{"id":15948,"date":"2010-12-01T00:00:00","date_gmt":"2010-11-30T23:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/ricom-web.com\/gestions-hospitalieres\/a-quoi-servent-les-theories-des-organisations\/"},"modified":"2018-03-09T14:22:07","modified_gmt":"2018-03-09T13:22:07","slug":"a-quoi-servent-les-theories-des-organisations","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/a-quoi-servent-les-theories-des-organisations\/","title":{"rendered":"L’apprentissage en organisations"},"content":{"rendered":"Temps de lecture\u00a0: <\/span> 7<\/span> minutes<\/span><\/span>

Au moment o\u00f9 les grandes entreprises traversent une crise de confiance sans pr\u00e9c\u00e9dent entre les hauts dirigeants et les dirig\u00e9s, il n\u2019est pas\u00a0 inutile de reprendre la question du management sous l\u2019angle de la transmission et de l\u2019apprentissage, une fa\u00e7on de revenir aux fondamentaux. Manager n\u2019a rien \u00e0 voir avec g\u00e9rer, et cette confusion est redoutable pour ceux qui vivent dans les organisations ; je pourrais dire aujourd\u2019hui, pour faire court, que les entreprises sont surg\u00e9r\u00e9es et sous-manag\u00e9es.\u2008Je m\u2019explique : il n\u2019y a jamais autant eu de proc\u00e9dures de contr\u00f4le, de tableaux de bord mensuels ou trimestriels, de niveaux hi\u00e9rarchiques qui \u00ab valident ou ne valident pas \u00bb\u00a0; dans les couloirs des grandes entreprises, les cadres aiment faire de l\u2019humour plut\u00f4t noir en disant que le collier co\u00fbte plus cher que le chien ! Pourtant, les entreprises ne sont pas manag\u00e9es au sens o\u00f9 je d\u00e9finis le management comme production de sens pour une action collective, une aventure humaine ; je r\u00e9serve mon diagnostic pour les h\u00f4pitaux que je connais plus vu du lit que comme consultant, mais j\u2019ose dire que g\u00e9rer un h\u00f4pital n\u2019a rien \u00e0 voir avec le manager. Pour le dire de fa\u00e7on moins provocatrice et plus savante, il y a trop de place aujourd\u2019hui pour les\u00a0 algorithmes et pas assez pour l\u2019heuristique.<\/p>\n

Un algorithme est une technique qui indique comment atteindre un but qui est d\u00e9j\u00e0 d\u00e9fini. Le plan de vol fourni au pilote d\u2019avion est un algorithme ; le \u00ab\u00a0tourner \u00e0 gauche puis \u00e0 droite au prochain feu rouge pour se rendre \u00e0\u2026<\/em>\u00a0\u00bb du GPS est un algorithme. Les cahiers des charges qui prescrivent les phases d\u2019un projet sont des algorithmes. Les proc\u00e9dures judiciaires sont des algorithmes, de m\u00eame qu\u2019une partition musicale\u2026<\/p>\n

Une heuristique est une m\u00e9thode qui sert \u00e0 trouver. Le chemin pr\u00e9cis pour parvenir \u00e0 un but n\u2019est pas fourni, une heuristique donne des indications g\u00e9n\u00e9rales pour atteindre un but qui n\u2019est pas d\u00e9fini \u00e0 l\u2019avance. Perdu dans la montagne en plein brouillard, si l\u2019on vous dit : \u00ab Essayez de grimper au sommet pour y voir plus clair !<\/em> \u00bb, cette suggestion est une heuristique. \u00ab Un sou est un sou \u00bb est certes un dicton connu mais aussi une heuristique qui va \u00ab organiser \u00bb la vie de celui qui finira par devenir riche en se \u00ab tenant \u00bb \u00e0 cette heuristique. En fait, les organisations, comme les \u00eatres humains ont tendance \u00e0 vivre leur vie par l\u2019heuristique (les organisations ont aussi une vague id\u00e9e de leur futur m\u00eame si leurs dirigeants pr\u00e9tendent le contraire) et \u00e0 la contr\u00f4ler par les algorithmes (proc\u00e9dures de contr\u00f4le, prescription des t\u00e2ches, validation des r\u00e9sultats par niveau hi\u00e9rarchique\u2026).<\/p>\n

