{"id":15892,"date":"2014-07-01T00:00:00","date_gmt":"2014-06-30T22:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/ricom-web.com\/gestions-hospitalieres\/la-medecine-de-parcours-a-lepreuve-des-faits\/"},"modified":"2018-03-07T16:12:05","modified_gmt":"2018-03-07T15:12:05","slug":"la-medecine-de-parcours-a-lepreuve-des-faits","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/la-medecine-de-parcours-a-lepreuve-des-faits\/","title":{"rendered":"La m\u00e9decine de parcours \u00e0 l\u2019\u00e9preuve des faits"},"content":{"rendered":"<span class=\"span-reading-time rt-reading-time\" style=\"display: block;\"><span class=\"rt-label rt-prefix\">Temps de lecture\u00a0: <\/span> <span class=\"rt-time\"> 7<\/span> <span class=\"rt-label rt-postfix\">minutes<\/span><\/span><p>Des \u00e9tudes europ\u00e9ennes\u2009<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(1)<\/sup> et fran\u00e7aises\u2009<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(2)<\/sup> pointent des \u00e9l\u00e9ments de non-qualit\u00e9 en termes de coordination (en m\u00e9decine de ville\u2009: dispersion de la prise en charge\u00a0; \u00e0 l\u2019h\u00f4pital\u00a0: gestion des sorties et suivi des situations complexes\u2009; relation ville\/h\u00f4pital\u2009: permanence des soins, transmission du dossier patient, d\u00e9lai d\u2019envoi du courrier de fin d\u2019hospitalisation), en termes de soins (non-justification ou redondance des actes, iatrog\u00e9nie), en termes d\u2019accueil et d\u2019accompagnement (niveau d\u2019information re\u00e7u par les patients, satisfaction ressentie), et en termes de travail m\u00e9dical et soignant (perte de temps d\u2019expertise dans des t\u00e2ches de coordination ou par absence de coordination organis\u00e9e). Tous ces \u00e9l\u00e9ments de non-qualit\u00e9, constituant au mieux un non-sens, au pire un risque, ont de surcro\u00eet un co\u00fbt qui s\u2019estime annuellement en milliards d\u2019euros\u2009<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(3)<\/sup> et dont la r\u00e9affectation, ou l\u2019\u00e9conomie, en p\u00e9riode de fortes contraintes \u00e9conomiques devient un enjeu.<\/p>\n<h1>M\u00e9decine de parcours\u00a0: en qu\u00eate d\u2019\u00e9vidence<\/h1>\n<p>La m\u00e9decine de parcours peut apporter une r\u00e9ponse \u00e0 ces probl\u00e9matiques et certains syst\u00e8mes de sant\u00e9 (Royaume-Uni, Pays-Bas, pays nordiques) et groupes de sant\u00e9 am\u00e9ricains ont acquis de l\u2019avance en structurant l\u2019offre de soins primaires, et plus g\u00e9n\u00e9ralement en organisant des syst\u00e8mes de soins int\u00e9gr\u00e9s. En France, au-del\u00e0 de rationaliser et am\u00e9liorer la qualit\u00e9 des soins, l\u2019ambition du parcours est aujourd\u2019hui grande\u2009: autour de l\u2019usager, d\u00e9cloisonner les secteurs ambulatoire, hospitalier, social et m\u00e9dico-social, afin d\u2019organiser en un territoire une prise en charge globale et coordonn\u00e9e, int\u00e9grant pr\u00e9vention, soins, r\u00e9\u00e9ducation, et accompagnement. Comment alors r\u00e9ussir la mise en \u0153uvre d\u2019un si vaste programme\u00a0?