{"id":15975,"date":"2016-03-01T00:00:00","date_gmt":"2016-02-29T23:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/ricom-web.com\/gestions-hospitalieres\/mission-groupements-hospitaliers-de-territoire\/"},"modified":"2018-04-04T17:32:21","modified_gmt":"2018-04-04T15:32:21","slug":"mission-groupements-hospitaliers-de-territoire","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/mission-groupements-hospitaliers-de-territoire\/","title":{"rendered":"Mission Groupements hospitaliers de territoire"},"content":{"rendered":"Temps de lecture\u00a0: <\/span> 11<\/span> minutes<\/span><\/span>

Dans une premi\u00e8re partie, les auteurs soulignent n\u2019avoir pas \u00e9t\u00e9 confront\u00e9s \u00e0 un rejet du dispositif mais au contraire \u00e0 un consensus sur l\u2019imp\u00e9ratif d\u2019acc\u00e9l\u00e9rer la dynamique de coop\u00e9ration. Par exemple, lors de la soixantaine d\u2019auditions men\u00e9es, aucun intervenant n\u2019a remis en cause le caract\u00e8re obligatoire des GHT. De nombreux intervenants ont toutefois manifest\u00e9 des inqui\u00e9tudes, en particulier en ce qui concerne les modalit\u00e9s techniques et op\u00e9rationnelles des mutualisations.<\/p>\n

L\u2019avancement des travaux<\/h1>\n

Les \u00e9changes r\u00e9alis\u00e9s ont par ailleurs r\u00e9v\u00e9l\u00e9 une tr\u00e8s grande h\u00e9t\u00e9rog\u00e9n\u00e9it\u00e9, tant entre les diff\u00e9rentes r\u00e9gions, qu\u2019au sein d\u2019une m\u00eame r\u00e9gion entre les hypoth\u00e8ses envisag\u00e9es. Ainsi, concernant les p\u00e9rim\u00e8tres, les hypoth\u00e8ses pr\u00e9sent\u00e9es et d\u00e9battues portaient sur des GHT allant de deux \u00e0 treize \u00e9tablissements et couvrant un bassin de population allant de 140\u2009000 habitants \u00e0 plus de 1 million. Une telle vari\u00e9t\u00e9 s\u2019explique non seulement par la diversit\u00e9 des territoires et de l\u2019offre de soin, mais aussi par la compr\u00e9hension tr\u00e8s variable des attendus des GHT. Certains sc\u00e9narios de convergence entre \u00e9tablissements assez lointains et en nombre important semblent en effet parfois privil\u00e9gi\u00e9s, afin de couvrir toutes les activit\u00e9s et tous les degr\u00e9s de recours. Or, rappellent les auteurs, l\u2019ambition des GHT n\u2019est pas d\u2019int\u00e9grer dans un m\u00eame groupement tous les niveaux de prise en charge, de la proximit\u00e9 au recours r\u00e9gional voire interr\u00e9gional. Pour ce faire, des partenariats sp\u00e9cifiques sont pr\u00e9vus entre chaque GHT et un CHU. Des incompr\u00e9hensions quant aux attendus des GHT semblent donc orienter les d\u00e9bats vers la constitution de tr\u00e8s gros GHT ne refl\u00e9tant par les parcours des patients pour l\u2019essentiel des prises en charge, mais uniquement pour quelques indications de recours.<\/p>\n

Mettre en place des GHT de grande taille est pourtant porteur de risques. Le premier est de conduire \u00e0 des groupements n\u2019ayant pas les m\u00eames responsabilit\u00e9s et identit\u00e9s territoriales car ne prenant pas en charge la m\u00eame patient\u00e8le. L\u2019\u00e9laboration du projet m\u00e9dical partag\u00e9 sera alors un exercice qui ressemblera plus \u00e0 la somme des projets de chaque \u00e9tablissement qu\u2019\u00e0 un projet mutualis\u00e9 de prise en charge d\u2019un bassin de vie. Le deuxi\u00e8me risque est de conduire \u00e0 des GHT trop lourds \u00e0 gouverner car rassemblant un trop grand nombre d\u2019\u00e9tablissements. Les mutualisations n\u00e9cessaires \u00e0 la mise en \u0153uvre du projet m\u00e9dical partag\u00e9 n\u2019en seront que plus complexes\u2009: la convergence des syst\u00e8mes d\u2019information, la gestion de l\u2019information m\u00e9dicale, etc. Au total, un p\u00e9rim\u00e8tre trop large peut engendrer le risque de cr\u00e9er des coquilles vides ou des coop\u00e9rations tr\u00e8s ponctuelles, sur une activit\u00e9, sans convergence des infrastructures.<\/p>\n