Je vais discuter ce point en me centrant sur le ph\u00e9nom\u00e8ne d\u2019apprentissage mais, auparavant, j\u2019aimerais vous faire r\u00e9fl\u00e9chir sur la figure du chef d\u2019orchestre qui est pr\u00e9cis\u00e9ment \u00e0 la crois\u00e9e de l\u2019algorithme et de l\u2019heuristique. Le dosage doit \u00eatre subtil pour le manager qui doit veiller \u00e0 la fois \u00e0 l\u2019ex\u00e9cution et \u00e0 l\u2019interpr\u00e9tation. Cette figure du chef d\u2019orchestre, souvent utilis\u00e9e dans les s\u00e9minaires pour dirigeants, est tout \u00e0 fait discutable, notamment du fait m\u00eame que la partition n\u2019est pas toujours l\u00e0 mais qu\u2019elle est \u00e0 construire ; en fait, c\u2019est une excellente m\u00e9taphore pour comprendre la difficult\u00e9 de la transmission et de l\u2019apprentissage parmi des individus qui, souvent, jouent en solo et qui ont \u00e9t\u00e9 recrut\u00e9s pour leurs comp\u00e9tences \u00e0 travers des filtres s\u00e9v\u00e8res.<\/p>\n

C\u2019est \u00e0 un anthropologue, Gregory Bateson, que l\u2019on doit la conceptualisation de l\u2019apprentissage dans une perspective tr\u00e8s diff\u00e9rente de celle des sciences de l\u2019\u00e9ducation o\u00f9 l\u2019on va regarder de pr\u00e8s le rapport entre le ma\u00eetre et l\u2019\u00e9l\u00e8ve.\u00a0Partant de son exp\u00e9rience de terrain, Bateson \u00e9labore une s\u00e9rie de concepts en s\u2019appuyant sur plusieurs disciplines qui \u00e9mergent au sortir de la Seconde Guerre mondiale telle la cybern\u00e9tique. Le concept d\u2019apprentissage est d\u2019embl\u00e9e con\u00e7u comme un processus syst\u00e9mique. Bateson propose une d\u00e9finition de l\u2019apprentissage d\u00e9lib\u00e9r\u00e9ment tourn\u00e9e vers l\u2019action : \u00ab Dans le langage courant, non technique, le mot \u201capprendre\u201d s\u2019applique souvent \u00e0 ce que nous appelons l\u2019\u201capprentissage z\u00e9ro\u201d, c\u2019est-\u00e0-dire la simple r\u00e9ception d\u2019une information provenant d\u2019un \u00e9v\u00e9nement ext\u00e9rieur, d\u2019une fa\u00e7on telle qu\u2019un \u00e9v\u00e9nement analogue, se produisant \u00e0 un moment ult\u00e9rieur et appropri\u00e9, transmettra la m\u00eame information : par la sir\u00e8ne de l\u2019usine, j\u2019apprends qu\u2019il est midi. L\u2019apprentissage z\u00e9ro est la situation o\u00f9 le lien causal entre le stimulus et la r\u00e9ponse est soud\u00e9 : il n\u2019y a pas de possibilit\u00e9 d\u2019erreur dans la r\u00e9ponse<\/em> \u00bb.<\/p>\n

On peut certes apprendre par r\u00e9p\u00e9tition en faisant de mieux en mieux toujours la m\u00eame chose, mais on peut aussi apprendre par la vari\u00e9t\u00e9 des situations, ce qui permet de fournir des r\u00e9ponses diff\u00e9rentes en temps diff\u00e9r\u00e9 ou r\u00e9el.<\/p><\/blockquote>\n

Quand on joue \u00e0 pile ou face, on ne se met pas dans une situation d\u2019apprendre dans la mesure o\u00f9 on ne peut pas commettre une erreur. Et m\u00eame si vous \u00eates tr\u00e8s fort en th\u00e9orie des jeux et que vous vous appuyez sur votre savoir math\u00e9matique sur les probabilit\u00e9s pour jouer \u00e0 pile ou face, cela ne va pas am\u00e9liorer pour autant votre performance future. On ne peut pas corriger le hasard : \u00ab L\u2019apprentissage z\u00e9ro sera une d\u00e9signation et la base imm\u00e9diate de tous les actes qui ne peuvent pas \u00eatre corrig\u00e9s par le processus essai et erreur.<\/em> \u00bb Bateson donne une place importante \u00e0 l\u2019apprentissage \u00e0 l\u2019erreur dans la mesure o\u00f9, si elle est d\u00e9tect\u00e9e, l\u2019erreur permet d\u2019am\u00e9liorer la comp\u00e9tence future. Il n\u2019y a donc apprentissage que si une s\u00e9quence essai\/erreur est possible. Cette hypoth\u00e8se est importante dans la mesure o\u00f9 elle permet de mieux comprendre la dimension non pas individuelle mais organisationnelle de l\u2019apprentissage ; elle indique dans quelles conditions l\u2019apprentissage est possible ou rendu impossible dans les organisations. L\u2019erreur doit \u00eatre \u00e9non\u00e7able publiquement sans risque de sanctions. L\u2019erreur peut se dire sans risque de punition et n\u2019est pas cach\u00e9e par ceux qui la commettent. C\u2019est un point fondamental qui renvoie \u00e0 la culture de l\u2019organisation qui accepte ou non l\u2019erreur et ne la masque pas. Pire, cacher l\u2019erreur, m\u00eame pour de bonnes raisons, risque de faire d\u00e9sapprendre. Dans des organisations qui se doivent d\u2019\u00eatre hautement fiables comme l\u2019h\u00f4pital, il s\u2019agit l\u00e0 d\u2019un point essentiel pour le manager qui ne peut pas \u00e9viter \u00e9videmment d\u2019\u00e9tablir des algorithmes, laissant sa place au gestionnaire. Encore faut-il que les organisations \u00ab concr\u00e8tes \u00bb et les individus reconnaissent et acceptent le r\u00f4le jou\u00e9 par l\u2019apprentissage.<\/p>\n

