{"id":15895,"date":"2014-05-01T00:00:00","date_gmt":"2014-04-30T22:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/ricom-web.com\/gestions-hospitalieres\/dop-le-bilan-aux-hug\/"},"modified":"2018-03-07T16:25:29","modified_gmt":"2018-03-07T15:25:29","slug":"dop-le-bilan-aux-hug","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/dop-le-bilan-aux-hug\/","title":{"rendered":"DOP : le bilan aux HUG"},"content":{"rendered":"<span class=\"span-reading-time rt-reading-time\" style=\"display: block;\"><span class=\"rt-label rt-prefix\">Temps de lecture\u00a0: <\/span> <span class=\"rt-time\"> 8<\/span> <span class=\"rt-label rt-postfix\">minutes<\/span><\/span><p>Directeur des op\u00e9rations est un m\u00e9tier qui se cherche dans le domaine de la sant\u00e9, comme les d\u00e9finitions et diff\u00e9rents profils de postes trouv\u00e9s sur Internet le montrent\u2009:<\/p>\n<ul>\n<li>\u00ab <em>Le\/la directeur\/trice des op\u00e9rations (DOP) est un membre de l\u2019\u00e9quipe de direction d\u2019une entreprise. Dans cette fonction, il\/elle doit assurer la direction du p\u00e9rim\u00e8tre de production qui lui est confi\u00e9<\/em> \u00bb\u2009;<\/li>\n<li>\u00ab <em>Membre du comit\u00e9 de direction, vous \u00eates responsable et garant de la gestion op\u00e9rationnelle des missions de terrain du GIP Samu social de Paris. Vous avez pour r\u00f4le de d\u00e9cliner la politique d\u00e9finie par la direction g\u00e9n\u00e9rale pour tout ce qui rel\u00e8ve de vos attributions<\/em> \u00bb.<\/li>\n<\/ul>\n<p>L\u2019analyse des offres d\u2019emplois de directeur\/trice des op\u00e9rations dans les secteurs industriels indiquent qu\u2019il doit tout \u00e0 la fois\u2009:<\/p>\n<ul>\n<li>analyser et coordonner la production et la distribution\u2009;<\/li>\n<li>avoir une dimension strat\u00e9gique, de coordination et de management dans un p\u00e9rim\u00e8tre d\u00e9fini\u2009;<\/li>\n<li>avoir la connaissance approfondie des probl\u00e9matiques, de l\u2019organisation, du secteur d\u2019activit\u00e9 et du r\u00e9seau\u2009;<\/li>\n<li>\u00eatre au b\u00e9n\u00e9fice d\u2019une exp\u00e9rience dans le domaine d\u2019activit\u00e9\u2009;<\/li>\n<li>pouvoir assumer le management d\u2019\u00e9quipe et la gestion de projet\u2009;<\/li>\n<li>avoir un niveau de formation bac\u2009+\u20095 avec une solide formation sup\u00e9rieure\u2009;<\/li>\n<li>\u00eatre membre du comit\u00e9 de direction\u2009;<\/li>\n<li>\u00eatre en mesure de d\u00e9cliner la politique de l\u2019entreprise et de garantir l\u2019atteinte des objectifs fix\u00e9s.<\/li>\n<\/ul>\n<p>La d\u00e9finition parue en avril 2010 dans <em>Supply Chain Magazine<\/em> pr\u00e9sente toute la globalit\u00e9 du poste\u2009: \u00ab\u2009<em>Le directeur des op\u00e9rations est un manager polyvalent dot\u00e9 d\u2019une vision strat\u00e9gique \u00e0 moyen et long termes. Sa prise de recul l\u2019aide \u00e0 prendre les bonnes d\u00e9cisions. Il sait amener ses collaborateurs \u00e0 se d\u00e9passer et les guider dans la bonne direction. Ses capacit\u00e9s de n\u00e9gociateurs l\u2019aident au quotidien.