\u00c0 l\u2019inverse, mettre en place de trop petits GHT pr\u00e9sente le risque de passer \u00e0 c\u00f4t\u00e9 de l\u2019objectif de gradation des soins. Sans int\u00e9gration d\u2019un recours et en se limitant \u00e0 une offre de proximit\u00e9, les GHT ne r\u00e9pondront plus \u00e0 l\u2019objectif d\u2019\u00e9galit\u00e9 d\u2019acc\u00e8s \u00e0 des soins s\u00e9curis\u00e9s et de qualit\u00e9.<\/p>\n

Dix orientations pour les d\u00e9crets d\u2019application<\/h1>\n

Tandis que le rapport interm\u00e9diaire pr\u00e9sentait les vingt cl\u00e9s de r\u00e9ussite des GHT, le rapport d\u00e9finitif propose dix orientations destin\u00e9es \u00e0 nourrir les travaux de la DGOS, en charge de la r\u00e9daction de ces textes et de leur concertation.<\/p>\n

1. D\u00e9finir le contenu du projet m\u00e9dical partag\u00e9<\/h2>\n

V\u00e9ritable ciment du GHT, le projet m\u00e9dical partag\u00e9 a vocation \u00e0 \u00eatre la traduction de la strat\u00e9gie de groupe pour organiser la gradation des soins hospitaliers sur le territoire.<\/p>\n

Le projet m\u00e9dical partag\u00e9, d\u00e8s lors qu\u2019il est la r\u00e9ponse \u00e0 la gradation des soins hospitaliers, doit \u00eatre le reflet d\u2019une approche par fili\u00e8re plut\u00f4t que par activit\u00e9. Une fois les fili\u00e8res identifi\u00e9es, le projet m\u00e9dical partag\u00e9 doit permettre de d\u00e9finir la \u00ab\u2009feuille de route\u2009\u00bb de chaque \u00e9tablissement. Il s\u2019agit de regarder quelle offre il assume sur le territoire, par rapport aux autres acteurs, et de requalifier ensuite la responsabilit\u00e9 de chaque site afin de rendre plus coh\u00e9rente cette offre.<\/p>\n

Tous les projets m\u00e9dicaux partag\u00e9s doivent \u00e9galement contenir un volet hospitalo-universitaire et un volet qualit\u00e9.<\/p>\n

Une fois le document strat\u00e9gique \u00e9labor\u00e9, son articulation avec les projets m\u00e9dicaux des \u00e9tablissements parties au GHT doit \u00eatre organis\u00e9e. Les auteurs ont \u00e0 cet \u00e9gard une formule \u00e9clairante sur le r\u00f4le des projets m\u00e9dicaux des \u00e9tablissements\u2009: \u00ab\u2009Les projets m\u00e9dicaux d\u2019\u00e9tablissements doivent \u00eatre au projet m\u00e9dical partag\u00e9 ce que les projets de p\u00f4le sont au projet m\u00e9dical d\u2019\u00e9tablissement<\/em>.\u00a0\u00bb<\/p>\n

Enfin, en ce qui concerne le calendrier, le rapport propose de pr\u00e9voir trois \u00e9tapes distinctes, avec des niveaux d\u2019exigence diff\u00e9rents\u2009:<\/p>\n