Deux consultants\/chercheurs am\u00e9ricains vont d\u00e9velopper le sch\u00e9ma conceptuel de Bateson. Argyris et Sch\u00f6n vont ainsi distinguer deux sortes de th\u00e9ories de l\u2019action : les th\u00e9ories que les individus affichent lorsqu\u2019ils expliquent leur fa\u00e7on d\u2019agir et les th\u00e9ories qu\u2019ils utilisent en r\u00e9alit\u00e9 (\u00ab concr\u00e8tement \u00bb) lorsqu\u2019ils agissent.\u00a0En fait, tout se passe comme si les individus qui agissent dans les organisations d\u00e9veloppaient implicitement des algorithmes. Ces derniers se d\u00e9clinent sous forme de \u00ab si \u2026 alors \u00bb. Le \u00ab\u00a0si\u2026 alors\u00a0\u00bb est la th\u00e9orie que nous pensons \u00eatre derri\u00e8re notre fa\u00e7on d\u2019agir et c\u2019est avec ce mod\u00e8le que nous d\u00e9clarons entrer en interaction avec les autres, et ce en toute bonne foi. Les auteurs parlent de espoused theory<\/em> que l\u2019on peut traduire par \u00ab th\u00e9orie profess\u00e9e \u00bb et il y a le \u00ab si\u2026 alors \u00bb qui est la th\u00e9orie que nous mettons effectivement en \u0153uvre lorsque nous agissons concr\u00e8tement. Les auteurs parlent alors de theory in use<\/em>, ou \u00ab th\u00e9orie pratiqu\u00e9e \u00bb.\u00a0C\u2019est \u00e0 partir de cette distinction que le travail conceptuel de Bateson sera rendu \u00ab op\u00e9rationnel \u00bb. Et ce travail est toujours utilis\u00e9 par les consultants qui travaillent sur la dynamique organisationnelle L\u2019apprentissage \u00ab niveau I \u00bb de Bateson deviendra l\u2019apprentissage dit \u00ab \u00e0 simple boucle \u00bb, l\u2019apprentissage \u00ab niveau II \u00bb l\u2019apprentissage \u00ab \u00e0 double boucle \u00bb.<\/p>\n

Dans l\u2019apprentissage \u00e0 simple boucle, les actions peuvent \u00eatre chang\u00e9es ou corrig\u00e9es sans pour autant s\u2019interroger sur le sens ou les valeurs implicites qui les sous-tendaient. Il s\u2019agit finalement de d\u00e9tecter les \u00e9carts entre ce qui \u00e9tait pr\u00e9vu et ce qui est r\u00e9alis\u00e9. Les individus ne remettent pas fondamentalement en question les hypoth\u00e8ses de d\u00e9part qui guidaient ou structuraient leur action. Les auteurs remarquent d\u2019ailleurs que les individus sont conscients de l\u2019incons\u00e9quence des autres en constatant l\u2019\u00e9cart entre ce qu\u2019ils disent faire et ce qu\u2019ils font sans pour autant \u00eatre conscients de leur propre incons\u00e9quence. Les auteurs observent ce foss\u00e9 entre th\u00e9orie profess\u00e9e et th\u00e9orie pratiqu\u00e9e quels que soient les pays et les g\u00e9n\u00e9rations. Quatre valeurs sous-tendent cet apprentissage \u00e0 simple boucle : l\u2019individu veut garder le contr\u00f4le de la situation, il veut maximiser les gains et minimiser les pertes ; il ne veut pas exprimer de sentiments n\u00e9gatifs, il veut afficher un comportement rationnel et nier les \u00e9motions. L\u2019apprentissage \u00e0 simple boucle va agir sur les comportements individuels mais finalement assez peu sur l\u2019organisation. L\u2019apprentissage organisationnel devient difficile, sinon limit\u00e9, dans la mesure o\u00f9 des strat\u00e9gies individuelles d\u00e9fensives sont d\u00e9velopp\u00e9es pour \u00e9viter l\u2019explicitation du raisonnement, pour \u00e9viter aussi tout travail d\u2019\u00e9valuation et d\u2019attribution des erreurs \u00e0 corriger. On met la poussi\u00e8re sous le tapis, on cache ses erreurs.<\/p>\n