<\/em>\u2009\u00bb<\/p>\n<p>Mais de l\u2019industrie vers la sant\u00e9 et les H\u00f4pitaux universitaires de Gen\u00e8ve (HUG), quel rapport\u2009? \u00c0 premi\u00e8re vue et encore plus quand on \u00e9volue dans le domaine de la sant\u00e9, \u00eatre assimil\u00e9 \u00e0 une organisation industrielle para\u00eet \u00e0 tout un chacun improbable. Et pourtant, les grandes structures productrices de soins ont mis en place ce concept de production industrielle pour r\u00e9pondre aux exigences de l\u2019\u00e9conomie de la sant\u00e9, de la qualit\u00e9 et de la s\u00e9curit\u00e9.<\/p>\n<p>Une structure sanitaire de grande taille (plus de 10\u2009000 collaborateurs pour les HUG) (<em>encadr\u00e9\u00a01<\/em>) est une structure complexe\u2009:<\/p>\n<ul>\n<li>en perp\u00e9tuelle adaptation aux besoins de la population (d\u00e9mographie, migration de la population, pyramide des \u00e2ges\u2026) et \u00e0 son environnement (technologique, politique, \u00e9conomique, social\u2026)\u2009;<\/li>\n<li>qui doit faire face \u00e0 de gros besoins en logistique pour la production de soins n\u00e9cessaires et permettre la promotion de la qualit\u00e9 de prestation, comme tout prestataire de service, et la qualit\u00e9 des soins\u2009;<\/li>\n<li>qui doit pouvoir r\u00e9pondre \u00e0 la concurrence, d\u00e9velopper la performance, atteindre les objectifs fix\u00e9s, suivre des indicateurs\u2026<\/li>\n<li>en travaillant continuellement en transversalit\u00e9.<\/li>\n<\/ul>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2014_315_01\">Encadr\u00e9 1<\/button><div id=\"enc_2014_315_01\" class=\"encadre collapse\"><h1>Encadr\u00e9 1<\/h1>\n<h2>Les HUG en chiffres (2012)<\/h2>\n<ul>\n<li>10 277 collaborateurs<\/li>\n<li>Plus de 200 m\u00e9tiers<\/li>\n<li>Plus gros employeur du canton<\/li>\n<li>Huit sites g\u00e9ographiques, 40 lieux de soins<\/li>\n<li>H\u00f4pital universitaire et de premier recours comprenant toutes les sp\u00e9cialit\u00e9s m\u00e9dicales<\/li>\n<li>Soins aigus, r\u00e9habilitation, r\u00e9\u00e9ducation, maternit\u00e9 et psychiatrie<\/li>\n<li>25 258 interventions chirurgicales par an<\/li>\n<li>1\u2009804 lits<\/li>\n<li>75\u2009000 consultations<\/li>\n<li>672\u2009725 journ\u00e9es d\u2019hospitalisation<\/li>\n<li>83\u2009328 urgences<\/li>\n<li>Ouverts \u00e0 la concurrence depuis janvier 2012<\/li>\n<\/ul>\n<\/div>\n<p>La direction des op\u00e9rations des HUG c\u2019est tout cela \u00e0 la fois\u2009; elle a aussi diff\u00e9rents p\u00e9rim\u00e8tres de production tout en \u00e9tant pr\u00e9sente sur l\u2019ensemble des HUG par la gestion des flux de patients, la coordination et la gestion des blocs op\u00e9ratoires, la production et la livraison de m\u00e9dicaments et de mat\u00e9riels st\u00e9riles. Une des particularit\u00e9s de la direction des op\u00e9rations par rapport aux autres directions de support des HUG, c\u2019est la production de prestations de soin aux patients directement au travers des blocs op\u00e9ratoires.<\/p>\n<h1>La cr\u00e9ation du poste<\/h1>\n<ul>\n<li>Avant 2009\u2009 : les services de la direction des op\u00e9rations sont dispers\u00e9s dans diff\u00e9rents d\u00e9partements, sans centralisation ni recherche d\u2019optimisation r\u00e9ellement globale. Les int\u00e9r\u00eats sont tourn\u00e9s \u00e0 l\u2019int\u00e9rieur des diff\u00e9rents d\u00e9partements ou des diff\u00e9rents services mais sans vision strat\u00e9gique globale au sein de l\u2019ensemble des HUG. Tout est organis\u00e9 en silos et sans une v\u00e9ritable coh\u00e9rence institutionnelle.