    \n
  • avant juillet\u2009: un premier temps pr\u00e9alable \u00e0 la constitution des GHT au cours duquel les \u00e9tablissements souhaitant converger dans un m\u00eame GHT transmettent des orientations m\u00e9dicales \u00e0 l\u2019ARS en vue de la d\u00e9finition du p\u00e9rim\u00e8tre du GHT\u2009;<\/li>\n
  • en juillet\u2009: transmission de la convention constitutive du GHT comprenant un premier jet du projet m\u00e9dical partag\u00e9, lequel doit d\u00e9finir les fili\u00e8res de prise en charge ainsi que les premi\u00e8res orientations pour plusieurs de ces fili\u00e8res\u2009;<\/li>\n
  • en janvier 2017\u2009: finalisation projet m\u00e9dical partag\u00e9.<\/li>\n<\/ul>\n

    2. Mettre en place une gouvernance inspir\u00e9e de celle des h\u00f4pitaux<\/h2>\n

    Les auteurs plaident pour l\u2019installation, aux c\u00f4t\u00e9s du directeur de l\u2019\u00e9tablissement support, d\u2019un leader m\u00e9dical charg\u00e9 du pilotage m\u00e9dical du GHT. Il s\u2019agit de reconstituer, \u00e0 l\u2019\u00e9chelle du GHT, le bin\u00f4me directeur\/pr\u00e9sident de CME. Ce leader m\u00e9dical serait ainsi en charge de la strat\u00e9gie m\u00e9dicale du groupement, depuis l\u2019organisation des modalit\u00e9s d\u2019\u00e9laboration du projet m\u00e9dical partag\u00e9 jusqu\u2019\u00e0 sa mise en \u0153uvre. Il pourrait \u00e9galement se voir investi d\u2019un pouvoir de nomination, comme ses homologues \u00e0 l\u2019\u00e9chelle des \u00e9tablissements. Il pourrait ainsi proposer des noms pour la d\u00e9signation des chefs de p\u00f4le inter\u00e9tablissement et des structures concern\u00e9es.<\/p>\n

    Ce leader m\u00e9dical ne saurait \u00eatre nomm\u00e9. Il doit b\u00e9n\u00e9ficier d\u2019une l\u00e9gitimit\u00e9 suffisamment robuste pour pouvoir assumer la coordination entre les diff\u00e9rents pr\u00e9sidents de CME concern\u00e9s. C\u2019est la raison pour laquelle le rapport propose de lui conf\u00e9rer une l\u00e9gitimit\u00e9 \u00e9lective, garante de sa repr\u00e9sentativit\u00e9 et de son aptitude \u00e0 f\u00e9d\u00e9rer les \u00e9tablissements. Le rapport pr\u00e9conise donc qu\u2019il soit issu des pr\u00e9sidents de CME des diff\u00e9rents \u00e9tablissements constitutifs du GHT ou \u00e9lu par une commission m\u00e9dicale de groupement.<\/p>\n

    En ce qui concerne le comit\u00e9 strat\u00e9gique pr\u00e9vu par la r\u00e9glementation, le rapport propose qu\u2019il fonctionne comme les directoires des h\u00f4pitaux. Il s\u2019agit donc d\u2019en confier la pr\u00e9sidence au directeur de l\u2019\u00e9tablissement support, d\u2019assurer une repr\u00e9sentation majoritaire des m\u00e9decins et de confirmer un fonctionnement par voie de concertation et de consensus.<\/p>\n

    L\u2019une des premi\u00e8res \u00e9tapes de la convergence des syst\u00e8mes d\u2019information devrait consister en l\u2019organisation d\u2019une direction SI unique, le directeur disposant d\u2019une autorit\u00e9 fonctionnelle sur l\u2019ensemble des professionnels en charge des SI, quel que soit l\u2019\u00e9tablissement qui les emploie.<\/p><\/blockquote>\n

    Nombreux ont \u00e9t\u00e9 les acteurs \u00e0 appeler de leurs v\u0153ux la possibilit\u00e9 de mettre en place des instances communes. C\u2019est l\u2019une des possibilit\u00e9s offertes par la loi (art. L.6132-2 du code de la sant\u00e9 publique). Compte tenu de la maturit\u00e9 tr\u00e8s variable des coop\u00e9rations existantes et au vu de l\u2019h\u00e9t\u00e9rog\u00e9n\u00e9it\u00e9 des besoins, il para\u00eet aux auteurs indispensable de permettre la mise en place de deux types d\u2019instances\u2009:<\/p>\n

