{"id":15971,"date":"2016-03-01T00:00:00","date_gmt":"2016-02-29T23:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/ricom-web.com\/gestions-hospitalieres\/la-pertinence-sociale-du-ght\/"},"modified":"2018-03-06T17:17:02","modified_gmt":"2018-03-06T16:17:02","slug":"la-pertinence-sociale-du-ght","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/la-pertinence-sociale-du-ght\/","title":{"rendered":"La pertinence sociale du GHT"},"content":{"rendered":"Temps de lecture\u00a0: <\/span> 4<\/span> minutes<\/span><\/span>

Risque de \u00ab\u2009d\u00e9stabilisation des collectifs\u2009(1)<\/sup>\u2009\u00bb ou de \u00ab\u2009mise \u00e0 l\u2019\u00e9preuve personnelle\u2009(2)<\/sup>\u2009\u00bb, les modifications de l\u2019environnement du travail provoqu\u00e9es par un GHT peuvent bouleverser les \u00e9quilibres pr\u00e9caires que les individus ou les services ont pu construire. Il est m\u00eame probable que l\u2019intensit\u00e9 de l\u2019impact ressenti sera d\u2019autant plus forte que le salari\u00e9 est \u00e9loign\u00e9 hi\u00e9rarchiquement ou fonctionnellement du centre d\u00e9cisionnel. L\u2019aptitude au changement ou l\u2019int\u00e9r\u00eat au renouvellement d\u2019une organisation ne sont pas commun\u00e9ment partag\u00e9s, et ce d\u2019autant plus que le sens de l\u2019\u00e9volution peut para\u00eetre obscur et que le salari\u00e9 n\u2019en est pas \u00e0 l\u2019origine. L\u2019int\u00e9r\u00eat de l\u2019institution sera donc d\u2019identifier les conditions d\u2019exercice du professionnel que le GHT va r\u00e9ellement impacter, afin de d\u00e9finir une politique de pr\u00e9vention, d\u2019accompagnement ou de compensation.<\/p>\n

Deux pr\u00e9requis m\u00e9ritent d\u2019\u00eatre pos\u00e9s\u2009:<\/p>\n

    \n
  • ne pas sous-estimer ce qui fait le quotidien et la r\u00e9alit\u00e9 d\u2019un poste de travail\u2009: horaires, trajet domicile\/travail, encadrement de proximit\u00e9, contenu du travail (type de patients, comp\u00e9tences techniques, mat\u00e9riel utilis\u00e9), r\u00e9mun\u00e9ration\u2026 Cela ne signifie pas qu\u2019ils ne doivent pas \u00e9voluer, mais que ces \u00e9l\u00e9ments sont les constituants essentiels des conditions de travail d\u2019un agent\u2009;<\/li>\n
  • il n\u2019existe pas d\u2019outil de mesure permettant d\u2019isoler et d\u2019\u00e9valuer l\u2019impact exact d\u2019une restructuration sur la qualit\u00e9 de vie au travail\u2009: le rapport au travail de chacun rel\u00e8ve de ph\u00e9nom\u00e8nes complexes et subjectifs n\u00e9cessitant d\u2019avoir une analyse en faisceau et d\u2019identifier les diff\u00e9rents leviers d\u2019action qui existent.<\/li>\n<\/ul>\n

    Qu\u2019il s\u2019agisse des promesses (\u00e9valuation a priori<\/em> ou ex ante<\/em>), de la mise en \u0153uvre (\u00e9valuation embarqu\u00e9e ou in itinere<\/em>) ou des r\u00e9sultats (\u00e9valuation a posteriori<\/em> ou ex post)<\/em>, la mesure des conditions de travail et d\u2019emploi d\u2019un GHT peut s\u2019articuler autour des quatre axes suivants.<\/p>\n

    Inventaire des modifications de l\u2019emploi<\/h1>\n

    Identifier les champs d\u2019activit\u00e9 du salari\u00e9 impact\u00e9s par le GHT<\/h2>\n

    Les indicateurs de mesure se regroupent autour de quatre th\u00e9matiques\u2009:<\/p>\n

      \n
    • le statut (nouvelle position d\u2019activit\u00e9, r\u00e8gles d\u2019avancement de grade, bar\u00e8me de notation\u2026)\u2009;<\/li>\n
    • l\u2019organisation (\u00e9volution des rapports hi\u00e9rarchiques, changement du lieu d\u2019exercice, modification des horaires et du rythme de travail et de la planification des cong\u00e9s annuels, \u00e9volution du TER\u2026)\u2009;<\/li>\n
    • le m\u00e9tier (formation obligatoire, nouveaux protocoles de prise en charge, acc\u00e8s aux promotions professionnelles\u2026)\u2009;<\/li>\n
    • la r\u00e9mun\u00e9ration (\u00e9l\u00e9ments variables de paie, r\u00e9partition prime de service\u2026).<\/li>\n<\/ul>\n

      Cet inventaire a une double vocation\u2009: il n\u00e9cessite pour les directions des \u00e9tablissements d\u2019anticiper et de traiter les probl\u00e9matiques d’emploi au moment de la recomposition hospitali\u00e8re, puis il permet d\u2019objectiver les impacts sur l\u2019emploi r\u00e9ellement g\u00e9n\u00e9r\u00e9s par cette recomposition.<\/p>\n

