{"id":15898,"date":"2014-01-01T00:00:00","date_gmt":"2013-12-31T23:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/ricom-web.com\/gestions-hospitalieres\/se-preparer-a-la-certification-des-comptes-3\/"},"modified":"2018-03-07T17:06:17","modified_gmt":"2018-03-07T16:06:17","slug":"se-preparer-a-la-certification-des-comptes-3","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/se-preparer-a-la-certification-des-comptes-3\/","title":{"rendered":"Faire de la certification une v\u00e9ritable d\u00e9marche exp\u00e9rimentale"},"content":{"rendered":"<span class=\"span-reading-time rt-reading-time\" style=\"display: block;\"><span class=\"rt-label rt-prefix\">Temps de lecture\u00a0: <\/span> <span class=\"rt-time\"> 4<\/span> <span class=\"rt-label rt-postfix\">minutes<\/span><\/span><p>Au-del\u00e0 de l\u2019avantage d\u2019un accompagnement commun f\u00e9d\u00e9rateur par un cabinet de consultants, la strat\u00e9gie r\u00e9gionale a permis d\u2019activer des leviers de mobilisation des \u00e9quipes dans la m\u00e9thodologie du projet. Tout au long de l\u2019avancement du cycle ressources humaines (RH), la restitution r\u00e9gionale a toujours constitu\u00e9 une finalit\u00e9 importante de la d\u00e9marche, que les \u00e9quipes ont mis une motivation particuli\u00e8re \u00e0 atteindre. Le sentiment d\u2019apporter sa contribution \u00e0 un projet r\u00e9gional a incontestablement accru la perception de l\u2019utilit\u00e9 de cette d\u00e9marche et amoindri la relative solitude dans laquelle les \u00e9tablissements abordent la pr\u00e9paration \u00e0 la certification des comptes. Enfin, restituer sur un exercice encore m\u00e9connu a plac\u00e9 tous les contributeurs au projet en position d\u2019exp\u00e9rimentateurs actifs, loin de subir la situation. Un positionnement qui a favoris\u00e9 l\u2019appropriation, l\u2019adaptation et l\u2019am\u00e9lioration de la m\u00e9thodologie.<\/p>\n<h1>Jouer la carte de l\u2019exp\u00e9rimentation<\/h1>\n<p>La r\u00e9partition th\u00e9matique des cycles a certes permis de b\u00e9n\u00e9ficier du retour d\u2019exp\u00e9rience des autres \u00e9tablissements de la r\u00e9gion sur chacun des chantiers \u00e0 mener. La mutualisation a ses limites sur le fond de la d\u00e9marche car la certification des comptes n\u00e9cessite de g\u00e9rer globalement les risques, mais c\u2019est un levier manag\u00e9rial important. En effet, l\u2019int\u00e9r\u00eat majeur de cette r\u00e9partition pour l\u2019\u00e9tablissement a \u00e9t\u00e9 de se placer dans une logique d\u2019exp\u00e9rimentation au niveau du pilotage du projet.<\/p>\n<p>Cette d\u00e9marche, sur les ressources humaines, limit\u00e9e dans la dur\u00e9e, dans son p\u00e9rim\u00e8tre et dans le nombre d\u2019acteurs impliqu\u00e9s, a contribu\u00e9 \u00e0 imaginer un fonctionnement en mode projet, \u00e0 la fois largement inclusif et op\u00e9rationnellement souple. Prenant progressivement conscience des enjeux de la mise en place d\u2019une d\u00e9marche de contr\u00f4le interne et du r\u00f4le attendu de chacun, l\u2019\u00e9quipe projet a affin\u00e9 diff\u00e9rentes configurations dans la structuration des groupes de travail.<\/p>\n<p>Aussi, au-del\u00e0 de la restitution th\u00e9matique aux autres \u00e9tablissements de la r\u00e9gion, le CHD Vend\u00e9e a ajout\u00e9 un objectif d\u2019exp\u00e9rimentation interne, de nature organisationnelle. Au fur et \u00e0 mesure de l\u2019avancement du projet, une organisation en cercles concentriques s\u2019est impos\u00e9e comme la plus op\u00e9rationnelle.