      \n
    • des instances dites \u00ab ad hoc<\/em>\u2009\u00bb, qui viennent s\u2019ajouter aux instances existantes pour exercer des comp\u00e9tences nouvelles\u2009;<\/li>\n
    • des instances dites \u00ab\u2009emanatio<\/em>\u2009\u00bb qui viennent se substituer totalement ou partiellement aux instances existant dans les \u00e9tablissements\u2009: ces instances b\u00e9n\u00e9ficient d\u2019une d\u00e9l\u00e9gation de comp\u00e9tences de la part des instances des \u00e9tablissements, ce qui suppose donc une d\u00e9lib\u00e9ration de celles-ci \u00e0 leur profit.<\/li>\n<\/ul>\n

      Il y a une certaine logique \u00e0 conf\u00e9rer au comit\u00e9 strat\u00e9gique les attributions d\u2019un directoire. D\u2019autres instances ou d\u2019autres fonctions, comme celle du responsable de la strat\u00e9gie m\u00e9dicale pr\u00e9vu par le projet de d\u00e9cret sur les GHT, ont fait l\u2019objet de plus de discussions, voire d\u2019oppositions\u2009: ainsi, la Commission nationale des directeurs de centres hospitaliers (CNDCH) est all\u00e9e jusqu\u2019\u00e0 proposer sa suppression, arguant qu\u2019elle n\u2019\u00e9tait pas pr\u00e9vue par la loi et que le pr\u00e9sident de CME \u00e9tait l\u2019interlocuteur naturel du directeur pour la gouvernance m\u00e9dico-administrative. La question de rendre obligatoires ou optionnelles les instances de concertation (CME, CSIRMT, espace de concertation et de dialogue) fait aussi l\u2019objet de nombreuses discussions.<\/p>\n

      3. Expliciter le processus de cr\u00e9ation d\u2019un GHT<\/h2>\n

      Le rapport pr\u00e9conise que les d\u00e9crets d\u2019application explicitent\u2009:<\/p>\n

        \n
      • le circuit d\u2019approbation d\u2019une part du projet m\u00e9dical partag\u00e9, d\u2019autre part de la convention constitutive dans son ensemble\u2009;<\/li>\n
      • l\u2019articulation entre le calendrier de d\u00e9finition du p\u00e9rim\u00e8tre des GHT par les ARS sur proposition des \u00e9tablissements et le calendrier d\u2019approbation de la convention constitutive, avec avis obligatoire des instances des \u00e9tablissements.<\/li>\n<\/ul>\n

        4. Faciliter l\u2019organisation en commun des activit\u00e9s m\u00e9dico-techniques<\/h2>\n

        Le rapport pr\u00e9conise que soient pr\u00e9cis\u00e9s les \u00e9l\u00e9ments suivants\u2009:<\/p>\n

          \n
        • des sous-traitances entre pharmacies \u00e0 usage int\u00e9rieur (PUI) peuvent \u00eatre organis\u00e9es\u2009;<\/li>\n
        • la PUI de l\u2019\u00e9tablissement support peut \u00eatre la PUI commune d\u2019un GHT\u2009;<\/li>\n
        • le laboratoire de biologie m\u00e9dicale d\u2019un \u00e9tablissement peut \u00eatre le laboratoire commun d\u2019un GHT\u2009;<\/li>\n
        • l\u2019organisation commune d\u2019imagerie est mise en place par un p\u00f4le inter\u00e9tablissement.<\/li>\n<\/ul>\n

          5. Transposer aux p\u00f4les inter\u00e9tablissements le r\u00e9gime des p\u00f4les<\/h2>\n

          Le rapport plaide pour que les \u00e9l\u00e9ments suivants de fonctionnement des p\u00f4les inter\u00e9tablissements soient pr\u00e9cis\u00e9s par d\u00e9cret\u2009:<\/p>\n

