{"id":15976,"date":"2016-03-01T00:00:00","date_gmt":"2016-02-29T23:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/ricom-web.com\/gestions-hospitalieres\/resistance-passive-a-lhopital\/"},"modified":"2018-03-06T17:13:28","modified_gmt":"2018-03-06T16:13:28","slug":"resistance-passive-a-lhopital","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/resistance-passive-a-lhopital\/","title":{"rendered":"R\u00e9sistance passive \u00e0 l\u2019h\u00f4pital"},"content":{"rendered":"Temps de lecture\u00a0: <\/span> 9<\/span> minutes<\/span><\/span>

Les situations de crise \u00e0 l\u2019h\u00f4pital, qu\u2019elles soient sp\u00e9cifiques \u00e0 un service ou g\u00e9n\u00e9ralis\u00e9es \u00e0 un ou plusieurs \u00e9tablissements, am\u00e8nent les professionnels de sant\u00e9, dans un contexte impr\u00e9visible et sur une p\u00e9riode plus ou moins longue, \u00e0 prendre des d\u00e9cisions parfois lourdes de cons\u00e9quences.<\/p>\n

Une situation de crise dans un \u00e9tablissement de sant\u00e9 est une situation extr\u00eame de par son intensit\u00e9 et sa nature. Elle peut venir de l\u2019ext\u00e9rieur, apr\u00e8s une catastrophe naturelle ou une crise sanitaire, ou appara\u00eetre au sein de l\u2019organisation suite \u00e0 un \u00e9v\u00e9nement ind\u00e9sirable, un suicide, un conflit\u2026 Elle correspond \u00e0 une situation exceptionnelle qui vient perturber le fonctionnement habituel et aboutit \u00e0 une situation instable. Elle implique la mise en place de mesures imm\u00e9diates. Une situation de crise d\u00e9coule donc d\u2019un \u00e9v\u00e9nement particulier qui a une certaine gravit\u00e9. Cette situation conduit \u00e0 une forme de d\u00e9passement de la capacit\u00e9 d\u2019action normale des professionnels, des services, de l\u2019institution et peut amener \u00e0 une perte des rep\u00e8res habituels. Une surm\u00e9diatisation peut surgir \u00e0 tout moment ainsi que le risque de d\u00e9sorganisation.<\/p>\n

Lorsqu\u2019on pense \u00e0 des situations de crise, nous avons tous en m\u00e9moire les attentats du 11\u00a0septembre 2001, la contamination par la \u00ab\u2009vache folle\u2009\u00bb, la pand\u00e9mie grippale H1N1 ou encore la canicule de l\u2019\u00e9t\u00e9\u00a02003, qui a eu comme cons\u00e9quence plus de 15\u2009000\u00a0morts rien qu\u2019en France.<\/p>\n

Une situation de crise remet en cause notre avenir ou notre devenir\u2009; on n\u2019est plus le m\u00eame apr\u00e8s ce choc \u00e9motionnel. L\u2019impact va mettre en place un processus de changement, d\u2019\u00e9volution, de questionnement de nos anciennes normes ou repr\u00e9sentations. Cette situation d\u00e9range, provoque et engendre un questionnement. En situation de crise, on a besoin de se rassurer, on a besoin des autres, la parole est lib\u00e9ratrice et le soutien primordial, car la relation de confiance bas\u00e9e sur des acquis est remise en cause. Sur le moment, on ne sait plus \u00e0 qui ou \u00e0 quoi on a \u00e0 faire.<\/p>\n

Pourtant, cette nouvelle exp\u00e9rience peut \u00eatre apprenante et pleine de sens. Elle peut renouveler notre pens\u00e9e et notre mani\u00e8re de voir les choses, bousculer nos repr\u00e9sentations, amener \u00e0 un changement profond de ce que nous sommes, \u00e0 une \u00e9volution du niveau de compr\u00e9hension de nos valeurs\u2026<\/p>\n