<\/p>\n<p>Les initiatives de parcours de soins coordonn\u00e9s ont \u00e9t\u00e9 le plus souvent implant\u00e9es avec pour cadre le Chronic Care Model\u2009<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(4) <\/sup>et visent \u00e0 am\u00e9liorer les phases de transitions, par exemple domicile\/m\u00e9decine de ville\/h\u00f4pital\/domicile. Les leviers de mise en \u0153uvre du parcours coordonn\u00e9 peuvent \u00eatre sch\u00e9matis\u00e9s (<em>figure\u20091<\/em>).<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2014_377_01\">Figure 1<\/button><div id=\"enc_2014_377_01\" class=\"encadre collapse\"><h1>Figure 1<\/h1>\n<h2>Les leviers de mise en \u0153uvre du parcours coordonn\u00e9<\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-22967\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/ill_2014_377_01.png\" alt=\"ill_2014_377_01\" width=\"600\" height=\"435\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/ill_2014_377_01.png 600w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/ill_2014_377_01-300x218.png 300w\" sizes=\"(max-width: 600px) 100vw, 600px\" \/><\/p>\n<\/div>\n<p>Levier majeur, les technologies de l\u2019information et de la communication (TIC) non seulement permettent le partage d\u2019information, essentiel \u00e0 la coordination, mais plus largement sont source d\u2019innovation et facteur cl\u00e9 d\u2019efficience et de comp\u00e9titivit\u00e9 dans les organisations. L\u2019implantation dans le secteur de la sant\u00e9 est pourtant lente, sous-tendue par les enjeux d\u2019une parfaite ma\u00eetrise de la s\u00e9curit\u00e9 des informations en sant\u00e9 des patients et rendue complexe par certains d\u00e9calages entre les besoins et attentes des parties prenantes\u00a0: patients, professionnels de sant\u00e9 et managers d\u2019organisations ou d\u2019agences sanitaires. Les solutions du march\u00e9 \u00e9galement sont souvent en d\u00e9calage avec les besoins du terrain. Le virage est cependant annonc\u00e9\u2009<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(5)<\/sup>, et la recherche en sciences de gestion permet de d\u00e9gager des pistes pour favoriser l\u2019adoption des TIC\u2009<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(6)<\/sup>. Il faut prendre en consid\u00e9ration que l\u2019implantation des TIC a des impacts organisationnels et structurels, et identifier collectivement quelle menace per\u00e7ue se traduit en r\u00e9sistance (charge de travail, r\u00e9partition des t\u00e2ches, du pouvoir\u2026), pour apporter une r\u00e9ponse concordante. La cr\u00e9dibilit\u00e9 du porteur de projet est un facteur cl\u00e9 de r\u00e9ussite, d\u2019autant plus que le paradoxe de la productivit\u00e9 de R. Solow s\u00e9vit dans le domaine des TIC, o\u00f9 le retour sur investissement est longtemps faible\u2009: quel \u00ab\u2009champion\u2009\u00bb, reconnu par ses pairs, sera promoteur d\u2019innovation, avec la force de conviction et l\u2019endurance n\u00e9cessaire\u2009? L\u2019organisation devra \u00e9galement s\u2019appuyer sur son capital social pour permettre ensuite la cocr\u00e9ation, la collaboration et, finalement, la stabilisation de la mise en \u0153uvre. La question de l\u2019accompagnement au changement est centrale pour \u00e9viter d\u2019investir lourdement dans un outil qui ne serait pas utilis\u00e9. Les op\u00e9rateurs en sont convaincus, m\u00eame si les probl\u00e8mes techniques d\u2019interop\u00e9rabilit\u00e9 les pr\u00e9occupent. Point de vue partag\u00e9 par tous, le dossier m\u00e9dical personnel