            \n
          • le chef de p\u00f4le inter\u00e9tablissement est nomm\u00e9 par le directeur de l\u2019\u00e9tablissement support sur proposition du leader m\u00e9dical du GHT\u2009;<\/li>\n
          • le chef de p\u00f4le inter\u00e9tablissement ou son repr\u00e9sentant participe \u00e0 chacune des CME des \u00e9tablissements du GHT et \u00e0 la commission m\u00e9dicale de groupement lorsqu\u2019elle existe\u2009;<\/li>\n
          • le chef de p\u00f4le inter\u00e9tablissement a l\u2019autorit\u00e9 fonctionnelle sur les \u00e9quipes du p\u00f4le, quel que soit l\u2019\u00e9tablissement qui est leur employeur\u2009;<\/li>\n
          • le chef de p\u00f4le inter\u00e9tablissement signe un contrat de p\u00f4le avec le directeur de l\u2019\u00e9tablissement support et le leader m\u00e9dical du GHT\u2009: ce contrat organise notamment la d\u00e9l\u00e9gation de gestion et l\u2019affectation des moyens au p\u00f4le, pour le compte de chaque \u00e9tablissement concern\u00e9\u2009;<\/li>\n
          • le chef du p\u00f4le inter\u00e9tablissement \u00e9labore un projet de p\u00f4le qui d\u00e9cline, pour chaque structure interne, le contrat de p\u00f4le.<\/li>\n<\/ul>\n

            Reste cependant intact un probl\u00e8me soulign\u00e9 par de nombreux acteurs du monde de la sant\u00e9\u2009: le GHT n\u2019ayant pas la personnalit\u00e9 morale, il ne peut \u00eatre employeur. D\u00e8s lors, l\u2019effectivit\u00e9 de l\u2019autorit\u00e9 fonctionnelle conf\u00e9r\u00e9e au chef de p\u00f4le est soumise \u00e0 question, puisque juridiquement les agents du p\u00f4le inter\u00e9tablissement restent employ\u00e9s par leur \u00e9tablissement d\u2019origine et ne sont pas mis \u00e0 disposition du p\u00f4le ainsi cr\u00e9\u00e9, \u00e0 moins de pr\u00e9voir des structures juridiques sp\u00e9cifiques, comme les groupements de coop\u00e9ration sanitaire.<\/p>\n

            6. Conforter le positionnement institutionnel et les missions du m\u00e9decin responsable du DIM de GHT<\/h2>\n

            Le rapport propose que les \u00e9l\u00e9ments suivants d\u2019organisation et de fonctionnement du d\u00e9partement d\u2019information m\u00e9dicale (DIM) soient pr\u00e9cis\u00e9s par d\u00e9cret\u2009:<\/p>\n

              \n
            • les missions du DIM de GHT se substituent aux missions des DIM d\u2019\u00e9tablissement et sont d\u00e9finies\u2009;<\/li>\n
            • le m\u00e9decin responsable du DIM est nomm\u00e9 par le directeur de l\u2019\u00e9tablissement support sur proposition du leader m\u00e9dical du GHT, apr\u00e8s avis des CME et de la commission m\u00e9dicale de groupement lorsqu\u2019elle existe\u2009;<\/li>\n
            • le m\u00e9decin responsable du DIM ou son repr\u00e9sentant participe aux CME, commission m\u00e9dicale de groupement lorsqu\u2019elle existe et comit\u00e9 strat\u00e9gique du GHT\u2009;<\/li>\n
            • le m\u00e9decin responsable du DIM dispose de l\u2019autorit\u00e9 fonctionnelle sur les \u00e9quipes du DIM, quel que soit l\u2019\u00e9tablissement employeur des personnels.<\/li>\n<\/ul>\n

              7. Organiser la convergence des syst\u00e8mes d\u2019information<\/h2>\n

              Pour les membres de la mission, il s\u2019agit bien d\u2019avoir des logiciels identiques \u00e0 terme, par brique fonctionnelle, et non d\u2019ajouter une brique suppl\u00e9mentaire d\u2019interop\u00e9rabilit\u00e9.<\/p>\n