Dans un contexte hospitalier, des vies humaines sont souvent en jeu. Il faut agir vite et \u00eatre efficace. Il faut trouver une voie de sortie. Des aptitudes \u00e0 analyser la situation de crise peuvent appara\u00eetre de mani\u00e8re surprenante et \u00e9tonner le professionnel lui-m\u00eame. Il va \u00eatre confront\u00e9 \u00e0 une situation compl\u00e8tement impr\u00e9vue et va devoir trouver ses propres solutions, faire ses propres choix et, surtout, faire appel aux autres. Car il s\u2019agit de rechercher la bonne information, les bonnes connaissances, les personnes comp\u00e9tentes pour que la prise en charge des patients soit la meilleure possible.<\/p>\n

D\u00e9finition<\/h1>\n

Nous pouvons d\u00e9finir la r\u00e9sistance passive comme l\u2019ensemble des comportements d\u2019un individu manifestant une diminution de son implication vis-\u00e0-vis de l\u2019entreprise et de son travail. La r\u00e9sistance passive, parfois appel\u00e9e \u00ab\u2009r\u00e9sistance ordinaire\u2009\u00bb, est un ph\u00e9nom\u00e8ne aujourd\u2019hui bien connu depuis les travaux publi\u00e9s par James\u2009C.\u2009Scott dans les ann\u00e9es 1980 et 1990\u2009(1)<\/sup>. Scott a men\u00e9 des \u00e9tudes anthropologiques aupr\u00e8s des communaut\u00e9s paysannes de l\u2019Asie du Sud, observant sur de longues p\u00e9riodes les comportements des paysans face \u00e0 la domination des puissants propri\u00e9taires agricoles. Il a d\u00e9fini de mani\u00e8re pr\u00e9cise ce concept qui lui a permis de comprendre les m\u00e9canismes mis en place pour r\u00e9sister \u00e0 la domination.<\/p>\n

Scott a ainsi observ\u00e9 que les paysans avaient un comportement et un discours diff\u00e9rents selon qu\u2019ils \u00e9taient en pr\u00e9sence du propri\u00e9taire foncier ou entre eux. Le vocabulaire \u00e9tait autre, les attitudes aussi. Les m\u00e9contentements \u00e9tant rarement exprim\u00e9s en public (aupr\u00e8s de la classe dominante) mais tr\u00e8s ouvertement partag\u00e9s en r\u00e9unions priv\u00e9es. Les formes de d\u00e9sob\u00e9issance \u00e9taient souvent tr\u00e8s subtiles afin de n\u2019\u00eatre per\u00e7ues par la classe dominante.<\/p>\n

Ces travaux de Scott ont ouvert la voie \u00e0 d\u2019innombrables applications du concept de r\u00e9sistance passive dans divers domaines des sciences sociales et humaines. Les structures hospitali\u00e8res \u00e9tant particuli\u00e8rement sensibles \u00e0 la qualit\u00e9 des relations interpersonnelles entre les acteurs, elles sont forc\u00e9ment un terrain de recherche privil\u00e9gi\u00e9. Pourtant, rares sont encore les travaux sur ce sujet en France\u2009(2)<\/sup>.<\/p>\n

\u00c0 l\u2019h\u00f4pital, la r\u00e9sistance passive peut se situer \u00e0 plusieurs niveaux\u2009:<\/p>\n

    \n
  • hi\u00e9rarchique\u2009: d\u2019un point de vue manag\u00e9rial, les relations entre les sup\u00e9rieurs et les professionnels sur le terrain peuvent \u00eatre affect\u00e9es par des r\u00e9sistances informelles non ouvertement exprim\u00e9es. Elles sont perceptibles par des sentiments de d\u00e9motivation, de d\u00e9mobilisation, des rumeurs voire des confrontations verbales\u2009;<\/li>\n
  • fonctionnel\u2009: clivage entre les statuts du corps m\u00e9dical et ceux du non m\u00e9dical\u00a0;<\/li>\n
  • des patients eux-m\u00eames face aux th\u00e9rapeutiques propos\u00e9es. Cette r\u00e9sistance prend souvent la forme d\u2019une \u00ab\u2009non-observance\u2009\u00bb du traitement par exemple, qui peut provenir d\u2019appr\u00e9hensions ou de repr\u00e9sentations, parfois li\u00e9es \u00e0 un contexte interculturel. Nous ne traitons pas ici de ce niveau.<\/li>\n<\/ul>\n