<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2014_030_02\">figure 1<\/button><div id=\"enc_2014_030_02\" class=\"encadre collapse\"><p>figure 1<\/p>\n<h2>Une organisation en cercles concentriques autour du projet<\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-26628\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2016\/10\/ill_2014_30_02.png\" alt=\"ill_2014_30_02\" width=\"600\" height=\"746\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2016\/10\/ill_2014_30_02.png 600w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2016\/10\/ill_2014_30_02-241x300.png 241w\" sizes=\"(max-width: 600px) 100vw, 600px\" \/><\/p>\n<\/div>\n<p>Elle a \u00e9t\u00e9 garante \u00e0 la fois de l\u2019efficacit\u00e9 des r\u00e9unions et de la validation des documents produits. En effet, dans la phase de cartographie de processus et de description des proc\u00e9dures, il a \u00e9t\u00e9 vite vu\u00a0 que toutes les r\u00e9unions ne n\u00e9cessitaient pas la pr\u00e9sence de tous les acteurs. Le d\u00e9ploiement de la d\u00e9marche \u00e0 d\u2019autres cycles n\u00e9cessitera \u00e9videmment la formalisation d\u2019un comit\u00e9 de pilotage au niveau de l\u2019\u00e9tablissement, mais l\u2019exp\u00e9rience men\u00e9e sur les RH a permis de cr\u00e9er un r\u00e9f\u00e9rentiel organisationnel institutionnel, de tirer les le\u00e7ons sur le pilotage du projet et de communiquer aupr\u00e8s des cadres administratifs de l\u2019\u00e9tablissement.<\/p>\n<p>La souplesse de l\u2019organisation en cercles concentriques s\u2019est manifest\u00e9e par la constitution de groupes de travail techniques propres \u00e0 chaque sous-processus du cycle. Ce mod\u00e8le a trois avantages :<\/p>\n<ul>\n<li>centrer la production des logigrammes sur les acteurs de terrain techniquement comp\u00e9tents, en fonction des th\u00e9matiques des processus abord\u00e9s et des connaissances requises ;<\/li>\n<li>r\u00e9pondre \u00e0 un objectif de juste positionnement des acteurs dans le dispositif : les documents produits par les groupes de travail techniques ont \u00e9t\u00e9 discut\u00e9s, adapt\u00e9s, valid\u00e9s en groupe de travail op\u00e9rationnel et strat\u00e9gique par d\u2019autres acteurs ayant gard\u00e9 une distance critique sur la production de leurs coll\u00e8gues. En proc\u00e9dant ainsi, de vraies discussions contradictoires ont pu \u00e9merger, permettant d\u2019am\u00e9liorer la compr\u00e9hension des documents produits. Un des \u00e9cueils lors de la description des processus consiste \u00e0 trop entrer dans le d\u00e9tail des proc\u00e9dures : une relecture critique doit permettre notamment de simplifier les logigrammes ;<\/li>\n<li>\u00e9viter l\u2019\u00e9puisement des agents impliqu\u00e9s : l\u2019\u00e9nergie et la disponibilit\u00e9 requises pour cartographier les processus existants \u00e9tant importantes, la juste utilisation des ressources humaines est indispensable. Laisser les agents acteurs de la d\u00e9marche implique de limiter des r\u00e9unions trop longues, avec trop de participants.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Malgr\u00e9 la recherche constante de souplesse op\u00e9rationnelle, un investissement particulier des \u00e9quipes concern\u00e9es par le cycle autour du chef de projet est n\u00e9cessaire car la seule description des processus RH \u00e0 la DRH et \u00e0 la direction des affaires m\u00e9dicales s\u2019est \u00e9tal\u00e9e sur cinq \u00e0 six mois.<\/p>\n<h1>Valoriser le contr\u00f4le interne existant<\/h1>\n<p>La pr\u00e9paration \u00e0 la certification des comptes avait commenc\u00e9, d\u2019une part dans sa composante financi\u00e8re par un toilettage de certains comptes, notamment de provision, d\u2019autre part par la r\u00e9alisation d\u2019un diagnostic flash pour chaque cycle. Le cycle RH s\u2019est appuy\u00e9 sur ces travaux pr\u00e9alables pour travailler \u00e0 la structuration du contr\u00f4le interne. Si les termes m\u00eames de \u00ab certification des comptes \u00bb comprennent une dimension financi\u00e8re de premier abord, le travail par cycles autour de la construction des processus et de la pertinence des contr\u00f4les permet de saisir que le v\u00e9ritable enjeu se trouve dans la certification de notre production administrative d\u2019information.