDF des supports d\u2019information sur le site intranet et\/ou Internet de l\u2019\u00e9tablissement. Pour autant, si la transformation digitale implique de s\u2019assurer au pr\u00e9alable du niveau d\u2019\u00e9quipement informatique des agents et des conditions d\u2019acc\u00e8s (individuel, groupe, public), plusieurs opportunit\u00e9s apparaissent\u2009: communiquer \u00e0 un moindre co\u00fbt, en gagnant du temps (pas de d\u00e9lai de distribution), avec plus d\u2019interactivit\u00e9 et une \u00e9valuation permanente du journal interne gr\u00e2ce aux statistiques de fr\u00e9quentation et de lecture.<\/p>\n<h2>Intranet\u2009: le centre de gravit\u00e9\u00a0du syst\u00e8me d\u2019information<\/h2>\n<p>\u00ab\u2009<em>Montrez-moi votre intranet et je vous dirai comment fonctionne votre organisation.<\/em>\u2009\u00bb La proposition du chef d\u2019entreprise Vincent Bouthors dans une intervention consacr\u00e9e \u00e0 la transformation digitale en communication publique \u00e9claire sur la mani\u00e8re dont s\u2019appr\u00e9hende aujourd\u2019hui l\u2019intranet par rapport \u00e0 ses missions premi\u00e8res.<\/p>\n<p>\u00c0 ses d\u00e9buts, le socle fonctionnel des intranets, tous secteurs confondus, se composait d\u2019un espace de communication et d\u2019un espace documentaire. Aujourd\u2019hui, il s\u2019enrichit de services et d\u2019espaces collaboratifs de plus en plus diversifi\u00e9s. Loin d\u2019\u00eatre en marge avec les usages g\u00e9n\u00e9riques assign\u00e9s aux intranets g\u00e9n\u00e9riques, on retrouve dans les grandes lignes les m\u00eames besoins au niveau des structures hospitali\u00e8res, comme en t\u00e9moigne la r\u00e9ussite du CH Th\u00e9ophile-Roussel<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(1)<\/sup>. Outre la qualit\u00e9 et le soin port\u00e9 \u00e0 l\u2019interface en termes de design et d\u2019ergonomie, I-Th\u00e9o doit une partie de son succ\u00e8s \u00e0 l\u2019ad\u00e9quation des trois socles structurels \u00e0 l\u2019ossature d\u2019un site intranet, \u00e0 savoir\u2009:<\/p>\n<ul>\n<li>la d\u00e9mat\u00e9rialisation (e-services, gestion documentaire)\u2009;<\/li>\n<li>la collaboration (outils partag\u00e9s)\u2009;<\/li>\n<li>l\u2019interaction (outils de publication).<\/li>\n<\/ul>\n<h2>De l\u2019intranet 1.0 \u00e0 l\u2019intranet social<\/h2>\n<p>En s\u2019inspirant du Web 2.0 (r\u00e9seau social, wiki, blogs, etc.), la logique de l\u2019intranet 2.0 s\u2019appuie sur celle du travail collaboratif, de la gestion des connaissances, du d\u00e9veloppement des communaut\u00e9s et de l\u2019optimisation des \u00e9changes entre collaborateurs.<\/p>\n<p>Il prend une dimension de portail, de point d\u2019entr\u00e9e f\u00e9d\u00e9r\u00e9, profil\u00e9 et personnalis\u00e9 au syst\u00e8me d\u2019information de l\u2019\u00e9tablissement, donnant acc\u00e8s aux contenus d\u2019information, aux ressources documentaires et aux outils de travail collaboratifs.<\/p>\n<blockquote><p>Telle la partie immerg\u00e9e\u00a0de l\u2019iceberg, la communication interne, si elle se traduit dans les faits par les supports et les actions\u00a0qu\u2019elle produit, est un ensemble complexe dont l\u2019appropriation\u00a0est l\u2019affaire de tous.<\/p><\/blockquote>\n<p>Par exemple, la F\u00e9d\u00e9ration des h\u00f4pitaux vaudois informatique (FHVI) a mis en place un intranet social et collaboratif \u00e0 destination de 6\u2009500\u00a0professionnels dans onze \u00e9tablissements. Cette structure associative \u00e0 but non lucrative est charg\u00e9e de mettre en commun les ressources, les comp\u00e9tences et les \u00e9quipements n\u00e9cessaires au bon fonctionnement du syst\u00e8me d\u2019exploitation des \u00e9tablissements vaudois. Le projet, engag\u00e9 sur trois ans, consiste \u00e0 organiser et impl\u00e9menter deux briques logicielles (JCMS et Antidot) permettant de f\u00e9d\u00e9rer l\u2019ensemble de l\u2019\u00e9cosyst\u00e8me autour d\u2019un portail unique permettant \u00e0 chaque \u00e9tablissement d\u2019impl\u00e9menter son site, de briques collaboratives, d\u2019espaces transverses et d\u2019un moteur de recherche unique pour tous les contenus (annuaire, GED, etc.).