{"id":15947,"date":"2010-12-01T00:00:00","date_gmt":"2010-11-30T23:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/ricom-web.com\/gestions-hospitalieres\/la-culture-dentreprise-soluble-dans-la-machine-a-cafe\/"},"modified":"2018-03-09T14:23:04","modified_gmt":"2018-03-09T13:23:04","slug":"la-culture-dentreprise-soluble-dans-la-machine-a-cafe","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/la-culture-dentreprise-soluble-dans-la-machine-a-cafe\/","title":{"rendered":"La culture d\u2019entreprise\u2026 soluble dans la machine \u00e0 caf\u00e9 ?"},"content":{"rendered":"Temps de lecture\u00a0: <\/span> 6<\/span> minutes<\/span><\/span>

Je vais vous parler d\u2019un sujet que vous connaissez tous parce que vous y \u00eates confront\u00e9s en permanence : dans une communaut\u00e9 de travail, et en d\u00e9pit de tous les efforts de la communication efficace et rationnelle des dirigeants, Radio Moquette reste de loin la source d\u2019information la plus \u00e9cout\u00e9e.\u00a0Consultant en ressources humaines et th\u00e9rapeute narratif, je travaille \u00e0 partir des histoires qui naissent dans les communaut\u00e9s de travail et qui permettent \u00e0 ces derni\u00e8res de donner du sens \u00e0 leur environnement. C\u2019est en cr\u00e9ant des histoires que les individus et les groupes donnent une coh\u00e9rence et une signification au monde. Nous sommes d\u2019inlassables cr\u00e9ateurs de sens, et ces histoires qui relient les points de nos diverses exp\u00e9riences, en les installant dans des s\u00e9quences d\u2019\u00e9v\u00e9nements, donnent forme \u00e0 notre perception du monde.<\/p>\n

L\u2019\u00ab approche narrative \u00bb existe depuis une trentaine d\u2019ann\u00e9es et a \u00e9t\u00e9 mise au point en Australie et en Nouvelle-Z\u00e9lande par des psychologues et des travailleurs sociaux, \u00e0 l\u2019origine pour travailler avec des communaut\u00e9s aborig\u00e8nes en grande souffrance. Elle est enseign\u00e9e et pratiqu\u00e9e en France depuis six ans. Je dirige l\u2019un des deux centres fran\u00e7ais qui forment des intervenants narratifs, la Fabrique Narrative, \u00e0 Bordeaux. Nous avons \u00e9galement un cabinet de conseil qui intervient dans les organisations priv\u00e9es ou publiques et dans les \u00ab quartiers \u00bb, partout o\u00f9 le lien social est en difficult\u00e9.<\/p>\n

Nous intervenons par exemple dans la direction locale d\u2019un grand minist\u00e8re que la r\u00e9vision g\u00e9n\u00e9rale des politiques publiques (RGPP), dans sa grande sagesse, a d\u00e9cid\u00e9 de fusionner avec un autre grand minist\u00e8re, de culture oppos\u00e9e. L\u2019une des premi\u00e8res mesures d\u00e9cid\u00e9es a consist\u00e9 \u00e0 fusionner les deux syst\u00e8mes informatiques en un nouveau syst\u00e8me d\u2019information (NSI). Mais l\u2019impl\u00e9mentation de ce nouveau syst\u00e8me a \u00e9t\u00e9 retard\u00e9e \u00e0 trois reprises en 18 mois, car les cabinets de conseil charg\u00e9s de l\u2019op\u00e9ration ne parvenaient pas \u00e0 se mettre d\u2019accord ni entre eux, ni avec le ma\u00eetre d\u2019ouvrage. De multiples notes de service ont \u00e9t\u00e9 diffus\u00e9es par mail pour informer les cadres op\u00e9rationnels de ces retards.\u00a0R\u00e9sultat : sur le terrain, le NSI a \u00e9t\u00e9 rapidement surnomm\u00e9 Nessie, comme le monstre du loch Ness, car selon les cadres, on en parle tout le temps mais personne ne le voit jamais. Ce bon mot a fait instantan\u00e9ment le tour de la communaut\u00e9. Les acteurs se sont d\u00e9brouill\u00e9s pour relier le NSI, un sigle qui avait une signification mais aucun sens, \u00e0 une histoire mythique de la culture commune, plut\u00f4t bien choisie puisqu\u2019elle installait ce syst\u00e8me dans une m\u00e9taphore polys\u00e9mique.\u2008Le NSI est ainsi vue comme :<\/p>\n