pourrait \u00eatre la pierre angulaire d\u2019un syst\u00e8me d\u2019information m\u00e9dical partag\u00e9. La technologie est pr\u00eate, les op\u00e9rateurs (GCS e-sant\u00e9, PME et industriels) \u00e9galement, et des solutions int\u00e9gr\u00e9es de t\u00e9l\u00e9sant\u00e9 sont d\u2019ores et d\u00e9j\u00e0 propos\u00e9es, en t\u00e9l\u00e9consultation, ou pour le monitoring de constantes physiologiques \u00e0 domicile, avec t\u00e9l\u00e9transmission, traitement des donn\u00e9es et suivi par des professionnels. \u00c0 l\u2019horizon se profile la m\u00e9decine personnalis\u00e9e et pr\u00e9dictive, avec la puissance des technologies mobiles et l\u2019\u00e9volution de la miniaturisation des capteurs, qui pourrait mettre en exergue la responsabilisation du patient.<\/p>\n<blockquote><p>\u00c0 l\u2019horizon se profile la m\u00e9decine personnalis\u00e9e et pr\u00e9dictive, avec la puissance des technologies mobiles et l\u2019\u00e9volution de la miniaturisation des capteurs, qui pourrait mettre en exergue la responsabilisation du patient.<\/p><\/blockquote>\n<p>Pour l\u2019heure, l\u2019adh\u00e9sion des patients au levier <em>self-management<\/em> du parcours coordonn\u00e9 se travaille par acculturation au travers d\u2019exp\u00e9riences \u00e0 la forme ludique, tels les <em>serious games<\/em>\u2009<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(7)<\/sup> (Inspiratio, autour de la gestion des apn\u00e9es du sommeil, Az@game et X-Torp, autour de la maladie d\u2019Alzheimer, Mucoplay, Gluciweb, la plate-forme LudoM\u00e9dic\u2026). L\u2019observance des patients repr\u00e9sente un enjeu important, et des \u00e9tudes \u00e0 la crois\u00e9e des sciences infirmi\u00e8res et sciences de l\u2019\u00e9ducation indiquent que la confiance ressentie par le patient lors de sa prise en charge \u00e0 l\u2019h\u00f4pital et la qualit\u00e9 d\u2019\u00e9coute per\u00e7ue participent \u00e0 l\u2019observance et la r\u00e9silience \u00e0 domicile<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(8)<\/sup>. Ne serait-il pas non plus envisageable d\u2019impliquer les patients dans l\u2019\u00e9laboration m\u00eame des parcours, \u00e9ventuellement par l\u2019interm\u00e9diaire des associations d\u2019usagers\u2009?<\/p>\n<p>Les modes d\u2019organisation et leur \u00e9volution constituent un troisi\u00e8me levier pour une meilleure coordination. Pour commencer, la d\u00e9finition du parcours ne se d\u00e9cr\u00e8te pas, elle doit \u00eatre partag\u00e9e par les acteurs, le r\u00f4le de chacun devant \u00eatre r\u00e9affirm\u00e9 pour assurer la dynamique du processus, et elle doit \u00eatre soutenue institutionnellement, par les responsables d\u2019\u00e9tablissements et l\u2019agence r\u00e9gionale de sant\u00e9 (ARS). \u00c0 ce stade, un niveau d\u2019implantation local, favorisant la connaissance mutuelle des professionnels, semble alors plus judicieux qu\u2019un \u00e9chelon beaucoup plus large. Parall\u00e8lement, poursuivre les efforts en mati\u00e8re de formation et de d\u00e9l\u00e9gation de comp\u00e9tences participerait au d\u00e9veloppement du m\u00e9tier de gestionnaire de cas, pivot de la coordination.