{"id":18768,"date":"2016-05-01T09:04:54","date_gmt":"2016-05-01T07:04:54","guid":{"rendered":"http:\/\/ricom-web.com\/gestions-hospitalieres\/?p=18768"},"modified":"2018-03-06T16:43:11","modified_gmt":"2018-03-06T15:43:11","slug":"la-rse-outil-marketing-ou-levier-de-performance%e2%80%89","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/la-rse-outil-marketing-ou-levier-de-performance%e2%80%89\/","title":{"rendered":"La RSE, outil marketing ou levier de performance\u2009?"},"content":{"rendered":"Temps de lecture\u00a0: <\/span> 6<\/span> minutes<\/span><\/span>

Qui ne r\u00eave pas de travailler dans une organisation socialement responsable\u2009? Mieux, comment les organisations du secteur de la sant\u00e9, de par leur mission, pourraient \u00e9chapper au grand mouvement de la responsabilit\u00e9 sociale des entreprises, plus connue sous l\u2019acronyme RSE (que nous conservons tout au long de l\u2019article pour \u00ab\u2009responsabilit\u00e9 sociale des \u00e9tablissements et des services(1)<\/sup>\u2009\u00bb)\u2009? Cela semble d\u00e9sormais difficile tant le mouvement prend de l\u2019ampleur et, pour s\u2019en convaincre, il suffit de regarder le nombre colossal d\u2019associations, d\u2019ouvrages, de sites internet consacr\u00e9s \u00e0 ce concept tant en France qu\u2019\u00e0 l\u2019\u00e9tranger. Pour autant, la RSE n\u2019est pas une mode, elle fait l\u2019objet d\u2019exp\u00e9rimentations et de d\u00e9finitions depuis plus d\u2019un si\u00e8cle, m\u00eame s\u2019il faut attendre 2001 pour que la Commission europ\u00e9enne publie le livre vert Promouvoir un cadre europ\u00e9en pour la RSE<\/i> dont l\u2019objectif est de faire progresser \u00ab\u2009les normes li\u00e9es au d\u00e9veloppement social, \u00e0 la protection de l\u2019environnement et au respect des droits fondamentaux\u2009<\/i>\u00bb. Pr\u00e8s de 10\u00a0ans plus tard, en 2011, la Commission europ\u00e9enne pr\u00e9sente la RSE comme un \u00ab\u2009processus destin\u00e9 \u00e0 int\u00e9grer les pr\u00e9occupations en mati\u00e8re sociale, environnementale, \u00e9thique, de droits de l\u2019homme et de consommateurs dans [les] activit\u00e9s commerciales et [la] strat\u00e9gie de base<\/i>\u2009\u00bb. On retrouve ici les trois volets du fondement de la RSE\u2009: \u00e9conomie, social et environnement.<\/p>\n

La RSE, telle qu\u2019elle est d\u00e9finie aujourd\u2019hui, prend forme en r\u00e9alit\u00e9 au d\u00e9but du xxe<\/sup>\u00a0si\u00e8cle lorsque Clark (1916) propose un \u00e9largissement des responsabilit\u00e9s de l\u2019entreprise au domaine social. De nombreux dirigeants adh\u00e8rent \u00e0 cette nouvelle proposition, parmi lesquels Henry Ford, et reconnaissent par l\u00e0 m\u00eame leur responsabilit\u00e9 \u00e0 l\u2019\u00e9gard de la soci\u00e9t\u00e9 (Heald, 1961). \u00c0 partir des ann\u00e9es 1950, la RSE est v\u00e9ritablement consid\u00e9r\u00e9e comme un processus permettant d\u2019am\u00e9liorer la qualit\u00e9 de vie (Bowen, 1953) car elle incite les entreprises et les organisations, d\u2019une part \u00e0 prendre de plus en plus en consid\u00e9ration les probl\u00e9matiques de discrimination ou encore de d\u00e9gradation de l\u2019environnement dans leur activit\u00e9, d\u2019autre part \u00e0 participer plus massivement \u00e0 des actions de bienfaisance (Davis, 1960). \u00c0 partir des ann\u00e9es 1970, on commence \u00e0 s\u2019int\u00e9resser plus particuli\u00e8rement \u00e0 la prise en charge des effets n\u00e9gatifs de l\u2019activit\u00e9, au-del\u00e0 des murs de l\u2019entreprise ou de l\u2019organisation (Arcelus et Schaefer, 1982). Cette id\u00e9e cro\u00eet jusque dans les ann\u00e9es 1990 pour devenir aujourd\u2019hui une id\u00e9e force du concept (la prise en charge des \u00ab\u2009externalit\u00e9s n\u00e9gatives\u2009\u00bb) \u00e0 laquelle s\u2019ajoute plus clairement, depuis le d\u00e9but des ann\u00e9es 2000, la recherche du bien-\u00eatre de la soci\u00e9t\u00e9 dans son ensemble. La RSE se r\u00e9f\u00e8re ainsi aux actions volontaires int\u00e9grant des pr\u00e9occupations \u00e9conomiques, soci\u00e9tales et environnementales dans les diff\u00e9rents processus des organisations, mais \u00e9galement dans les interactions avec les diff\u00e9rentes parties prenantes. L\u2019objectif est bien aujourd\u2019hui d\u2019am\u00e9liorer les normes sociales en vigueur, ainsi que le niveau de vie des personnes, tant \u00e0 l\u2019int\u00e9rieur qu\u2019\u00e0 l\u2019ext\u00e9rieur de l\u2019organisation, tout en pr\u00e9servant la p\u00e9rennit\u00e9 de cette derni\u00e8re (Hopkins, 1998).<\/p>\n