      Niveau de contraintes psychologiques et organisationnelles<\/h1>\n

      Mesurer et ma\u00eetriser les risques psychosociaux<\/h2>\n

      Les indicateurs de mesure peuvent reposer en premier lieu sur la mise en \u0153uvre de la m\u00e9thode de questionnaire Orsosa (Organisation des soins et sant\u00e9 des soignants) dans les services concern\u00e9s, soit huit indicateurs visant \u00e0 caract\u00e9riser l\u2019environnement professionnel du salari\u00e9, pour les services de soins. En second lieu, les indicateurs rendus obligatoires par l\u2019instruction DGOS\/RH3\/DGCS\/4B\/2014\/321 du 20\u202fnovembre 2014 sur la mise en \u0153uvre des plans de pr\u00e9vention des RPS sont les suivants\u2009: taux d\u2019absent\u00e9isme pour raisons de sant\u00e9 (en quatre cat\u00e9gories)\u2009; taux de rotation\u2009; taux de visite sur demande de l\u2019agent du m\u00e9decin du travail\u2009; part des d\u00e9penses d\u2019int\u00e9rim dans les d\u00e9penses totales.<\/p>\n

      Les recompositions hospitali\u00e8res r\u00e9unissent des facteurs de risque propices \u00e0 de fortes d\u00e9stabilisations professionnelles pour les salari\u00e9s. Pourtant, il n\u2019existe pas d\u2019outil de mesure permettant d\u2019isoler et d\u2019\u00e9valuer l\u2019impact exact d\u2019une restructuration sur la qualit\u00e9 de vie au travail. L\u2019application de la m\u00e9thode Orsosa conjugu\u00e9e \u00e0 ces indicateurs chiffr\u00e9s obligatoires doit permettre d\u2019identifier des sp\u00e9cificit\u00e9s ou de constituer des facteurs d\u2019alerte.<\/p>\n

      \u00c9volution compar\u00e9e des effectifs et de l\u2019activit\u00e9<\/h1>\n

      Mesurer l\u2019\u00e9volution de la productivit\u00e9 des ressources humaines<\/h2>\n

      La mesure de la productivit\u00e9 RH est toujours source de controverse\u2009: l\u2019objectif ici n\u2019est pas de mesurer la performance ou pas de l\u2019\u00e9tablissement mais d\u2019identifier des \u00e9volutions pouvant avoir un impact notable sur l’activit\u00e9 des salari\u00e9s.<\/p>\n

      Parmi les indicateurs \u00e0 faire \u00e9merger, on peut en identifier quatre\u2009:<\/p>\n

        \n
      • ratio Journ\u00e9es et s\u00e9ance\/\u00c9quivalent temps plein r\u00e9mun\u00e9r\u00e9 (ETPR) personnel non m\u00e9dical (PNM)\u2009;<\/li>\n
      • ratio Venues et s\u00e9ances\/ETPR personnel m\u00e9dical (PM)\u2009;<\/li>\n
      • ratio Lit moyen occup\u00e9\/ETPR PM et PNM\u2009;<\/li>\n
      • rapport Indice de performance dur\u00e9e moyenne de s\u00e9jour (IPDMS)\/ETPR PM et PNM.<\/li>\n<\/ul>\n

        Mesures d\u2019accompagnement RH<\/h1>\n

        S\u2019assurer d\u2019une politique active de suivi RH<\/h2>\n

        De nombreux \u00e9tablissements ont d\u00e9j\u00e0 mis en place des dispositifs de pr\u00e9vention, d\u2019accompagnement ou de compensation. Il existe des articles de professionnels qui synth\u00e9tisent et d\u00e9crivent les diff\u00e9rentes dimensions de l\u2019accompagnement social d\u2019une op\u00e9ration de modernisation. Il existe par ailleurs une r\u00e9glementation qui permet de financer un \u00e9ventail de mesures d\u2019accompagnement. Il existe enfin des protocoles internes aux \u00e9tablissements, soumis aux instances, qui d\u00e9taillent les r\u00e8gles de mobilit\u00e9 et d\u2019organisation du travail. Cette exp\u00e9rience accumul\u00e9e permet de recommander que l\u2019accompagnement RH soit int\u00e9gr\u00e9 comme une partie oblig\u00e9e de la constitution d’un GHT.<\/p>\n

          \n
        • Pr\u00e9sentation de la recomposition dans les diff\u00e9rentes instances, en amont de la r\u00e9alisation.<\/li>\n
        • Existence d\u2019un protocole ou de r\u00e8gles \u00e9crites concernant la gestion du personnel dans le cadre d\u2019une recomposition (r\u00e8gles d\u2019affectation par exemple), n\u00e9goci\u00e9 avec les partenaires sociaux.<\/li>\n
        • R\u00e9unions d\u2019informations directes aupr\u00e8s du personnel.<\/li>\n
        • Entretiens individuels \u00e0 la DRH.<\/li>\n
        • Sollicitations d\u2019aides du fonds d\u2019intervention r\u00e9gional (FIR).<\/li>\n<\/ul>\n

          Si la pertinence sociale d\u2019un GHT ne se d\u00e9cr\u00e8te pas, elle peut en revanche s\u2019exprimer comme une volont\u00e9 accompagn\u00e9e de prises de mesures. En effet, suspecte par nature, toute \u00e9volution de l\u2019environnement professionnel des salari\u00e9s va cr\u00e9er de l\u2019incertitude et de la m\u00e9fiance. D\u00e8s lors, la d\u00e9finition d\u2019une politique sociale int\u00e9gr\u00e9e au GHT vise \u00e0 rendre compr\u00e9hensible et acceptable une disposition g\u00e9n\u00e9rale et r\u00e9formatrice. Elle est, en interne, une condition de l\u2019acceptabilit\u00e9 sociale du GHT mais celle-ci concerne aussi toute la soci\u00e9t\u00e9 du territoire concern\u00e9, au sein duquel les personnels hospitaliers vivent et sont souvent des acteurs agissants.<\/p>\n

           <\/p>\n