<\/p>\n<p>La r\u00e9mun\u00e9ration des acteurs, des \u00e9tablissements, conditionnant en partie l\u2019int\u00e9r\u00eat de chacun \u00e0 s\u2019investir dans de nouveaux modes d\u2019organisation, le paiement \u00e0 la coordination constituent le quatri\u00e8me levier du parcours coordonn\u00e9. Les questions relatives aux nouveaux modes de paiement, abord\u00e9es plus en d\u00e9tail lors du s\u00e9minaire 2, feront l\u2019objet d\u2019un article d\u00e9di\u00e9.<\/p>\n<h1>Des exp\u00e9rimentations en marche<\/h1>\n<p>Quatre retours d\u2019exp\u00e9rience concernant des exp\u00e9rimentations de parcours coordonn\u00e9s aux degr\u00e9s de maturit\u00e9 vari\u00e9s ont \u00e9t\u00e9 pr\u00e9sent\u00e9s par des porteurs de projets aguerris, afin de susciter les \u00e9changes, les d\u00e9bats et la r\u00e9flexion partag\u00e9e\u2009; en r\u00e9sum\u00e9\u2009:<\/p>\n<ul>\n<li><strong>programme Capri de mod\u00e9lisation du parcours coordonn\u00e9 en canc\u00e9rologie \u00e0 l\u2019institut Gustave-Roussy<\/strong> (94). Le programme de recherche Capri (Cancer parcours r\u00e9gion IDF-Institut Gustave-Roussy) a \u00e9t\u00e9 comp\u00e9titivement s\u00e9lectionn\u00e9 et financ\u00e9 par l\u2019ANR et la fondation Philanthropia Lombard-Odier pour l\u2019\u00e9tude sur trois ans de la mise en \u0153uvre de parcours coordonn\u00e9 sur une cohorte de 1\u2009000\u00a0patients, avec pour cadre th\u00e9orique le Chronic Care Model (pr\u00e9sent\u00e9 en premi\u00e8re partie)\u2009;<\/li>\n<li><strong>organisation territoriale de la r\u00e9ponse par l\u2019ARS \u00cele-de-France<\/strong>\u00a0: le contrat de territoire de Paris Nord et l\u2019exp\u00e9rimentation Personnes \u00e2g\u00e9es en risque de perte d\u2019autonomie (Paerpa). L\u2019ARS IDF a inscrit comme priorit\u00e9 la cr\u00e9ation de parcours de sant\u00e9. L\u2019identification d\u2019un besoin populationnel fort a permis d\u2019initier un projet visant \u00e0 apporter une continuit\u00e9 de la prise en charge pour les personnes de plus de 75\u00a0ans dans trois arrondissements parisiens contigus, tout en r\u00e9duisant le recours inad\u00e9quat aux urgences et \u00e0 l\u2019hospitalisation\u2009;<\/li>\n<li><strong>plan national d\u2019actions AVC<\/strong>\u2009<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(9)<\/sup>\u2009: pr\u00e9vention et prise en charge des accidents vasculaires c\u00e9r\u00e9braux. Parmi les actions prioritaires d\u00e9clin\u00e9es dans le plan national d\u2019actions AVC 2010-2014 figure la mise en \u0153uvre de fili\u00e8res structur\u00e9es de prise en charge de l\u2019AVC, reposant sur la coordination des professionnels de sant\u00e9\u2009;<\/li>\n<li><strong>le r\u00e9seau de sant\u00e9 personnes \u00e2g\u00e9es G\u00e9rard-Cuny<\/strong> (Nancy)\u2009<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(10)<\/sup>\u2009: dix ans de coordination par un r\u00e9seau de sant\u00e9 pilot\u00e9 par un m\u00e9decin coordonnateur. Le r\u00e9seau G\u00e9rard-Cuny propose \u00e0 ses membres (\u00e9tablissements de sant\u00e9, professionnels lib\u00e9raux, structures d\u2019aide \u00e0 domicile et Siiad, \u00e9tablissements d\u2019h\u00e9bergement, usagers et collectivit\u00e9s territoriales) une coordination territoriale d\u2019appui aux professionnels du premier recours dans le cadre du parcours de sant\u00e9, ainsi que la mise \u00e0 disposition d\u2019outils (plate-forme d\u2019orientation Siiad, partage d\u2019informations, cellule d\u2019ordonnancement pour le suivi en sortie d\u2019hospitalisation, formation\/information des professionnels du domicile\u2026).