<\/p>\n<h1>\u00c9valuer sa d\u00e9marche\u00a0de communication interne\u00a0pour mieux performer<\/h1>\n<p>L\u2019une des difficult\u00e9s majeures dans la d\u00e9marche de communication est qu\u2019elle se base sur la cr\u00e9ation de valeur et non sur un processus de gestion ma\u00eetris\u00e9. Nombre de responsables de communication ont d\u00e9j\u00e0 entendu l\u2019affirmation du type\u2009: \u00ab La communication co\u00fbte cher et on ne sait pas ce qu\u2019elle rapporte. \u00bb<\/p>\n<p>Face au syst\u00e8me de plus en plus contraint, la communication, comme toute fonction support, se doit de performer son mode de management, en se dotant notamment d\u2019outils d\u2019\u00e9valuation.<\/p>\n<p>La mise en \u0153uvre d\u2019une d\u00e9marche qualit\u00e9 permet non seulement d\u2019affirmer le positionnement strat\u00e9gique et la reconnaissance de la fonction dans l\u2019organisation, mais \u00e9galement d\u2019engager la gestion des actions dans une d\u00e9marche d\u2019am\u00e9lioration continue de la qualit\u00e9. Cela se traduit notamment par un<em> reporting<\/em> r\u00e9gulier des actions ou l\u2019application de m\u00e9thodes issues de d\u00e9marches qualit\u00e9 (QQOQQCP, diagramme causes-effets, cartes de contr\u00f4les, etc.) en vue d\u2019am\u00e9liorer les actions de communication.<\/p>\n<h3>Exemple d\u2019indicateurs de performance\u00a0de la communication interne<\/h3>\n<ul>\n<li>Indicateurs quantitatifs de reporting\u2009: taux de participation (\u00e9v\u00e9nements, r\u00e9unions), taux d\u2019ouverture sur intranet, nombre de clics, temps de connexion \u00e0 l\u2019intranet, nombre de correspondants au r\u00e9seau communication, taux d\u2019abonnement <em>newsletter<\/em>, journal interne, nombre d\u2019articles par p\u00f4les, etc.<\/li>\n<li>Indicateurs qualitatifs de reporting\u2009: questionnaires de satisfaction, barom\u00e8tres d\u2019opinion, enqu\u00eates d\u2019audience (journal, intranet), suivi <em>focus group<\/em>, entretiens individuels, tables rondes, etc.<\/li>\n<\/ul>\n<h1>Conclusion<\/h1>\n<p>Optimiser sa communication interne n\u00e9cessite en premier lieu de positionner la fonction <em>au c\u0153ur<\/em> du syst\u00e8me manag\u00e9rial et non <em>\u00e0 c\u00f4t\u00e9<\/em> de celui-ci. Elle implique d\u2019agir en transparence dans un principe de responsabilit\u00e9 sociale prenant en compte les engagements individuels et collectifs, les comportements, l\u2019environnement et les ressources. Telle la partie immerg\u00e9e de l\u2019iceberg, la communication interne, si elle se traduit dans les faits par les supports et les actions qu\u2019elle produit, est en fait un ensemble complexe dont l\u2019appropriation est l\u2019affaire de tous.<\/p>\n<p><strong>R\u00e9f\u00e9rences<\/strong><\/p>\n<p>Y. Brunelle, \u00ab\u2009Les h\u00f4pitaux magn\u00e9tiques\u2009: un h\u00f4pital o\u00f9 il fait bon travailler est un h\u00f4pital o\u00f9 il fait bon se faire soigner\u2009\u00bb, <em>Pratiques et organisation des soins<\/em>, vol. 40, n\u00b0 1, janvier-mars 2009. <a href=\"http:\/\/www.ecocnam.asso.fr\/documents\/Les_hopitaux_magnetiques.pdf\">www.ecocnam.asso.fr\/documents\/Les_hopitaux_magnetiques.pdf<\/a><\/p>\n<p>N. Giroux, \u00ab\u2009La communication interne\u2009: une d\u00e9finition en \u00e9volution\u2009\u00bb, <em>Communication &amp; organisation<\/em>, mai 1994. <a href=\"http:\/\/communicationorganisation.revues.org\/1696\">http:\/\/communicationorganisation.revues.org\/1696\u2028<\/a><\/p>\n<p>E.-M. Hernandez, \u00ab\u2009La communication interne\u2009: du discours \u00e0 la r\u00e9alit\u00e9\u2009\u00bb, <em>Communication &amp; organisation<\/em>, mai 1994. <a href=\"https:\/\/communicationorganisation.revues.org\/1706\">https:\/\/communicationorganisation.revues.org\/1706<\/a><\/p>\n<p>C. Michon, \u00ab\u2009Management et communication interne\u2009: les six dimensions qu\u2019il faut consid\u00e9rer. <em>Communication &amp; organisation<\/em>, mai 1994. <a href=\"https:\/\/communicationorganisation.revues.org\/1713\">https:\/\/communicationorganisation.revues.org\/1713<\/a><\/p>\n<p>P. de Saint-Georges, \u00ab\u2009Culture d\u2019entreprise, communication interne et strat\u00e9gies de changement \u00bb, <em>Communication &amp; organisation<\/em>, avril 1993. <a href=\"https:\/\/communicationorganisation.revues.org\/1657\">https:\/\/communicationorganisation.revues.org\/1657<\/a><\/p>\n<div class=\"d613a644-d124-40a5-8a74-495c282b00fa\" style=\"display: none;\"><\/div>\n<script>function PlayerjsAsync(){} if(window[\"Playerjs\"]){PlayerjsAsync();}<\/script>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Selon le professeur de management ame\u0301ricain Peter Druker, \u00abla chose la plus importante en communication, c\u2019est d\u2019entendre ce qui n\u2019est pas dit\u00bb. 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