<\/p>\n<p>Si la forme que doit prendre une fonction contr\u00f4le interne durable dans l\u2019\u00e9tablissement reste difficile \u00e0 structurer <em>in abstracto<\/em>, sa traduction op\u00e9rationnelle a \u00e9t\u00e9 vite assimil\u00e9e \u00e0 travers un objectif \u00e0 court terme : cartographier en miroir les processus et les risques \u00e0 partir des outils classiquement utilis\u00e9s et mis \u00e0 disposition par la Direction g\u00e9n\u00e9rale de l\u2019offre de soins (DGOS). L\u2019exp\u00e9rience du CHD Vend\u00e9e le pousse \u00e0 consid\u00e9rer qu\u2019il est imp\u00e9ratif que cartographie des processus et cartographie des risques aient le plus de liens possible. Un \u00e9cueil de cet exercice peu \u00e9vident a \u00e9t\u00e9 de s\u2019appuyer successivement sur ces deux outils, sans les faire suffisamment communiquer : la cartographie des processus a r\u00e9v\u00e9l\u00e9 l\u2019existence de contr\u00f4les permettant de limiter ou d\u2019emp\u00eacher la survenue de certains risques identifi\u00e9s dans la matrice des risques, mais il est apparu que ces contr\u00f4les \u00e9taient insuffisamment d\u00e9crits. Pourtant r\u00e9f\u00e9renc\u00e9s dans les processus organisationnels et identifi\u00e9s comme permettant de couvrir des risques majeurs, ces contr\u00f4les ne permettaient pas d\u2019\u00eatre suffisamment valoris\u00e9s dans ces deux outils.<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2014_030_03\">figure 2<\/button><div id=\"enc_2014_030_03\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">figure 2<\/span><\/p>\n<h2>Des processus \u00e0 la gestion des risques<\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-26629\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2016\/10\/ill_2014_30_03.png\" alt=\"ill_2014_30_03\" width=\"600\" height=\"303\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2016\/10\/ill_2014_30_03.png 600w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2016\/10\/ill_2014_30_03-300x152.png 300w\" sizes=\"(max-width: 600px) 100vw, 600px\" \/><\/p>\n<\/div>\n<p>Aussi le CHD Vend\u00e9e a-t-il fait le choix d\u2019ajouter un descriptif succinct des contr\u00f4les apparaissant dans les logigrammes d\u00e9crivant les processus. Tous les contr\u00f4les ont \u00e9t\u00e9 r\u00e9f\u00e9renc\u00e9s sous la forme, soit d\u2019un chiffre, soit d\u2019une lettre, et int\u00e9gr\u00e9s \u00e0 un cartouche de description des contr\u00f4les pour chaque sous-processus. Les contr\u00f4les cl\u00e9s identifi\u00e9s par un chiffre \u00e9taient repris dans la matrice des risques comme un \u00e9l\u00e9ment permettant de ma\u00eetriser les risques identifi\u00e9s en faisant correspondre \u00e0 chaque risque majeur un contr\u00f4le cl\u00e9.<\/p>\n<p>L\u2019utilit\u00e9 donn\u00e9e \u00e0 la d\u00e9marche de structuration du contr\u00f4le interne repose en grande partie sur l\u2019ergonomie des outils utilis\u00e9s et sur le sens qu\u2019ils renvoient. Ils ne sont pas neutres et il appartient de consid\u00e9rer que leur appropriation repose \u00e9galement sur leur modification et leur adaptation aux besoins de l\u2019\u00e9tablissement. Si l\u2019on veut que les agents s\u2019emparent des outils qu\u2019ils vont devoir faire vivre \u00e0 tous les niveaux, ces outils doivent \u00eatre pratiques et clairs.<\/p>\n<p>Apr\u00e8s un premier diagnostic flash, apr\u00e8s un \u00e9tat des lieux du cycle RH, la pr\u00e9paration \u00e0 la certification commence tout juste ! La mise en \u0153uvre d\u2019un plan d\u2019actions, la poursuite de l\u2019effort sur les autres cycles vont se nourrir de notre exp\u00e9rience et de l\u2019appui des \u00e9tablissements de la r\u00e9gion. Mais apr\u00e8s cette premi\u00e8re approche des outils et de la m\u00e9thode, l\u2019enjeu reste \u00e0 poursuivre la formalisation de la politique globale de ma\u00eetrise des risques comptables et financiers au niveau de l\u2019\u00e9tablissement.<\/p>\n<script>function PlayerjsAsync(){} if(window[\"Playerjs\"]){PlayerjsAsync();}<\/script>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>\ufeffLa d\u00e9marche de certification des comptes exige une phase de pr\u00e9paration. 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