    La r\u00e9sistance passive peut cr\u00e9er des dysfonctionnements importants dans les \u00e9tablissements hospitaliers. Elle peut g\u00e9n\u00e9rer un manque d\u2019efficacit\u00e9 personnelle et collective, de l\u2019incompr\u00e9hension, un d\u00e9sengagement, un manque de proactivit\u00e9, un absent\u00e9isme, des risques psychosociaux, un turn-over<\/em> important, de la r\u00e9volte, de l\u2019opposition, des malentendus, des comportements non adapt\u00e9s\u2026 Elle peut mener \u00e0 des \u00e9v\u00e9nements ind\u00e9sirables graves et demande une attention particuli\u00e8re du corps manag\u00e9rial de l\u2019\u00e9tablissement, et plus sp\u00e9cifiquement des cadres param\u00e9dicaux de p\u00f4le et du directeur des soins.<\/p>\n

    L\u2019impact des situations de crise<\/h1>\n

    L\u2019enqu\u00eate de terrain en milieu hospitalier sur laquelle s\u2019appuie cet article a \u00e9t\u00e9 men\u00e9e de janvier \u00e0 juin 2014 aupr\u00e8s de 31\u00a0professionnels de sant\u00e9 de divers \u00e9tablissements hospitaliers en r\u00e9gion parisienne\u2009(3)<\/sup>. Elle a \u00e9t\u00e9 enrichie par des observations participantes informelles compl\u00e9mentaires men\u00e9es depuis. Cette \u00e9tude a mis en \u00e9vidence le fait que, pour faire face \u00e0 la crise, les professionnels de sant\u00e9 d\u00e9veloppent naturellement une collaboration accrue, une bienveillance spontan\u00e9e vis-\u00e0-vis des patients et de l\u2019\u00e9quipe pluridisciplinaire.<\/p>\n

    Les situations de crise, de par la charge \u00e9motionnelle qu\u2019elles g\u00e9n\u00e8rent aupr\u00e8s des professionnels de sant\u00e9, r\u00e9duisent les barri\u00e8res qui s\u00e9parent les professionnels, qu\u2019elles soient hi\u00e9rarchiques ou fonctionnelles. L\u2019information circule plus facilement, les rapports de force se modifient et une compr\u00e9hension mutuelle s\u2019\u00e9tablit.<\/p>\n

    Par exemple, lors du suicide d\u2019une patiente dans sa chambre d\u2019h\u00f4pital, une infirmi\u00e8re interrog\u00e9e s\u2019exprime ainsi\u2009: \u00ab\u2009En arrivant avec ma coll\u00e8gue le lundi matin, nous n\u2019avons pas vu le nom de la patiente sur le tableau\u2009; nous avons demand\u00e9 si elle \u00e9tait sortie. On nous a alors annonc\u00e9 qu\u2019elle s\u2019\u00e9tait pendue avec sa sonde gastrique au support mural de la t\u00e9l\u00e9vision. Cela a \u00e9t\u00e9 un choc, on ne s\u2019y attendait pas, tout avait \u00e9t\u00e9 s\u00e9curis\u00e9 dans la chambre. Il y a une bonne entente dans l\u2019\u00e9quipe, nous en avons beaucoup parl\u00e9, nous avons exprim\u00e9 verbalement nos \u00e9motions. Mes coll\u00e8gues \u00e9taient aussi marqu\u00e9s que moi, j\u2019ai donc pens\u00e9 que je r\u00e9agissais \u00e0 peu pr\u00e8s normalement. Je ne pensais pas qu\u2019une infirmi\u00e8re avait \u00e0 g\u00e9rer de telles situations. Le fait que l\u2019\u00e9quipe soit soud\u00e9e, qu\u2019il y ait une coh\u00e9sion d\u2019\u00e9quipe a aid\u00e9, de m\u00eame que pouvoir verbaliser, avoir une \u00e9coute. J\u2019ai retrouv\u00e9 un esprit de solidarit\u00e9 et des valeurs<\/em>.\u2009\u00bb<\/p>\n

    La r\u00e9sistance passive n\u2019a plus sa place pendant les situations de crise. Dans la mesure o\u00f9 toutes les ressources sont mobilis\u00e9es, chacun va donner le meilleur de lui-m\u00eame, de mani\u00e8re spontan\u00e9e, sans a priori<\/em>. Une forme d\u2019authenticit\u00e9 \u00e9merge naturellement.<\/p><\/blockquote>\n