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  • une chose \u00e9norme et terrifiante ;<\/li>\n
  • un monstre ant\u00e9diluvien (lui dont la volont\u00e9 est d\u2019\u00eatre moderne) ;<\/li>\n
  • une entit\u00e9 mythique que l\u2019on ne voit jamais ;<\/li>\n
  • un support de fantasmes agglom\u00e9rant, si l\u2019on peut dire, les multiples peurs des communaut\u00e9s face \u00e0 une fusion subie venue d\u2019en haut (\u00ab en haut \u00bb \u00e9tant aussi une m\u00e9taphore spatiale de notre contexte commun), ignorant d\u00e9lib\u00e9r\u00e9ment les savoirs et les comp\u00e9tences des communaut\u00e9s locales concernant leurs propres vies et leurs propres besoins.<\/li>\n<\/ul>\n

    Des histoires d\u2019une grande utilit\u00e9\u2026<\/h2>\n
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    • Elles permettent de montrer que les acteurs conservent en toutes circonstances des degr\u00e9s de libert\u00e9 pour exercer une intelligence collective qui leur permet de r\u00e9pondre aux variations de leur contexte qu\u2019elles ne comprennent pas.<\/li>\n
    • Elles cr\u00e9ent des solidarit\u00e9s locales bas\u00e9es sur une similarit\u00e9 d\u2019exp\u00e9riences, servent \u00e0 donner un sens aux peurs, aux deuils et aux col\u00e8res des individus et des groupes en les reliant \u00e0 ce qui a de l\u2019importance pour eux, leur permettant ainsi de lutter contre des exp\u00e9riences traumatiques.<\/li>\n
    • Elles permettent aux groupes de se donner une vision d\u2019eux-m\u00eames, sous forme de m\u00e9taphore, lorsque les dirigeants (et c\u2019est fr\u00e9quemment le cas) oublient qu\u2019une partie importante de leur fonction est de proposer un sens. Ainsi, la plupart des groupes minoritaires o\u00f9 j\u2019ai eu l\u2019occasion d\u2019intervenir utilisent spontan\u00e9ment la m\u00e9taphore : \u00ab Nous, ici, nous sommes un village gaulois. \u00bb Cela se passe de commentaire.<\/li>\n
    • Elles cr\u00e9ent ou renforcent un sentiment d\u2019identit\u00e9 et d\u2019appartenance \u00e0 des groupes minoritaires en r\u00e9affirmant des valeurs, des comp\u00e9tences, des fiert\u00e9s, des r\u00e9voltes et des espoirs communs.<\/li>\n<\/ul>\n

      \u2026mais qui pr\u00e9sentent aussi de grands inconv\u00e9nients\u2026<\/h2>\n
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      • Elles deviennent \u00ab dominantes \u00bb, c\u2019est-\u00e0-dire qu\u2019elles deviennent la seule version disponible pour donner un sens \u00e0 l\u2019exp\u00e9rience. C\u2019est comme si les histoires \u00e9taient en comp\u00e9tition dans le champ narratif et que certaines en \u00e9liminaient d\u2019autres pour occuper l\u2019espace disponible alors que des multitudes d\u2019histoires sont possibles pour rendre compte d\u2019une exp\u00e9rience.<\/li>\n
      • Elles am\u00e8nent les gens \u00e0 op\u00e9rer une s\u00e9lection dans la multiplicit\u00e9 des exp\u00e9riences de vie \u00e0 leur disposition et \u00e0 ne retenir que celles qui correspondent d\u00e9j\u00e0 \u00e0 l\u2019histoire dominante, laissant de c\u00f4t\u00e9 toute repr\u00e9sentation diff\u00e9rente ou minoritaire.<\/li>\n<\/ul>\n

        Ainsi, le NSI va se trouver emprisonn\u00e9 dans l\u2019histoire de Nessie et seuls les incidents et les probl\u00e8mes seront retenus et \u00ab histoiris\u00e9s \u00bb par les acteurs, laissant de c\u00f4t\u00e9 toute narration alternative du type\u00a0 \u00ab ce nouveau syst\u00e8me am\u00e9liore notre travail, il nous permet de gagner du temps, il a une logique plus proche de nos besoins, etc \u00bb.<\/p>\n

        Les r\u00e9sistances ont un sens : elles sont l\u2019honneur que les gens rendent \u00e0 leurs valeurs et \u00e0 leur conception du m\u00e9tier.<\/p><\/blockquote>\n

        La r\u00e9sistance au changement,\u00a0souvent la principale activit\u00e9 d\u2019une culture d\u2019entreprise<\/h2>\n

        Issues au d\u00e9part de r\u00e9cits fondateurs li\u00e9s aux r\u00eaves et aux espoirs des pionniers, les cultures d\u2019entreprises, d\u00e8s qu\u2019elles deviennent des \u00ab\u00a0traditions\u00a0\u00bb que plus personne ne remet en question, constituent des limites \u00e0 la cr\u00e9ativit\u00e9. Mais l\u00e0 o\u00f9 les dirigeants voient la r\u00e9sistance au changement comme un \u00ab probl\u00e8me \u00bb ou une preuve d\u2019archa\u00efsme des acteurs, les pratiques narratives y voient au contraire une preuve d\u2019intelligence et un hommage aux valeurs, espoirs et r\u00eaves li\u00e9es aux repr\u00e9sentations vocationnelles et identitaires que les gens ont de leur m\u00e9tier, de sa dignit\u00e9, de son importance et de sa beaut\u00e9.<\/p>\n

