{"id":15894,"date":"2014-05-01T00:00:00","date_gmt":"2014-04-30T22:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/ricom-web.com\/gestions-hospitalieres\/de-lutilite-dun-directeur-des-operations-a-lhopital\/"},"modified":"2018-03-07T16:26:27","modified_gmt":"2018-03-07T15:26:27","slug":"de-lutilite-dun-directeur-des-operations-a-lhopital","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/de-lutilite-dun-directeur-des-operations-a-lhopital\/","title":{"rendered":"De l\u2019utilit\u00e9 d\u2019un directeur des op\u00e9rations \u00e0 l\u2019h\u00f4pital"},"content":{"rendered":"Temps de lecture\u00a0: <\/span> 4<\/span> minutes<\/span><\/span>

Actuellement, l\u2019objectif principal est de pouvoir simplifier cette complexit\u00e9 artificielle, souvent historique et\/ou politique, en faisant ressortir les processus et les op\u00e9rations de base, soit la compr\u00e9hension et la performance du syst\u00e8me. Cette d\u00e9marche doit \u00eatre pilot\u00e9e, coordonn\u00e9e, planifi\u00e9e et suivie par une personne responsable en charge de la direction de ces op\u00e9rations. Appara\u00eet ainsi tout naturellement l\u2019objet m\u00eame de notre propos\u2009: la n\u00e9cessit\u00e9 d\u2019un directeur des op\u00e9rations.<\/p>\n

Les actions fondamentales<\/h1>\n

L\u2019optimisation de fonctions d\u2019une structure complexe doit imp\u00e9rativement d\u00e9buter par une simplification d\u2019activit\u00e9s \u00ab\u2009compliqu\u00e9es\u2009\u00bb et surtout cloisonn\u00e9es pour des raisons essentiellement historiques, organisationnelles et humaines. Cette simplification doit aboutir \u00e0 faire ressortir l\u2019intelligibilit\u00e9 du syst\u00e8me.<\/p>\n

Cette phase est d\u00e9licate, car pol\u00e9mique. Elle doit conduire \u00e0 \u00e9tablir l\u2019explicitation et la formalisation des processus fondamentaux de l\u2019organisation. Les approches lean<\/em> sont utiles et conduisent g\u00e9n\u00e9ralement \u00e0 des r\u00e9sultats concrets efficaces.<\/p>\n

Dans une deuxi\u00e8me phase, l\u2019optimisation des processus (dynamique des flux et des actions) g\u00e9n\u00e8re elle aussi de potentiels conflits humains. En effet, certaines activit\u00e9s seront d\u00e9plac\u00e9es, modifi\u00e9es, voire supprim\u00e9es. La personne en charge de ce projet devra user de toute la finesse n\u00e9cessaire au management du changement.<\/p>\n

La condition \u00e0 toute r\u00e9ussite de gestion des processus et des op\u00e9rations est de pouvoir disposer et s\u2019appuyer sur un syst\u00e8me d\u2019information coh\u00e9rent, unique, efficace et actualis\u00e9 en temps r\u00e9el (\u00e0 l\u2019\u00e9chelle de variation des donn\u00e9es). Cette \u00e9tape est fondamentale et conditionne toute la r\u00e9ussite des projets et de la gestion des organisations de soins.<\/p>\n

Le directeur des op\u00e9rations, n\u00e9cessaire \u00e0 tout \u00e9tablissement, doit imp\u00e9rativement avoir dans sa fonction, et par nature, un r\u00f4le transversal.<\/p><\/blockquote>\n

\u00c0 titre d\u2019exemple, l\u2019\u00c9tat du Valais, en Suisse a, depuis les ann\u00e9es 2000, entrepris un projet majeur d\u2019\u00e9tude et de r\u00e9alisation d\u2019un syst\u00e8me int\u00e9gr\u00e9 d\u2019information sanitaire regroupant l\u2019ensemble des partenaires de la sant\u00e9 du canton. Le projet a d\u00e9but\u00e9 par la mise en place d\u2019un syst\u00e8me regroupant l\u2019ensemble des h\u00f4pitaux. Il s\u2019est poursuivi par l\u2019int\u00e9gration des soins \u00e0 domicile, des homes pour personnes \u00e2g\u00e9es et s\u2019ach\u00e8ve actuellement par les cabinets de m\u00e9decins priv\u00e9s en d\u00e9veloppant le dossier patient informatis\u00e9.<\/p>\n

Ce projet a \u00e9t\u00e9 une r\u00e9ussite, reconnu par une large majorit\u00e9 des utilisateurs, avec un taux de satisfaction de plus de 85\u2009%. Un datawarehouse<\/em>, coupl\u00e9 au syst\u00e8me d\u2019information, permet d\u2019avoir l\u2019\u00e9tat des soins du canton en temps r\u00e9el. Cet outil est n\u00e9cessaire \u00e0 la qualit\u00e9 des soins des patients, indispensable \u00e0 la gestion des \u00e9tablissements et des professionnels de la sant\u00e9, \u00e0 la planification sanitaire du canton (y compris les surveillances \u00e9pid\u00e9miologiques), mais \u00e9galement \u00e0 toute d\u00e9marche d\u2019am\u00e9lioration des processus.<\/p>\n

Le circuit du patient et le circuit du m\u00e9dicament constituent aujourd\u2019hui un d\u00e9fi majeur d\u2019optimisation des processus hospitaliers, surtout de la qualit\u00e9 des soins aux patients. Ce dernier point est fondamental et devrait, dans tous les \u00e9tablissements, s\u2019inscrire dans une d\u00e9marche de service clients (CRM) d\u00e9velopp\u00e9e actuellement dans le cadre de la supply chain<\/em> industrielle.<\/p>\n