    Le fait que ces situations de crise, en raison de leur ampleur, am\u00e8nent naturellement les professionnels de sant\u00e9 \u00e0 faire appel \u00e0 diverses expertises et dans des d\u00e9lais tr\u00e8s courts, sous la pression du stress, une relation de confiance appara\u00eet spontan\u00e9ment et va resserrer des liens, qui vont rester privil\u00e9gi\u00e9s par la suite. Le r\u00e9cit suivant, l\u2019exp\u00e9rience d\u2019une infirmi\u00e8re lors de la canicule de 2003, est r\u00e9v\u00e9lateur\u2009: \u00ab\u2009Le contexte \u00e9tait particulier, il y avait une vingtaine de morts aux urgences tous les jours, et ce sur plusieurs semaines. J\u2019\u00e9tais affect\u00e9e, il y avait une tension. Le matin, on \u00e9changeait au moment des transmissions. D\u2019un point de vue pratique, la chaleur montait jusqu\u2019\u00e0 33 \u00b0C dans les chambres, il n\u2019y avait pas de ventilateurs, il fallait hydrater les patients sans arr\u00eat et les faire boire. La mort \u00e9tait pr\u00e9sente dans le service. Je me souviens que le personnel r\u00e2lait, mais je n\u2019ai pas vu de pleurs, plut\u00f4t de l\u2019agacement, de la col\u00e8re. Il y avait un d\u00e9sir de travailler ensemble en collaboration avec les m\u00e9decins et l\u2019\u00e9quipe. Les cadres nous ont soutenus. On ressentait notre impuissance sur certaines situations. L\u2019\u00e9tat de sant\u00e9 des personnes \u00e9tait tr\u00e8s avanc\u00e9, des personnes \u00e2g\u00e9es particuli\u00e8rement d\u00e9shydrat\u00e9es. On voyait la solitude des familles, la morgue \u00e9tait pleine, les corps n\u2019\u00e9taient pas r\u00e9cup\u00e9r\u00e9s par les familles. Cela a mis en \u00e9vidence l\u2019isolement de certaines personnes. Il m\u2019est rest\u00e9 en t\u00eate l\u2019h\u00e9licopt\u00e8re qui n\u2019arr\u00eatait pas de tourner et le nombre de morts annonc\u00e9s tous les matins lors des transmissions. En termes d\u2019apprentissage, j\u2019ai en m\u00e9moire la collaboration infirmi\u00e8re\/m\u00e9decins, et la vision de l\u2019\u00e9quipe qui se soutenait, \u00e7a m\u2019a touch\u00e9e. Chacun apporte des savoirs, mais chacun a ses limites. Ce n\u2019est pas parce qu\u2019on a des blouses blanches qu\u2019on est prot\u00e9g\u00e9 de toute \u00e9motion. Je n\u2019\u00e9tais pas pr\u00e9par\u00e9e \u00e0 vivre cette situation. J\u2019ai re\u00e7u le soutien de mes amis, de ma famille et des coll\u00e8gues de travail. On a beaucoup \u00e9chang\u00e9 entre coll\u00e8gues sur la situation, c\u2019\u00e9tait douloureux. Les langues se sont d\u00e9li\u00e9es. On a besoin de parler, l\u2019expression des \u00e9v\u00e9nements, c\u2019est important<\/em>.\u2009\u00bb<\/p>\n