        Ce qui est vrai pour n\u2019importe quel m\u00e9tier l\u2019est encore plus pour des m\u00e9tiers vocationnels, li\u00e9s \u00e0 l\u2019aide aux autres, \u00e0 la vie, \u00e0 la mort, \u00e0 la souffrance, tels qu\u2019on les rencontre dans le monde hospitalier. Plus l\u2019attachement des communaut\u00e9s \u00e0 leur m\u00e9tier et aux valeurs qui le sous-tendent est important et plus il s\u2019exprimera par la cr\u00e9ation de sous-cultures locales de r\u00e9sistance puissantes, honorant et d\u00e9fendant ces valeurs. Et plus il sera difficile de les faire changer, surtout si les changements propos\u00e9s sont per\u00e7us comme remettant en question les fondements identitaires du groupe. C\u2019est souvent le cas des mesures de rationalisation \u00e9conomiques per\u00e7ues comme une violente remise en question de la qualit\u00e9 du soin ou de l\u2019\u00e9galit\u00e9 de tous face aux soins.<\/p>\n

        Manager de fa\u00e7on narrative<\/h2>\n

        Il faut tout d\u2019abord accepter l\u2019id\u00e9e que les acteurs de terrain d\u00e9tiennent des comp\u00e9tences et des savoirs essentiels sur leur vie, et honorer ces comp\u00e9tences et ces savoirs au lieu de les disqualifier au nom de la \u00ab modernisation \u00bb ou de la \u00ab rationalit\u00e9 \u00bb. La plupart des gens ont des histoires n\u00e9gatives ou terrifiantes sur le changement organisationnel impos\u00e9, alors que leur vie regorge d\u2019exp\u00e9riences de changement r\u00e9ussies et \u00e9panouissantes. Personne ne les aide \u00e0 connecter les deux.<\/p>\n

        Pour manager le changement de fa\u00e7on narrative, il faut commencer par explorer ce qui ne doit pas changer, ce \u00e0 quoi les gens tiennent par-dessus tout et \u00e0 quoi il ne faut pas toucher afin de comprendre ce qu\u2019ils honorent \u00e0 travers leur r\u00e9sistance. \u00c0 chaque \u00e9tape du changement, v\u00e9rifier avec eux ce qui est important, ce qu\u2019ils peuvent en attendre, l\u2019int\u00e9r\u00eat que cela peut repr\u00e9senter et la meilleure fa\u00e7on de le mettre en place. Quand je dis l\u2019explorer avec eux, je ne veux pas dire leur expliquer au moyen de brochures ou de r\u00e9unions avec des consultants et des coachs qui les gavent de Powerpoint et de r\u00e9troplannings, mais leur demander de partager leurs histoires de fiert\u00e9, leurs intentions, leurs espoirs et leurs engagements, travailler \u00e0 partir de cela \u00e0 produire non pas une nouvelle histoire de r\u00e9sistance, mais une histoire d\u2019int\u00e9gration du changement \u00e0 leurs histoires pr\u00e9f\u00e9r\u00e9es, en fonction de leurs savoirs \u00e0 eux et non pas des savoirs experts des dirigeants.<\/p>\n

        Les r\u00e9sistances ont un sens : elles sont l\u2019honneur que les gens rendent \u00e0 leurs valeurs et \u00e0 leur conception du m\u00e9tier. Elles parlent du sens de leur vie et de leur travail et se transmettent de fa\u00e7on invisible, de la main \u00e0 la main, par des voies directes, des tutorats informels, invisibles, incompr\u00e9hensibles au monde des mails et des pr\u00e9sentations Powerpoint. Aucune directive venue d\u2019en haut ne peut \u00e0 elle seule lutter contre ces traditions faites de chair et de sang, avec leurs \u00e9pop\u00e9es, leurs h\u00e9ros, leurs faits d\u2019armes, leurs tabous, leurs codes et leurs rituels. On se prive ainsi des tr\u00e9sors d\u2019\u00e9nergie, de cr\u00e9ativit\u00e9 et d\u2019intelligence des groupes qui se sentent \u00e9cout\u00e9s et pris en compte, qui vivent le changement non pas comme quelque chose qu\u2019on leur fait avaler, mais comme un processus n\u00e9cessaire sur lequel on les consulte car c\u2019est de leur vie qu\u2019il s\u2019agit. Que dire aux dirigeants sinon que, malheureusement, depuis 50 000 ans, un escalier, \u00e7a se balaie par le haut ?<\/p>\n