La RSE,\u00a0un outil du marketing\u00a0?<\/h1>\n

On peut comprendre qu\u2019une entreprise industrielle dont l\u2019activit\u00e9 serait polluante et d\u00e9localis\u00e9e dans des pays \u00e0 faible co\u00fbt de main-d\u2019\u0153uvre ait un int\u00e9r\u00eat majeur \u00e0 revoir ses processus de mani\u00e8re \u00e0 d\u00e9velopper des pratiques plus conformes au concept de RSE, mais pourquoi le secteur de la sant\u00e9 devrait-il se sentir concern\u00e9 par une telle strat\u00e9gie\u2009?<\/p>\n

Les r\u00e9ponses sont multiples\u2009: le vieillissement de la population implique plus de co\u00fbts pour notre syst\u00e8me de sant\u00e9, de m\u00eame que l\u2019utilisation de technologies innovantes de plus en plus sophistiqu\u00e9es. \u00c0 ces probl\u00e9matiques il faut ajouter la p\u00e9nurie de ressources financi\u00e8res et de personnel dipl\u00f4m\u00e9, les exigences croissantes de la tutelle en mati\u00e8re de qualit\u00e9, mais \u00e9galement les exigences du public en termes de bientraitance, ou encore l\u2019\u00e9mergence d\u2019une vive concurrence compos\u00e9e d\u2019investisseurs issus du secteur priv\u00e9 lucratif, dont certains sont m\u00eame cot\u00e9s en bourse. Cet environnement incertain et de plus en plus complexe (Callon et al., 2001) impacte l\u2019organisation (Lawrence et Lorsch, 1967) de mani\u00e8re bien plus forte aujourd\u2019hui qu\u2019il y a quelques ann\u00e9es. Et c\u2019est pr\u00e9cis\u00e9ment dans un tel contexte que les dirigeants ont un r\u00f4le cl\u00e9 \u00e0 jouer en prenant en compte dans leur strat\u00e9gie les attentes des parties prenantes\u2009(2)<\/sup> (acteur ou groupe d\u2019acteurs dont les pratiques affectent l\u2019organisation imm\u00e9diatement ou les affecteront dans le futur – Emshoff et Freeman, 1978) en termes \u00e9conomiques, \u00e9cologiques et sociaux. Par cons\u00e9quent, dans un environnement concurrentiel soumis \u00e0 une forte rationalisation budg\u00e9taire, la RSE peut appara\u00eetre comme un avantage comp\u00e9titif, d\u2019autant que l\u2019opinion publique, les tutelles, les investisseurs sont particuli\u00e8rement sensibles aux questions de justice sociale \u00e0 l\u2019\u00e9gard des salari\u00e9s, de maltraitance des personnes fragiles ou encore de protection de l\u2019environnement.<\/p>\n