    Les situations de crise sont des moments privil\u00e9gi\u00e9s o\u00f9 le professionnel de sant\u00e9 se d\u00e9voile. Il se retrouve confront\u00e9 \u00e0 des prises de d\u00e9cisions parfois lourdes de cons\u00e9quences et \u00e0 chercher des ressources personnelles mais aussi collectives. C\u2019est ce qui transpara\u00eet dans le r\u00e9cit d\u2019une cadre de sant\u00e9\u2009: \u00ab\u2009La canicule, c\u2019\u00e9tait une situation de crise majeure, nous avons eu aux urgences beaucoup de t\u00e9moignages des pompiers ou d\u2019autres coll\u00e8gues avec qui on travaillait. C\u2019\u00e9tait l\u2019incurie g\u00e9n\u00e9rale. Pendant mes \u00e9tudes de cadre, nous n\u2019avons pas \u00e9t\u00e9 pr\u00e9par\u00e9s \u00e0 ce type de situation. Je me souviens encore, lorsque le premier patient est arriv\u00e9, nous avons fait tous les examens. Au dixi\u00e8me patient, le couloir \u00e9tait plein. Il y avait des brancards partout, on ne savait pas quoi en faire. On avait une antenne de transfusion sanguine, une salle disponible car non utilis\u00e9e la nuit. Elle \u00e9tait climatis\u00e9e et situ\u00e9e aux urgences, on a d\u00e9cid\u00e9 de l\u2019utiliser pour rafra\u00eechir les patients. On les faisait entrer par six, car il y avait tout juste la place pour six brancards. Cette prise de d\u00e9cision, c\u2019\u00e9tait \u00e0 l\u2019initiative des cadres, la salle \u00e9tait vide et n\u2019\u00e9tait pas utilis\u00e9e. On a eu trois \u00e0 quatre jours catastrophiques, la morgue d\u00e9bordait. On avait deux \u00e0 trois d\u00e9c\u00e8s par nuit, jusqu\u2019\u00e0 cinq, on les empilait \u00e0 la morgue. Comment g\u00e9rer un tel afflux\u2009? On a fait des r\u00e9unions avec la direction, c\u2019\u00e9tait plus facile, surtout en travaillant de nuit. Il faut, dans ce type de situations, plus de savoir-\u00eatre, d\u2019intelligence \u00e9motionnelle. Il faut arriver \u00e0 apaiser, \u00e0 \u00e9couter, \u00e0 doser. Sur un pic, c\u2019\u00e9tait une semaine dramatique, quand je suis partie c\u2019\u00e9tait l\u2019\u00e9meute. Dans un deuxi\u00e8me temps on a re\u00e7u l\u2019aide des m\u00e9decins, des \u00e9tudiants, des int\u00e9rimaires<\/em>.\u2009\u00bb<\/p>\n

    Les professionnels de sant\u00e9 mesurent \u00e0 quel point ils sont essentiels et compl\u00e9mentaires pour prendre en charge les patients de mani\u00e8re efficiente. Cette collaboration donne sens \u00e0 leur travail. C\u2019est un facteur de motivation et cela les conforte dans leurs r\u00f4le et place au niveau de l\u2019institution. L\u2019intelligence collective d\u2019une \u00e9quipe et m\u00eame d\u2019un groupe hospitalier peut \u00e9merger lors d\u2019\u00e9v\u00e9nements graves, comme le raconte une infirmi\u00e8re suite \u00e0 un \u00e9v\u00e9nement ind\u00e9sirable grave au niveau du circuit du m\u00e9dicament en 2008\u2009: \u00ab\u2009Pour toutes les infirmi\u00e8res, l\u2019affaire Saint-Vincent-de-Paul, c\u2019\u00e9tait une vraie situation de crise. Tout le personnel soignant a eu une formation obligatoire sur le calcul de dose et la r\u00e9glementation du m\u00e9dicament. Les premiers mots qui me sont venus \u00e0 l\u2019esprit quand nous avons appris ce qu\u2019il s\u2019est pass\u00e9\u2009: la pauvre infirmi\u00e8re\u2009! Nous avons ressenti de la compassion pour elle, surtout quand on a su qu\u2019elle venait aider sa coll\u00e8gue. On a ressenti de la peine. On s\u2019est identifi\u00e9 \u00e0 elle. C\u2019\u00e9tait une souffrance psychologique collective. On n\u2019\u00e9tait pas pr\u00e9par\u00e9. Maintenant, je priorise\u2009; ce qui est important pour le m\u00e9decin ne l\u2019est peut-\u00eatre pas pour moi. Il y a plus de rigueur. Notre posture a chang\u00e9. Les proc\u00e9dures sont \u00e0 jour et on demande de l\u2019aide si \u00e7a ne va pas. On apprend \u00e0 s\u2019affirmer davantage. Quand il y a une demande, on apprend \u00e0 prendre le temps. L\u2019exp\u00e9rience, c\u2019est important. Cette situation, bien qu\u2019indirecte, a \u00e9t\u00e9 constructive car on a compris qu\u2019il fallait \u00eatre tr\u00e8s vigilante \u00e0 tous les instants, il n\u2019y a pas de petits gestes. La tension \u00e9tait palpable \u00e0 cette p\u00e9riode-l\u00e0.<\/em>\u2009\u00bb<\/p>\n