<\/li>\n<\/ul>\n<blockquote><p>Garder le cap du sens de l\u2019action, avec conviction et enthousiasme, pour le b\u00e9n\u00e9fice de tous\u2026<\/p><\/blockquote>\n<p>Ces retours d\u2019exp\u00e9rience ont mis en avant ou font \u00e9merger divers points communs concernant l\u2019\u00e9laboration et la coordination de parcours. Ainsi, le travail collectif d\u2019analyse et d\u2019identification des besoins d\u2019une population, par segment (les 5\u2009% des personnes \u00e2g\u00e9es qui pr\u00e9sentent un tableau complexe de polypathologies avec un certain degr\u00e9 de d\u00e9pendance et de vuln\u00e9rabilit\u00e9 sociale) ou par pathologie identifi\u00e9e (cancer, AVC), permet de r\u00e9unir et motiver les acteurs pour la coconstruction d\u2019une organisation visant la r\u00e9duction du recours aux urgences, la diminution des hospitalisations\/r\u00e9hospitalisations \u00e9vitables\u2009: le soin n\u00e9cessaire, au bon endroit, au bon moment, au meilleur co\u00fbt. Partir des donn\u00e9es de l\u2019\u00e9tat de l\u2019art m\u00e9dical, de l\u2019analyse d\u2019impact \u00e9conomique et s\u2019appuyer sur un cadre th\u00e9orique de mod\u00e8le organisationnel assoit le projet de parcours sur des bases solides. Dans certains cas pourtant, les porteurs de projet regrettent la difficult\u00e9 d\u2019acc\u00e8s aux donn\u00e9es m\u00e9dico-administratives. L\u2019op\u00e9rationnalit\u00e9 du parcours n\u2019est pas forc\u00e9ment \u00e9vidente, la mesure d\u2019impact reste encore peu \u00e9valu\u00e9e, mais le pilotage de la coordination par un professionnel \u00ab\u2009traversant\u2009\u00bb, un \u00ab\u2009champion\u2009\u00bb issu du terrain, appara\u00eet comme un meilleur gage de r\u00e9ussite. L\u2019int\u00e9r\u00eat \u00e0 agir des parties prenantes d\u00e9pend \u00e9galement en partie de la r\u00e9mun\u00e9ration, alors que les financements actuels sont li\u00e9s au cadre exp\u00e9rimental\u00a0: comment se fera la r\u00e9partition des gains lorsque le mod\u00e8le de parcours coordonn\u00e9 sera d\u00e9ploy\u00e9\u00a0? La gouvernance du parcours soul\u00e8ve \u00e9galement des questions, notamment celle de la place de l\u2019h\u00f4pital, au d\u00e9tour du virage ambulatoire.<\/p>\n<h1>Conclusion<\/h1>\n<p>Les parcours coordonn\u00e9s, parcours de soins, parcours de sant\u00e9, parcours de vie, sont port\u00e9s dans la feuille de route de la Strat\u00e9gie nationale de sant\u00e9, et la loi de financement de la S\u00e9curit\u00e9 sociale 2014 a maintenu le financement d\u2019exp\u00e9rimentations en mati\u00e8re d\u2019incitation \u00e0 la coordination. Au-del\u00e0 des enjeux de n\u00e9gociation conventionnelle, des \u00e9tudes d\u2019\u00e9valuation d\u2019impact seront n\u00e9cessaires pour convaincre les d\u00e9cideurs de p\u00e9renniser les financements\u2009: \u00e9tudes cliniques mesurant le b\u00e9n\u00e9fice pour le patient, \u00e9tudes m\u00e9dico-\u00e9conomiques pour rallier les financeurs, recherche en gestion pour comprendre \u00ab\u2009ce qui marche pour quoi\u2009\u00bb et \u00e9tudier la reproductibilit\u00e9 de l\u2019innovation manag\u00e9riale, \u00e0 quelle \u00e9chelle, pour quelles pathologies\u2026 En tous les cas, garder le cap du sens de l\u2019action, avec conviction et enthousiasme, pour le b\u00e9n\u00e9fice de tous.