<\/li>\n<li>2009\u2009: cr\u00e9ation de la direction de la logistique des soins (DLS) avec centralisation de quatre services dans le but d\u2019optimiser l\u2019utilisation des ressources (humaines, financi\u00e8res, technologiques)\u2009: le secteur logistique de la pharmacie, la st\u00e9rilisation centrale, les blocs op\u00e9ratoires, le service de transports internes des patients.<\/li>\n<li>Automne 2010\u2009: cr\u00e9ation de la direction des op\u00e9rations. Int\u00e9gration de la direction de la logistique des soins \u00e0 la direction des op\u00e9rations qui devient le service de la logistique des soins (SLS). Int\u00e9gration des services d\u2019accueil et de r\u00e9ception.<\/li>\n<li>Janvier 2011\u2009: cr\u00e9ation du secteur de gestion des flux patients \u00e0 la DO et centralisation des infirmiers assistants de gestion qui r\u00e9alisaient ces activit\u00e9s en d\u00e9centralis\u00e9 pour les d\u00e9partements de soins.<\/li>\n<li>D\u00e9cembre 2011\u2009: transfert de l\u2019activit\u00e9 des transports au d\u00e9partement d\u2019exploitation.<\/li>\n<li>Juin 2012\u00a0: disparition du SLS et centralisation des responsabilit\u00e9s de tous les services au niveau de la directrice des op\u00e9rations avec la gestion directe des six chefs de services.<\/li>\n<\/ul>\n<h2>Pourquoi une direction des op\u00e9rations\u2009?<\/h2>\n<p>Quatre objectifs principaux fondent le projet de direction des op\u00e9rations aux HUG\u2009:<\/p>\n<ul>\n<li>d\u00e9cloisonner pour am\u00e9liorer la performance et la transversalit\u00e9\u2009;<\/li>\n<li>r\u00e9pondre aux besoins croissants tout en limitant les ressources compl\u00e9mentaires\u2009;<\/li>\n<li>associer des domaines logistiques dans une logique de gestion globale\u2009;<\/li>\n<li>mutualiser les ressources pour optimiser l\u2019organisation.<\/li>\n<\/ul>\n<h1>Plan strat\u00e9gique 2010-2015 et mission de la direction des op\u00e9rations<\/h1>\n<p>La direction des op\u00e9rations, malgr\u00e9 sa jeune existence et sa construction par \u00e9tape depuis 2010, est int\u00e9gr\u00e9e dans le plan strat\u00e9gique 2010-2015. Cela se traduit par un organigramme o\u00f9 la direction des op\u00e9rations d\u00e9pend directement de la direction g\u00e9n\u00e9rale et chapeaute cinq secteurs\u2009: pharmacie, st\u00e9rilisation centrale, gestion des flux patients, accueil et central t\u00e9l\u00e9phonique, blocs op\u00e9ratoires<\/p>\n<p>La direction des op\u00e9rations, ce sont 376 ETP, cinq services, un rattachement hi\u00e9rarchique au directeur g\u00e9n\u00e9ral, la transversalit\u00e9 et une direction de services supports (un peu particuli\u00e8re\u2026). Pourtant, qu\u2019il s\u2019agisse de la d\u00e9finition de ce que doit \u00eatre le ou la directeur\/trice ou de la mission de la direction des op\u00e9rations, toutes les activit\u00e9s et responsabilit\u00e9s de la direction ne sont pas couvertes\u2009:<\/p>\n<ul>\n<li>la direction des op\u00e9rations g\u00e8re les flux patients de mani\u00e8re transversale, depuis l\u2019entr\u00e9e du patient jusqu\u2019\u00e0 sa sortie de