    Une autre infirmi\u00e8re souligne l\u2019importance et le soutien de l\u2019\u00e9quipe\u2009: \u00ab\u2009La canicule, je l\u2019ai v\u00e9cue quinze jours. Il y avait un esprit d\u2019\u00e9quipe et de la solidarit\u00e9. Je qualifie cette situation de m\u00e9morable, d\u2019in\u00e9dite. Il n\u2019y avait pas de pr\u00e9c\u00e9dent. Je n\u2019ai pas remarqu\u00e9 de signes annonciateurs. Il faut prioriser par rapport aux soins. Est-ce que je me sentais pr\u00e9par\u00e9e\u2009? Oui et non<\/em>.\u2009\u00bb<\/p>\n

    D\u2019apr\u00e8s les diff\u00e9rents r\u00e9cits recueillis, la r\u00e9sistance passive n\u2019a pas sa place pendant les situations de crise. Elle n\u2019a plus de raison d\u2019\u00eatre. Dans la mesure o\u00f9 toutes les ressources sont mobilis\u00e9es, chacun va donner \u00e0 l\u2019autre le meilleur de lui-m\u00eame de mani\u00e8re spontan\u00e9e, sans a priori. Une forme d\u2019authenticit\u00e9 \u00e9merge naturellement. La r\u00e9sistance passive perd alors tout son sens. Les professionnels de sant\u00e9 mesurent, \u00e0 ce moment-l\u00e0, le poids des valeurs qui les rapprochent, l\u2019importance de la relation avec le patient. Le travail sous pression, dans un environnement stressant, pour sauver des vies, prend le pas sur d\u2019\u00e9ventuels enjeux informels et barri\u00e8res.<\/p>\n

    Conclusion<\/h1>\n

    Les situations de crise sont des moments privil\u00e9gi\u00e9s au cours desquels les professionnels se rapprochent, o\u00f9 le partage des connaissances et de l\u2019information est primordial. Elles peuvent \u00eatre un levier pour d\u00e9samorcer les m\u00e9canismes de d\u00e9fense propres \u00e0 g\u00e9n\u00e9rer une r\u00e9sistance passive au sein des institutions hospitali\u00e8res. Exp\u00e9rience commune unique, d\u2019un moment fort en \u00e9motions, inhabituel car impr\u00e9visible, la situation de crise cr\u00e9e du lien, de l\u2019empathie.<\/p>\n

    Si cette \u00e9tude a apport\u00e9 des \u00e9l\u00e9ments de r\u00e9ponses significatives, ces perspectives sont autant des pistes de recherche \u00e0 d\u00e9velopper. Une opportunit\u00e9 \u00e0 saisir comme levier pour la strat\u00e9gie manag\u00e9riale de l\u2019h\u00f4pital de demain\u2026<\/p>\n

    R\u00e9f\u00e9rences<\/strong><\/p>\n

    A.-P. Duarte, \u00ab\u2009Situations de crise \u00e0 l\u2019h\u00f4pital\u2009: opportunit\u00e9s d\u2019\u00e9mergence de l\u2019apprenance\u2009\u00bb, Gestions hospitali\u00e8res<\/em>, n\u00b0 540, novembre 2014, pp. 542-545.<\/p>\n

    A.-P. Duarte, \u00ab\u2009L\u2019observatoire des situations de crise. Un imp\u00e9ratif pour l\u2019h\u00f4pital de demain\u2009\u00bb, Gestions hospitali\u00e8res<\/em>, n\u00b0 543, f\u00e9vrier 2015, pp. 92-95.<\/p>\n

    A.-P. Duarte, \u00ab\u2009Management post-situation de crise\u2009: l\u2019apport de l\u2019intelligence \u00e9motionnelle\u2009\u00bb, Gestions hospitali\u00e8res<\/em>, n\u00b0 546, mai 2015, pp. 273-276.<\/p>\n

    H. Landier, Des salari\u00e9s engag\u00e9s<\/em>, Institut de l\u2019entreprise, Paris, 2012.<\/p>\n