Les parall\u00e8les avec les solutions industrielles de la supply chain<\/em> devraient \u00eatre davantage int\u00e9gr\u00e9s au sein de l\u2019h\u00f4pital. Des id\u00e9es et des solutions efficaces pourraient \u00eatre appliqu\u00e9es avec succ\u00e8s, en particulier toutes les approches dynamiques de mod\u00e9lisation et de simulation. Une telle d\u00e9marche a \u00e9t\u00e9 r\u00e9alis\u00e9e au service des urgences d\u2019un h\u00f4pital universitaire suisse. Le m\u00e9decin chef, voulant r\u00e9duire le temps de passage (attente et traitements) des patients dans son service, cherchait, dans le cadre de la consolidation de son budget, o\u00f9 investir avec efficacit\u00e9 pour satisfaire cette fonction objectif. Par exemple quel est l\u2019effet d\u2019une unit\u00e9 de ressource suppl\u00e9mentaire sur cette fonction objectif \u2009: m\u00e9decin, personnel infirmier, lit, \u00e9quipement\u2026<\/p>\n

Ce probl\u00e8me dynamique complexe est quasi impossible \u00e0 r\u00e9soudre analytiquement. Des outils de simulations num\u00e9riques permettent de mod\u00e9liser fid\u00e8lement le syst\u00e8me et de tester diff\u00e9rentes solutions de configuration de mani\u00e8re \u00e0 allouer les ressources de fa\u00e7on optimale. Ces d\u00e9marches sont actuellement couramment utilis\u00e9es dans les entreprises dans le cadre de processus d\u2019optimisation. L\u2019un des r\u00f4les du directeur des op\u00e9rations est aussi d\u2019assurer une veille m\u00e9thodologique et technologique afin d\u2019actualiser les pratiques des institutions de soins dans un but d\u2019efficience, de performance, de qualit\u00e9 et de s\u00e9curit\u00e9.<\/p>\n

L\u2019apport des nouvelles technologies, par exemple de tra\u00e7abilit\u00e9, de saisie automatique de donn\u00e9es, de suivi contr\u00f4le, participe \u00e0 l\u2019efficacit\u00e9 de l\u2019h\u00f4pital et \u00e0 la ma\u00eetrise des risques associ\u00e9s \u00e0 l\u2019ensemble des processus et activit\u00e9s de l\u2019\u00e9tablissement.<\/p>\n

Conclusion<\/h1>\n

Le directeur des op\u00e9rations, n\u00e9cessaire \u00e0 tout \u00e9tablissement, doit imp\u00e9rativement avoir, dans sa fonction et par nature, un r\u00f4le transversal. Il doit assurer la continuit\u00e9 et la performance des processus en int\u00e9grant l\u2019efficacit\u00e9 de l\u2019institution mais \u00e9galement, et surtout, la qualit\u00e9, la s\u00e9curit\u00e9 dans une vraie d\u00e9marche de service clients offerte aux patients. Il doit \u00eatre l\u2019artisan, le moteur et le support garantissant \u00e0 l\u2019\u00e9tablissement son \u00e9volution coordonn\u00e9e, sa flexibilit\u00e9, sa r\u00e9activit\u00e9 et sa r\u00e9silience. Par extension, ce poste devrait conduire \u00e0 une fonction de health supply chain<\/em> manager, rattach\u00e9e directement \u00e0 la direction de l\u2019h\u00f4pital, voire \u00e0 un syst\u00e8me de soins ou \u00e0 la r\u00e9gion.<\/p>\n

R\u00e9f\u00e9rences<\/strong><\/p>\n

Ph. Wieser, \u00ab\u2009Syst\u00e8me d\u2019information sanitaire unique\u2009: analyse d\u2019un succ\u00e8s\u2009\u00bb, conf\u00e9rence Giseh, Mons, 9-11 septembre 2004.<\/p>\n

Ph. Wieser, \u00ab\u2009Mod\u00e9lisation et r\u00e9ing\u00e9nierie des syst\u00e8mes hospitaliers HUG-DUMC (urgences)\u2009\u00bb, Gestions hospitali\u00e8res<\/em>, n\u00b0 447, juin-juillet 2005.<\/p>\n

Ph. Wieser, \u00ab\u2009Pourquoi \u00e9valuer si on ne sait pas mesurer?\u2009\u00bb, Workshop Pilotage des h\u00f4pitaux par la performance, Fucam-Uni, Louvain, Mons, 5-6 mai 2008.<\/p>\n

A. Gnaegi, Ph. Wieser, G. Dupuis, \u00abLa strat\u00e9gie eHealth en Valais\u00bb, Bulletin des m\u00e9decins suisses<\/em>, ao\u00fbt 2010, n\u00b0 91, p. 33.<\/p>\n

Ph. Wieser, B. Z\u2019ggragen, \u00ab\u2009Concept et implantation d\u2019un SI de soins unique et int\u00e9gr\u00e9 pour une r\u00e9gion suisse\u2009: troisi\u00e8me \u00e9tape de r\u00e9alisation int\u00e9gration de la m\u00e9decine ambulatoire\u2009\u00bb, Giseh, Clermont-Ferrand, 2-4 septembre 2010.<\/p>\n

Ph. Wieser, \u201cFrom health logistics to health supply chain management\u201d, Supply Chain Forum: an International Journal<\/em>, 2011, 12(1):4-13.<\/p>\n

Ph. Wieser, C. Michelet, A. Gnaegi, \u00ab\u2009Infomed\u2009: un projet d\u2019\u00e9change \u00e9lectronique de donn\u00e9es m\u00e9dicales\u2009\u00bb, Giseh, Qu\u00e9bec, 30 ao\u00fbt-1er<\/sup> septembre 2012.<\/p>\n