<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2014_377_02\">Pistes pour la pratique professionnelle<\/button><div id=\"enc_2014_377_02\" class=\"encadre collapse\"><h2>Pistes pour la pratique professionnelle<\/h2>\n<p>Les dirigeants en sant\u00e9 qui ont particip\u00e9 \u00e0 ce s\u00e9minaire ont investi un temps de r\u00e9flexion partag\u00e9 pour mettre en exergue, \u00e0 partir de leur exp\u00e9rience et des apports des interventions, les \u00e9l\u00e9ments qu\u2019ils consid\u00e8rent cruciaux pour le d\u00e9veloppement de la m\u00e9decine de parcours. Voici leurs recommandations.<\/p>\n<h4>D\u00e9finir le champ du parcours<\/h4>\n<ul style=\"list-style-type: disc;\">\n<li>\u00c9tablir clairement les besoins et les cibles en se basant sur une analyse du contexte local et des \u00e9vidences scientifiques lorsqu\u2019elles existent (\u00ab\u2009\u00e9tat de l\u2019art\u2009\u00bb m\u00e9dical et \u00e9conomique).<\/li>\n<li>\u00c0 partir de ce diagnostic, d\u00e9finir un parcours pour un segment de population, en int\u00e9grant une dimension territoriale (pertinente en termes de coordination) et en axant sur la continuit\u00e9 entre prises en charge sanitaires, m\u00e9dico-sociales et sociales (parcours de sant\u00e9).<\/li>\n<\/ul>\n<h4>D\u00e9finir la gouvernance du parcours et le pilotage de la coordination<\/h4>\n<ul style=\"list-style-type: disc;\">\n<li>D\u00e9finir une conduite de projet claire, sur un principe de coconstruction.<\/li>\n<li>Mobiliser tous les partenaires (patients compris) impliqu\u00e9s dans le parcours, identifier les principaux protagonistes, favoriser les rencontres et les \u00e9changes concernant les pratiques, et motiver l\u2019int\u00e9r\u00eat \u00e0 agir de chacun.<\/li>\n<li>D\u00e9finir les r\u00f4les de chacun et l\u2019articulation entre les acteurs, pour viser une organisation proactive, coordonn\u00e9e et \u00e9volutive.<\/li>\n<li>Appeler \u00e0 un certain degr\u00e9 de subsidiarit\u00e9 r\u00e9gionale et accompagner la mutation culturelle de l\u2019ARS vers le r\u00f4le d\u2019animateur territorial, notamment concr\u00e9tiser la construction du parcours par un contrat ou un agr\u00e9ment.<\/li>\n<li>Positionner l\u2019h\u00f4pital en t\u00eate de pont dans le pilotage du parcours, en pleine coop\u00e9ration avec les autres acteurs, guid\u00e9 par le souci de d\u00e9fendre l\u2019int\u00e9r\u00eat collectif et l\u2019objectif de service rendu.<\/li>\n<li>Choisir un animateur de la coordination issu du terrain, poss\u00e9dant charisme, dynamisme et l\u00e9gitimit\u00e9, avec une \u00e9quipe op\u00e9rationnelle qui agit au plus pr\u00e8s du terrain.<\/li>\n<\/ul>\n<h4>D\u00e9fendre le financement de la m\u00e9decine de parcours<\/h4>\n<ul style=\"list-style-type: disc;\">\n<li>Favoriser l\u2019acc\u00e8s aux donn\u00e9es m\u00e9dico-administratives (Sniiram), pour permettre une bonne connaissance des co\u00fbts en rapport aux besoins identifi\u00e9s du segment cibl\u00e9 et favoriser la compl\u00e9tude de l\u2019\u00e9valuation men\u00e9e, notamment au plan m\u00e9dico-\u00e9conomique.