l\u2019h\u00f4pital. Elle garantit la fluidit\u00e9 et l\u2019efficience du parcours patient\u2009;<\/li>\n<li>les directions exercent l\u2019autorit\u00e9 \u00ab\u2009m\u00e9tier\u2009\u00bb au sein et pour le compte du comit\u00e9 de direction. Elles fixent les normes et directives \u00ab\u2009m\u00e9tier\u2009\u00bb applicables aux collaborateurs de leur fili\u00e8re professionnelle. Elles soutiennent efficacement les d\u00e9partements et sont responsables de la qualit\u00e9 de leurs processus \u00ab\u2009m\u00e9tier\u2009\u00bb\u2009;<\/li>\n<li>la direction des op\u00e9rations a pour mission\u2009:<br \/>\n&#8211; de veiller \u00e0 l\u2019instauration et au maintien d\u2019une qualit\u00e9 d\u2019accueil optimale,<br \/>\n&#8211; de g\u00e9rer les flux patients de mani\u00e8re transversale, depuis l\u2019entr\u00e9e du patient jusqu\u2019\u00e0 sa sortie de l\u2019h\u00f4pital. Elle garantit la fluidit\u00e9 du parcours patient et veille \u00e0 \u00e9viter tout engorgement de l\u2019\u00e9tablissement,<br \/>\n&#8211; de d\u00e9finir les r\u00e8gles et proc\u00e9dures en mati\u00e8re de planification des s\u00e9jours et de gestion des transferts,<br \/>\n&#8211; de superviser la gestion des structures logistiques offrant un support aux activit\u00e9s cliniques.<\/li>\n<\/ul>\n<p>\u00c0 la lecture de cette mission, on s\u2019aper\u00e7oit que la programmation des interventions chirurgicales et l\u2019optimisation de l\u2019utilisation des blocs op\u00e9ratoires, pourtant g\u00e9n\u00e9rateurs importants de co\u00fbts et de b\u00e9n\u00e9fices, ne sont pas mentionn\u00e9es. Malgr\u00e9 tout, le service de gestion des flux versus de programmation op\u00e9ratoire et le service des blocs op\u00e9ratoires occupent 80\u2009% du temps de travail du directeur des op\u00e9rations.<\/p>\n<h2>Int\u00e9r\u00eat de la structure\u2026 la transversalit\u00e9\u00a0!<\/h2>\n<p>Trois angles d\u2019analyse permettent d\u2019appr\u00e9cier les apports de la direction des op\u00e9rations\u2009:<\/p>\n<ul>\n<li>l\u2019int\u00e9r\u00eat organisationnel\u2009: la direction des op\u00e9rations agit sur l\u2019organisation en centralisant et bousculant les silos, en permettant la transversalit\u00e9 des ressources et des moyens pour optimiser leur utilisation et appr\u00e9hendant le patient du d\u00e9but \u00e0 la fin dans l\u2019enti\u00e8ret\u00e9 de son parcours\u2026\u2009;<\/li>\n<li>l\u2019int\u00e9r\u00eat financier\u2009: elle favorise les \u00e9conomies financi\u00e8res par la mutualisation des moyens humains et technologiques en privil\u00e9giant l\u2019int\u00e9r\u00eat des HUG avant celui des d\u00e9partements et des services\u2009;<\/li>\n<li>l\u2019int\u00e9r\u00eat commun\u2009: en privil\u00e9giant l\u2019int\u00e9r\u00eat global et non l\u2019int\u00e9r\u00eat individuel, la direction des op\u00e9rations\u00a0:<br \/>\n&#8211; diminue la d\u00e9pendance aux services de certains m\u00e9tiers, standardise et uniformise les pratiques pour optimiser et am\u00e9liorer la qualit\u00e9,<br \/>\n&#8211; promeut l\u2019\u00e9quit\u00e9 et la transparence,<br \/>\n&#8211; permet d\u2019utiliser un langage commun,<br \/>\n&#8211; vise avant tout la qualit\u00e9 et la notion de prestation de service, de client interne et externe aux HUG.