Dans le changement \u00e0 double boucle, il ne s\u2019agit pas de corriger les actions \u00e0 l\u2019int\u00e9rieur du cadre mais de changer tout simplement le cadre, changer les pr\u00e9misses ou les valeurs qui sous-tendent les actions. Les acteurs osent remettre en question leur th\u00e9orie profess\u00e9e, discutent et \u00e9mettent des jugements, explicitent leur raisonnement. Ils acceptent les remises en cause. L\u2019apprentissage \u00e0 double boucle caract\u00e9rise en fait v\u00e9ritablement l\u2019apprentissage organisationnel puisqu\u2019il s\u2019agit de changer le programme ma\u00eetre.<\/p>\n

Lorsque les th\u00e9ories en usage \u00e9vitent les jugements critiques, les recherches montrent qu\u2019elles \u00e9vitent la confrontation et favorisent en retour la qualit\u00e9 des relations entre les personnes ; la communication est finalement pauvre sans controverse et les erreurs peuvent s\u2019accumuler. Ces strat\u00e9gies emp\u00eachent alors les processus de feed back<\/em> (\u00ab nourrir en retour \u00bb) ou de r\u00e9troaction (Giddens) et la production de valid knowledge<\/em>. En fait, l\u2019apprentissage organisationnel n\u2019est possible qu\u2019en absence de routines d\u00e9fensives qui se situent aussi bien au niveau des individus que des organisations.\u00a0En quoi les routines vont freiner la dynamique d\u2019apprentissage\u00a0?\u00a0Pour Dubuisson, les routines peuvent se d\u00e9finir par quatre caract\u00e9ristiques :<\/p>\n

    \n
  • elles sont r\u00e9currentes, c\u2019est-\u00e0-dire reproductibles sans d\u00e9lib\u00e9ration ;<\/li>\n
  • elles font l\u2019objet d\u2019une s\u00e9lection ;<\/li>\n
  • elles sont mises en \u0153uvre dans un contexte organisationnel ;<\/li>\n
  • elles sont stables et ont un caract\u00e8re pr\u00e9visible.<\/li>\n<\/ul>\n

    Cette d\u00e9finition de la routine exclut les processus d\u2019inscription des savoirs dans les objets et les \u00e9quipements et laisse peu de place \u00e0 l\u2019apprentissage en simple boucle et a fortiori en double boucle ou le deut\u00e9ro-apprentissage. \u00c0 partir de son travail d\u2019observation ethnographique, Sophie Dubuisson, en 1996, propose de d\u00e9finir la routine \u00ab comme la comp\u00e9tence doublement r\u00e9partie entre les individus et les dispositifs pour rendre comparables voire commensurables de s situations d\u2019action (ou cadres d\u2019action) entre elles, facilitant la mise en \u0153uvre de s\u00e9quences d\u2019action dont la stabilit\u00e9 et l\u2019invariance sont assur\u00e9s<\/em> \u00bb. Cette d\u00e9finition qui tient compte du rapport entre les acteurs et les dispositifs \u00e9claire autrement les routines d\u00e9fensives, \u00e0 comprendre plut\u00f4t comme des freins \u00e0 l\u2019apprentissage organisationnel (au sens d\u2019Argyris). Les recherches actuelles montrent que les routines d\u00e9fensives se d\u00e9veloppent dans tout type d\u2019organisation ; les individus ne sont pas forc\u00e9ment guid\u00e9s par un d\u00e9sir d\u2019apprendre.<\/p>\n

    Les modalit\u00e9s d\u2019apprentissage sont nombreuses : on apprend par r\u00e9p\u00e9tition et par l\u2019augmentation de la vari\u00e9t\u00e9 de son champ de comp\u00e9tence. On peut certes apprendre par r\u00e9p\u00e9tition en faisant de mieux en mieux toujours la m\u00eame chose, mais on peut aussi apprendre par la vari\u00e9t\u00e9 des situations, d\u2019o\u00f9 des r\u00e9ponses diff\u00e9rentes en temps diff\u00e9r\u00e9 ou r\u00e9el. C\u2019est la vari\u00e9t\u00e9 des cas \u00e0 traiter qui va permettre la constitution d\u2019une base d\u2019exp\u00e9rience pour les professionnels en charge d\u2019\u00e9tablir des diagnostics. C\u2019est d\u2019ailleurs ce type de raisonnement qui est utilis\u00e9 pour justifier des fermetures d\u2019unit\u00e9. On le voit, la question de l\u2019apprentissage est centrale pour le fonctionnement des organisations et j\u2019esp\u00e8re au moins vous avoir convaincus que g\u00e9rer n\u2019est pas manager.<\/p>\n