              Le sch\u00e9ma directeur devrait \u00eatre finalis\u00e9 avant le 1er<\/sup> janvier 2018. En fonction des dur\u00e9es des engagements de chaque \u00e9tablissement, la convergence effective pourra avoir lieu imm\u00e9diatement ou dans un d\u00e9lai de cinq ans \u00e0 compter de la promulgation de la loi. Il para\u00eet ainsi raisonnable de pr\u00e9voir une convergence effective des syst\u00e8mes d\u2019information pour le 1er<\/sup> janvier 2021.<\/p>\n

              Il est aussi recommand\u00e9 que les d\u00e9crets pr\u00e9voient la mise en place d\u2019un identifiant patient unique au sein du GHT.<\/p>\n

              Pour organiser la convergence des syst\u00e8mes d\u2019information, il para\u00eet n\u00e9cessaire de mettre en place une gouvernance de groupe. L\u2019une des premi\u00e8res \u00e9tapes de la convergence des syst\u00e8mes d\u2019information devrait ainsi consister en l\u2019organisation d\u2019une direction des syst\u00e8mes d\u2019information unique, le directeur disposant d\u2019une autorit\u00e9 fonctionnelle sur l\u2019ensemble des professionnels en charge des syst\u00e8mes d\u2019information, quel que soit l\u2019\u00e9tablissement qui les emploie.<\/p>\n

              Enfin, comme pour l\u2019ensemble des activit\u00e9s mutualis\u00e9es, la mission recommande que l\u2019ensemble des charges relatives \u00e0 la gestion des syst\u00e8mes d\u2019information soient imput\u00e9es sur un budget annexe de l\u2019\u00e9tablissement support, dont les produits correspondraient \u00e0 une participation de chaque \u00e9tablissement conform\u00e9ment \u00e0 une cl\u00e9 de r\u00e9partition d\u00e9finie nationalement.<\/p>\n

              8. Mise en place de la fonction achat\u2009: englober l\u2019ensemble de la cha\u00eene achat pour tous les segments d\u2019achat<\/h2>\n

              Le rapport souhaite que les \u00e9l\u00e9ments suivants de la fonction achats soient pr\u00e9cis\u00e9s par d\u00e9cret\u2009:<\/p>\n

                \n
              • la fonction achat concerne les quatre missions de la cha\u00eene achat\u2009: \u00e9laboration de la strat\u00e9gie achat, production op\u00e9rationnelle des march\u00e9s, suivi et mise en \u0153uvre des march\u00e9s, gestion des approvisionnements\u2009;<\/li>\n
              • la fonction achat concerne tous les segments d\u2019achat qui restent mis en \u0153uvre conform\u00e9ment aux orientations du programme Phare\u2009;<\/li>\n
              • le calendrier de convergence est progressif, avec un premier jalon au 1er <\/sup>janvier 2017 correspondant \u00e0 la mise en place d\u2019un seul responsable des achats et \u00e0 l\u2019\u00e9laboration d\u2019un plan d\u2019actions achat commun\u2009;<\/li>\n
              • un groupement de commande est automatiquement constitu\u00e9 dans chaque GHT.<\/li>\n<\/ul>\n

                9. Fixer une \u00e9ch\u00e9ance \u00e0 2020 pour la mise en place d\u2019un compte qualit\u00e9 unique en vue de la certification conjointe par la HAS<\/h2>\n

                Les auteurs du rapport proposent de syst\u00e9matiser la certification conjointe \u00e0 partir de la prochaine g\u00e9n\u00e9ration de certification. Ils souhaitent en outre que la premi\u00e8re \u00e9tape en vue de la certification conjointe soit la mise en place d\u2019un compte qualit\u00e9 unique d\u00e8s 2020 entre les \u00e9tablissements d\u2019un m\u00eame GHT.<\/p>\n