<\/li>\n<\/ul>\n<p>L\u2019introduction d\u2019une telle organisation au sein d\u2019une structure bien \u00e9tablie historiquement bouscule les territoires et les pouvoirs. C\u2019est difficile mais indispensable pour d\u00e9passer l\u2019organisation en silos et valoriser l\u2019int\u00e9r\u00eat commun et collectif avant tout.<\/p>\n<h1>Mise en \u0153uvre<\/h1>\n<h2>Crit\u00e8res favorisant la r\u00e9ussite de la prise de poste (juillet 2012)<\/h2>\n<p>Une analyse de la mise en \u0153uvre effective de la direction des op\u00e9rations permet d\u2019identifier neuf crit\u00e8res favorisant la r\u00e9ussite de ce projet\u2009:<\/p>\n<ul>\n<li>la reconnaissance par les pairs et les partenaires internes et externes gr\u00e2ce \u00e0 une exp\u00e9rience pr\u00e9alable de la directrice des op\u00e9rations au sein des HUG et \u00e0 son pass\u00e9 transversal \u00e0 la direction des ressources humaines (cheffe du service du recrutement)\u2009;<\/li>\n<li>la connaissance de la structure (seize\u00a0ans aux HUG) tout en ayant un \u0153il critique gr\u00e2ce \u00e0 son parcours sinueux atypique (soins, management, ressources humaines, direction des op\u00e9rations)\u2009;<\/li>\n<li>une certaine prise de distance par rapport aux d\u00e9partements tout en ayant un contact quotidien avec l\u2019ensemble des secteurs de soins des HUG, durant les trois ans \u00e0 la DRH\u2009;<\/li>\n<li>une connaissance des r\u00e9seaux interne, externe et des alliances avec lesquelles il faut composer au quotidien (pouvoir, territoire, soutiens\u2026)\u2009;<\/li>\n<li>un positionnement ferme mais toujours diplomatique et respectueux des interlocuteurs\u2009;<\/li>\n<li>la ma\u00eetrise du sujet li\u00e9e \u00e0 l\u2019exp\u00e9rience, entre 2005 et 2009, de la fonction d\u2019adjointe de cadre sup\u00e9rieur de soins durant laquelle ont \u00e9t\u00e9 r\u00e9alis\u00e9s des r\u00e9organisations, une fermeture de service, des audits dans les blocs op\u00e9ratoires du d\u00e9partement, etc.\u2009;<\/li>\n<li>\u00eatre r\u00e9solument orient\u00e9 \u00ab\u2009solutions\u2009\u00bb quoi qu\u2019il arrive et surtout avec les chirurgiens. Ils n\u2019aiment pas voir arriver vers eux un probl\u00e8me, ils veulent des solutions\u2026\u2009;<\/li>\n<li>l\u2019appui d\u00e8s le premier jour du m\u00e9decin chef du d\u00e9partement de chirurgie, qui \u00e9tait aussi le pr\u00e9sident de la commission des blocs op\u00e9ratoires\u2009;<\/li>\n<li>avoir une communication directe avec le directeur g\u00e9n\u00e9ral adjoint et les autres directeurs afin de pouvoir \u00e9changer d\u2019\u00e9gal \u00e0 \u00e9gal.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Chaque chef de service de la direction des op\u00e9rations est une r\u00e9f\u00e9rence dans son m\u00e9tier, ce qui apporte tout le soutien n\u00e9cessaire, en termes d\u2019expertise. Ils sont loyaux et toujours partants d\u00e8s que de nouveaux projets se pr\u00e9sentent\u2009; c\u2019est une grande chance pour la direction des op\u00e9rations d\u2019avoir une coh\u00e9sion aussi forte.<\/p>\n<h2>Les freins encore \u00e0 ce jour<\/h2>\n<p>Certains obstacles restent \u00e0 franchir.