<\/li>\n<li>Soutenir l\u2019\u00e9volution des modes de financement du syst\u00e8me de sant\u00e9 pour accompagner le d\u00e9veloppement du parcours de soins, de sant\u00e9\u2009: incitations, p\u00e9rennisation<\/li>\n<\/ul>\n<h4>Implanter des syst\u00e8mes d\u2019information permettant la communication et le partage de donn\u00e9es<\/h4>\n<ul style=\"list-style-type: disc;\">\n<li>Construire le syst\u00e8me d\u2019information d\u00e8s la cr\u00e9ation du parcours, en interop\u00e9rabilit\u00e9 sur le territoire.<\/li>\n<li>Soutenir un consentement au partage de donn\u00e9es m\u00e9dicales acquis a priori lors de l\u2019inclusion dans le parcours.<\/li>\n<\/ul>\n<h4>Former les acteurs<\/h4>\n<ul style=\"list-style-type: disc;\">\n<li>Anticiper et adapter l\u2019offre de formation initiale et continue, dans un cadre pluriprofesionnel, aux nouveaux m\u00e9tiers de la coordination (gestion des cas complexes, risques de rupture), aux nouveaux outils (TIC), \u00e0 la ma\u00eetrise d\u2019ouvrage (appui technique territorial).<\/li>\n<li>D\u00e9velopper des d\u00e9l\u00e9gations de comp\u00e9tences entre professionnels.<\/li>\n<li>Favoriser la fluidit\u00e9 des parcours professionnels entre les organisations et tout au long des carri\u00e8res.<\/li>\n<\/ul>\n<h4>\u00c9valuer le dispositif, mesurer l\u2019impact, capitaliser<\/h4>\n<ul style=\"list-style-type: disc;\">\n<li>Lors des phases d\u2019exp\u00e9rimentation, privil\u00e9gier une approche pragmatique pas \u00e0 pas de valorisation des avanc\u00e9es, pour \u00e9viter un effet dissuasif d\u2019une \u00e9valuation ambitieuse.<\/li>\n<li>En phase de maturit\u00e9 des projets, d\u00e9finir des indicateurs pertinents, partag\u00e9s et valid\u00e9s.<\/li>\n<li>Se doter de m\u00e9thodes et d\u2019outils de mesure et d\u2019analyse.<\/li>\n<\/ul>\n<\/div>\n<p><strong>Les participants :<\/strong> Jean-Pierre Bernard, directeur, CH de Valence ; Daniel Boffard, directeur adjoint, CH de La Rochelle ; Miguel Br\u00e9hier, directeur, CH de Bigorre\/CH Lourdes ; Yves Buzens, directeur, CHS de l\u2019Yonne ; Agn\u00e8s Cornillaut, directrice, CH de Bourges ; Richard Dalmasso, directeur, CHI Alpes-du-Sud ; Laurent Flot-Arnould, directeur, CH de M\u00e2con ; Marie-No\u00eblle Gerain-Breuzard, directrice g\u00e9n\u00e9rale, CHU de Tours ; Philippe Guinard, ex-directeur du CH du Haut-Anjou ; \u00c9ric Guyader, directeur, CH de Beauvais ; Thierry Jacquemin, directeur adjoint, h\u00f4pitaux de Saint-Maurice ; Dr Christian Lassalle, directeur performance et efficience, ARS Martinique ; Marc Le Clanche, directeur, CH de Semur-en-Auxois ; Patrice Lorson, directeur, CH de Dreux ; Christine Louchet, directrice, CH de Chaumont-en-Vexin ; Marie-Lilian Malaviolle, directrice, CH de Basse-Terre ; Laurence Milliat, directrice, AP-HM ; Pierre Pamart, directeur, CH d\u2019Armenti\u00e8res ; Philippe Paret, directeur, CH de Brie-Comte-Robert ; Philippe P\u00e9ridont, directeur, CH de Bagnols-sur-C\u00e8ze ; Olivier Perrin, directeur, CH de Lons-le-Saunier ; \u00c9velyne Poupet, directrice, CH de Laon ; Virginie Valentin, secr\u00e9taire g\u00e9n\u00e9rale, CHU de Bordeaux ; Pierre Vollot, directeur, CH de Cholet.<\/p>\n<script>function PlayerjsAsync(){} if(window[\"Playerjs\"]){PlayerjsAsync();}<\/script>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Des \u00e9tudes europ\u00e9ennes\u2009(1) et fran\u00e7aises\u2009(2) pointent des \u00e9l\u00e9ments de non-qualit\u00e9 en termes de 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