                10. Introduire des modalit\u00e9s de solidarit\u00e9 budg\u00e9taire et de tr\u00e9sorerie<\/h2>\n

                Le rapport fait trois propositions financi\u00e8res.<\/p>\n

                  \n
                • La mise en place d\u2019un budget annexe dans la comptabilit\u00e9 de l\u2019\u00e9tablissement support, constitu\u00e9\u2009:
                  \n– pour les charges\u2009: de l\u2019ensemble des charges d\u2019exploitation (personnel, achats, d\u00e9penses courantes) correspondant au p\u00e9rim\u00e8tre des fonctions mutualis\u00e9es\u2009;
                  \n– pour les produits\u2009: de l\u2019ensemble des recettes vers\u00e9es par les \u00e9tablissements du GHT. La contribution de chacun serait calcul\u00e9e au moyen d\u2019une cl\u00e9 non n\u00e9goci\u00e9e, d\u00e9finie par voie r\u00e9glementaire. Cette cl\u00e9 serait compos\u00e9e de quatre indicateurs (\u00e0 coefficient \u00e9quivalent)\u2009: les produits d\u2019exploitation, le poids du bilan, les effectifs et le nombre de s\u00e9jours et\/ou le nombre de journ\u00e9es.<\/li>\n<\/ul>\n
                    \n
                  • Une supervision financi\u00e8re\u2009: le comit\u00e9 strat\u00e9gique pourrait rendre un avis pr\u00e9alable et compl\u00e9mentaire \u00e0 la concertation requise au sein de chaque directoire, libre choix \u00e0 l\u2019ARS de suivre cet avis. Les EPRD et PGFP des \u00e9tablissements parties pourraient \u00e9galement faire l\u2019objet d\u2019une transmission conjointe.<\/li>\n
                  • Une solidarit\u00e9 de tr\u00e9sorerie, qui se traduirait par un m\u00e9canisme de solidarit\u00e9 de tr\u00e9sorerie, \u00e0 l\u2019instar des m\u00e9thodes de cash pooling<\/em> mises en place dans les groupes priv\u00e9s. Des mouvements hebdomadaires seraient organis\u00e9s entre les comptes 515 de chaque \u00e9tablissement partie et l\u2019\u00e9tablissement support.<\/li>\n<\/ul>\n

                    Le financement de la t\u00e9l\u00e9m\u00e9decine<\/h1>\n

                    Le rapport consacre un d\u00e9veloppement au financement de la t\u00e9l\u00e9m\u00e9decine, au terme duquel il aboutit \u00e0 trois propositions de modernisation du mod\u00e8le de r\u00e9mun\u00e9ration des \u00e9tablissements de sant\u00e9\u2009:<\/p>\n

                      \n
                    • utiliser les tarifs de la NGAP pour la valorisation des t\u00e9l\u00e9consultations, et ce sans attendre une nouvelle d\u00e9cision de l\u2019Uncam\u2009;<\/li>\n
                    • mettre en place un nouveau forfait annuel pour r\u00e9mun\u00e9rer, dans la limite de 50\u2009000\u202feuros par an et par \u00e9tablissement, les \u00e9tablissements dits \u00ab\u2009requ\u00e9rants\u2009\u00bb\u2009;<\/li>\n
                    • cr\u00e9er une prestation d\u2019hospitalisation \u00e9quivalente aux tarifs fix\u00e9s par arr\u00eat\u00e9 \u00e0 titre exp\u00e9rimental pour les t\u00e9l\u00e9-expertises r\u00e9alis\u00e9es au profit des patients pris en charge en ville ou en structures m\u00e9dico-sociales.<\/li>\n<\/ul>\n

                      L\u2019accompagnement du d\u00e9ploiement<\/h1>\n

                      Dans une derni\u00e8re partie, le rapport d\u00e9veloppe quatre orientations pour accompagner le d\u00e9ploiement des GHT\u2009:<\/p>\n

                        \n
                      • mettre \u00e0 disposition une bo\u00eete \u00e0 outils \u00e9labor\u00e9e avec des professionnels hospitaliers (annexe\u20091<\/em>)\u2009(2)<\/sup>. Concernant le projet m\u00e9dical partag\u00e9, le rapport pr\u00e9cise avoir initialement envisag\u00e9 de r\u00e9aliser un guide relatif \u00e0 l\u2019\u00e9laboration du projet m\u00e9dical partag\u00e9, mais y avoir renonc\u00e9\u2009: \u00ab\u2009Un projet m\u00e9dical partag\u00e9 ne saurait s\u2019\u00e9laborer en suivant \u00e0 la lettre un manuel<\/em>\u2009\u00bb\u2009;<\/li>\n<\/ul>\n