Une fois ces enjeux expos\u00e9s, il est facile de comprendre que la limite majeure de la RSE est sa possible instrumentation \u00e0 des fins strictement marketing de court terme, sans r\u00e9flexion strat\u00e9gique de long terme. Il peut en effet exister une v\u00e9ritable politique de communication (Hooghiemstra, 2000), parfois m\u00eame relay\u00e9e par les m\u00e9dias, en vue d\u2019une manipulation de la RSE gr\u00e2ce \u00e0 des actions qui fa\u00e7onnent la r\u00e9putation du groupe, de l\u2019\u00e9tablissement ou du service\u2009; ou encore qui l\u00e9gitiment les pratiques (Schuman, 1995) et qui assurent l\u2019adh\u00e9sion des parties prenantes au projet d\u2019\u00e9tablissement ou de service. Certaines obligations l\u00e9gales et engagements professionnels (par exemple rapports publi\u00e9s dans le cadre de la loi NRE\u2009(3)<\/sup> ou bilan soci\u00e9tal des \u00e9tablissements mutualistes et associatifs\u2009(4)<\/sup> peuvent facilement \u00eatre instrumentalis\u00e9s, et ainsi conf\u00e9rer une image responsable \u00e0 tous les \u00e9tablissements concern\u00e9s sans que de v\u00e9ritables objectifs RSE soient clairement d\u00e9finis dans la strat\u00e9gie (O\u2019Donovan, 2002). Contrairement aux d\u00e9marches qualit\u00e9 au sein du secteur de la sant\u00e9, la d\u00e9marche RSE repose sur un engagement volontaire. C\u2019est pourquoi, les rapports de RSE diffus\u00e9s par les organisations restent encore aujourd\u2019hui \u00ab\u2009insuffisants en nombre et en qualit\u00e9 pour r\u00e9pondre \u00e0 un v\u00e9ritable droit \u00e0 l\u2019information des citoyens et des pouvoirs publics<\/i>\u2009\u00bb ou de toute autre partie prenante (Capron et Quairel, 2009).<\/p>\n

La RSE,\u00a0un levier de performance\u2009?<\/h1>\n

Si certaines organisations pr\u00e9f\u00e8rent se lancer dans une d\u00e9marche de RSE de \u00ab\u2009vitrine\u2009\u00bb, parfois pour s\u2019aligner sur les pratiques du secteur (Jenkins, 2001), la plupart des dirigeants choisissent de mettre en \u0153uvre une strat\u00e9gie RSE parce que cela fait partie de leur vision strat\u00e9gique, de leur philosophie (Quairel et Auberger, 2007\u2009; Spence et al., 2007\u2009; Paradas, 2007\u2009; Bert\u00e9z\u00e8ne et al., 2015) et ils entendent en faire un levier d\u2019am\u00e9lioration de la performance (en termes \u00e9conomiques, sociaux, \u00e9thiques, qualit\u00e9, etc.). Et m\u00eame si le lien entre RSE et performance financi\u00e8re est difficile \u00e0 mettre en \u00e9vidence (De Bakker et al., 2005), diff\u00e9rentes \u00e9tudes montrent tout de m\u00eame l\u2019existence de b\u00e9n\u00e9fices pour les organisations (Greening et Turban, 2000\u2009; Orlitzky et al., 2003\u00a0; Grayson et Hodges, 2004), notamment parce que la RSE offre \u00e0 celles-ci l\u2019occasion de \u00ab\u2009reprendre l\u2019initiative sur la question des externalit\u00e9s n\u00e9gatives, en insistant sur l\u2019aspect volontaire de la d\u00e9marche, et donc d\u2019en ma\u00eetriser les co\u00fbts<\/i>\u2009\u00bb (Rubinstein, 2006). La RSE n\u2019est pas une recette magique, elle ne peut r\u00e9gler \u00e0 elle seule tous les dysfonctionnements de l\u2019organisation. En revanche, lorsque l\u2019\u00e9tablissement ou le service est pr\u00eat \u00e0 se remettre en question, \u00e0 r\u00e9guler ses d\u00e9fauts de qualit\u00e9 et \u00e0 engager un processus de changement fond\u00e9 sur l\u2019am\u00e9lioration globale (combin\u00e9e \u00e0 l\u2019adoption d\u2019un mod\u00e8le organisationnel adapt\u00e9 \u00e0 l\u2019environnement en mutation que nous connaissons), la strat\u00e9gie RSE peut largement contribuer \u00e0 l\u2019am\u00e9lioration de la performance.<\/p>\n

Dans un environnement concurrentiel soumis \u00e0 une forte rationalisation budg\u00e9taire, la RSE peut appara\u00eetre comme un avantage comp\u00e9titif.<\/p><\/blockquote>\n