<\/p>\n<ul>\n<li>D\u00e9passer l\u2019historique de la cr\u00e9ation de la direction des op\u00e9rations et surmonter la rupture hi\u00e9rarchique d\u2019avec la direction des soins, qui n\u2019ont pas \u00e9t\u00e9 comprises.<\/li>\n<li>Consolider le positionnement r\u00e9cent de la direction des op\u00e9rations par rapport \u00e0 d\u2019autres directions (DS, DM, DAF, DRH\u2026) et garantir la l\u00e9gitimit\u00e9 par les r\u00e9sultats plut\u00f4t que par l\u2019historique (c\u2019est positif en fait\u2026\u2009!).<\/li>\n<li>D\u00e9passer les jeux de pouvoir et les r\u00e9sistances individuelles ou de groupe lorsqu\u2019il s\u2019agit de penser \u00e0 l\u2019int\u00e9r\u00eat de tous plut\u00f4t qu\u2019\u00e0 l\u2019int\u00e9r\u00eat individuel.<\/li>\n<li>Renforcer l\u2019interd\u00e9pendance majeure avec les autres directions et tous les d\u00e9partements, le p\u00e9rim\u00e8tre d\u2019action \u00e9tant tr\u00e8s large et diversifi\u00e9.<\/li>\n<li>D\u00e9velopper une vision globale port\u00e9e par l\u2019int\u00e9r\u00eat collectif des HUG avant tout, ce qui para\u00eet souvent irr\u00e9aliste aux d\u00e9partements et aux services encore tr\u00e8s autocentr\u00e9s.<\/li>\n<\/ul>\n<h2>Le quotidien<\/h2>\n<p>La direction des op\u00e9rations est une direction qui intervient sur de nombreux fronts et \u00e0 diff\u00e9rents niveaux\u2009:<\/p>\n<ul>\n<li>la strat\u00e9gie\u2009: avec un nouveau b\u00e2timent comportant 350 lits en construction, pour lequel ont d\u00fb \u00eatre projet\u00e9s les besoins budg\u00e9taires jusqu\u2019en 2017 sur la projection de l\u2019activit\u00e9\u2026\u2009;<\/li>\n<li>l\u2019op\u00e9rationnalit\u00e9\u2009: l\u2019optimisation des programmes op\u00e9ratoires, la revue des directions des rapports d\u2019incidents, \u00eatre membre du plan H\u00f4pital Catastrophe (Hoca)\u2009: plan d\u2019engagement en cas d\u2019afflux de patients bless\u00e9s ou malades) et la gestion de crise, la r\u00e9organisation des plages op\u00e9ratoires, l\u2019achat d\u2019un robot\u2026\u2009;<\/li>\n<li>la d\u00e9termination d\u2019indicateurs pertinents (activit\u00e9, qualit\u00e9, performance) et d\u2019objectifs. Le suivi de la performance au niveau des HUG, des d\u00e9partements, des services et de la direction des op\u00e9rations\u2009;<\/li>\n<li>la production et le <em>corps busines<\/em>s\u2009: les interventions chirurgicales, l\u2019occupation des lits et la dur\u00e9e moyenne de s\u00e9jour, la production de m\u00e9dicaments, la st\u00e9rilisation par d\u2019autres entreprises\u2026\u2009;<\/li>\n<li>\u00eatre \u00e0 la fois \u00e0 distance et \u00e0 proximit\u00e9\u2009: le management, le contr\u00f4le, les projets, la strat\u00e9gie sur site et \u00e0 distance\u2026\u2009;<\/li>\n<li>tout est affaire de communication dans un p\u00e9rim\u00e8tre qui couvre tous les HUG mais aussi les r\u00e9seaux de soins externes comme les soins \u00e0 domicile\u2009;<\/li>\n<li>la gestion des tensions sans stress tout en maintenant l\u2019interd\u00e9pendance des services\u2009;<\/li>\n<li>la libert\u00e9 et la d\u00e9pendance tout \u00e0 la fois. N\u2019est-ce pas le lot quotidien de tout prestataire de service\u2009?