Diff\u00e9rents auteurs, gr\u00e2ce \u00e0 l\u2019observation et la conduite d\u2019exp\u00e9rimentations de terrain, y compris dans le secteur de la sant\u00e9, ont identifi\u00e9 les apports de la RSE. En premier lieu, celle-ci b\u00e9n\u00e9ficie \u00e0 l\u2019\u00e9tablissement ou au service lui-m\u00eame car elle favorise le d\u00e9veloppement d\u2019une bonne image tout en am\u00e9liorant les relations avec les parties prenantes\u2009: satisfaction des patients ou des r\u00e9sidents, r\u00e9ponses aux attentes de l\u2019opinion publique et am\u00e9lioration des relations avec les partenaires tels que la tutelle ou encore les fournisseurs. Elle permet \u00e9galement d\u2019\u00eatre plus proactif, notamment concernant les probl\u00e8mes sociaux, ce qui est plus efficace et moins co\u00fbteux que de r\u00e9agir au coup par coup. Elle favorise aussi l\u2019acquisition de nouvelles connaissances, la motivation des \u00e9quipes, leur adh\u00e9sion au projet d\u2019\u00e9tablissement, et au final la r\u00e9duction du turnover<\/i> (Luetkenhorst, 2004\u00a0; Fray et Soparnot, 2007\u2009; Bert\u00e9z\u00e8ne et al., 2015). Sur le plan financier, la RSE permet de mieux mettre en valeur le goodwill<\/i> \u2013 la diff\u00e9rence entre l\u2019actif du bilan et la somme du capital immat\u00e9riel et mat\u00e9riel valoris\u00e9e \u00e0 la valeur de march\u00e9 (Acquier et Aggeri, 2007\u2009; Bert\u00e9z\u00e8ne et Vallat, 2015) \u2013 gr\u00e2ce \u00e0 la place importante accord\u00e9e au capital humain, au capital organisationnel et au capital relationnel. L\u2019ensemble de ces \u00e9l\u00e9ments peut expliquer que les dirigeants se tournent de plus en plus vers la RSE qui peut, selon eux, constituer un v\u00e9ritable levier en faveur de l\u2019am\u00e9lioration de la performance (Caroll et Shabana, 2010), y compris dans le secteur de la sant\u00e9.<\/p>\n

Conclusion<\/h1>\n

D\u00e8s le d\u00e9but du XXe<\/sup>\u00a0si\u00e8cle, on assiste \u00e0 l\u2019\u00e9mergence d\u2019une pr\u00e9occupation sociale qui se traduit par des pratiques (dites) responsables de la part des entreprises et des organisations. Ces pratiques s\u2019enrichissent au cours des d\u00e9cennies suivantes sous l\u2019effet de nouvelles pr\u00e9occupations environnementales et plus largement, soci\u00e9tales. En ce d\u00e9but de XXIe<\/sup>\u00a0si\u00e8cle, la responsabilit\u00e9 sociale pr\u00e9sente un large \u00e9ventail de pratiques pour r\u00e9pondre aux probl\u00e9matiques \u00e9conomiques, sociales et environnementales qui \u00e9manent de diff\u00e9rentes parties prenantes, et auxquelles sont confront\u00e9es les organisations sanitaires, sociales et m\u00e9dico-sociales. Les diff\u00e9rents outils de \u00ab\u2009normalisation\u00a0\u00bb de la RSE (r\u00e9f\u00e9rentiels de normes, recommandations de bonnes pratiques, chartes, etc.) ont l\u2019avantage de structurer les d\u00e9marches et de leur donner une dimension strat\u00e9gique plus ou moins importante, en fonction des domaines couverts et de sa capacit\u00e9 \u00e0 prendre en consid\u00e9ration un plus ou moins grand nombre de parties prenantes. Mais ces m\u00eames outils ne sont pas exempts de critiques car ils peuvent facilement \u00eatre utilis\u00e9s pour manipuler des valeurs \u00ab\u2009responsables\u2009\u00bb affich\u00e9es par l\u2019\u00e9tablissement ou le service.<\/p>\n

Mais il serait faux de penser que la RSE n\u2019est qu\u2019un outil du marketing. Bien au contraire, la RSE peut constituer un excellent levier en faveur de l\u2019am\u00e9lioration de la performance et les exp\u00e9riences de nombre d\u2019\u00e9tablissements le montrent. Cependant, de tels r\u00e9sultats ne peuvent pas\u00a0s\u2019obtenir sans efforts\u00a0; d\u2019une part, ils supposent que les dirigeants et leurs \u00e9quipes \u00e9coutent leurs parties prenantes et r\u00e9pondent \u00e0 leurs attentes gr\u00e2ce \u00e0 la d\u00e9finition et l\u2019atteinte d\u2019objectifs formalis\u00e9s dans le projet d\u2019\u00e9tablissement\u00a0; d\u2019autre part, ils n\u00e9cessitent une remise en question de l\u2019organisation de mani\u00e8re \u00e0 r\u00e9guler les dysfonctionnements qui alt\u00e8rent la performance, et ce au moyen d\u2019actions d\u00e9finies et mises en \u0153uvre par tous, s\u2019inscrivant dans une logique de responsabilit\u00e9 soci\u00e9tale, autrement dit faisant l\u2019objet d\u2019une v\u00e9ritable pr\u00e9occupation strat\u00e9gique pour l\u2019ensemble de l\u2019\u00e9tablissement ou du service.<\/p>\n