<\/li>\n<\/ul>\n<h1>Le bilan apr\u00e8s un an d\u2019activit\u00e9<\/h1>\n<p>Ce poste de directrice des op\u00e9rations est fait de la richesse des domaines diff\u00e9rents et \u00e0 la fois compl\u00e9mentaires, qui n\u00e9cessite l\u2019appui du corps m\u00e9dical, comme l\u2019a d\u00e9clar\u00e9 un chirurgien r\u00e9put\u00e9\u2009: \u00ab <em>Au moins on peut discuter, m\u00eame si on n\u2019est pas d\u2019accord et m\u00eame si vous ne faites pas toujours ce qu\u2019on veut.<\/em>\u2009\u00bb L\u2019orientation optimisation, performance et qualit\u00e9 est indispensable pour r\u00e9ussir dans ce poste, et ce malgr\u00e9 les int\u00e9r\u00eats individuels et de service parfois divergents de ceux du collectif.<\/p>\n<p>L\u2019exp\u00e9rience de la directrice des op\u00e9rations aux HUG (depuis 1996), dans les soins (1994-2009) et \u00e0 la DRH (2009-2012) a \u00e9t\u00e9 le point d\u2019ancrage pour affronter les vents violents et assoir la position de la direction. C\u2019est une petite victoire d\u2019entendre un chef de d\u00e9partement dire\u2009: \u00ab\u2009<em>On ne savait pas pourquoi la direction des op\u00e9rations avait \u00e9t\u00e9 cr\u00e9\u00e9e, maintenant on sait.<\/em>\u2009\u00bb Pour autant, il ne faut pas\u00a0 minimiser les jeux de pouvoirs qui existent encore, mais n\u2019est-ce pas la vie de toute organisation\u2009?<\/p>\n<p>L\u2019int\u00e9r\u00eat d\u2019un tel poste et d\u2019une telle structure au sein d\u2019une institution de sant\u00e9 publique est articul\u00e9 autour de deux axes prioritaires\u2009:<\/p>\n<ul>\n<li>le patient et son parcours au sein d\u2019une tr\u00e8s grande institution (fluidit\u00e9, qualit\u00e9, s\u00e9curit\u00e9, dur\u00e9e\u2026)\u2009;<\/li>\n<li>la rentabilit\u00e9 de l\u2019institution sur des postes r\u00e9put\u00e9s tr\u00e8s co\u00fbteux (blocs op\u00e9ratoires, dur\u00e9es de s\u00e9jour) et la plus-value en b\u00e9n\u00e9fice et efficience dans ces centres de co\u00fbts.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Pourrait-on revenir en arri\u00e8re\u2009? Oui, mais est-ce souhaitable\u2009? En se r\u00e9f\u00e9rant \u00e0 la derni\u00e8re s\u00e9ance de <em>reporting<\/em> trimestrielle (analyse financi\u00e8re de chaque direction et chaque d\u00e9partement, analyse des indicateurs de performance et de qualit\u00e9, projets pour les ann\u00e9es \u00e0 venir\u2026), les HU ne sont pas pr\u00eats pour un tel retour Le choix d\u2019avoir une telle direction des op\u00e9rations va bien au-del\u00e0 d\u2019un int\u00e9r\u00eat personnel ou de l\u2019int\u00e9r\u00eat d\u2019une fonction. L\u2019h\u00f4pital de demain, pour \u00eatre rentable, efficient et organis\u00e9 autour des patients, doit avoir un \u00ab\u2009gardien\u2009\u00bb, au-del\u00e0 des int\u00e9r\u00eats individuels des d\u00e9partements et des services.<\/p>\n<script>function PlayerjsAsync(){} if(window[\"Playerjs\"]){PlayerjsAsync();}<\/script>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Directeur des op\u00e9rations est un m\u00e9tier qui se cherche dans le domaine de la sant\u00e9, comme les d\u00e9finitions et diff\u00e9rents profils de postes trouv\u00e9s sur Internet le montrent\u2009: \u00ab Le\/la directeur\/trice des op\u00e9rations (DOP) est un membre de l\u2019\u00e9quipe de direction d\u2019une entreprise. 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