{"id":18799,"date":"2016-05-01T11:35:08","date_gmt":"2016-05-01T09:35:08","guid":{"rendered":"http:\/\/ricom-web.com\/gestions-hospitalieres\/?p=18799"},"modified":"2018-03-06T16:40:27","modified_gmt":"2018-03-06T15:40:27","slug":"une-demarche-participative-de-conduite-du-changement","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/une-demarche-participative-de-conduite-du-changement\/","title":{"rendered":"Une d\u00e9marche participative de conduite du changement"},"content":{"rendered":"Temps de lecture\u00a0: <\/span> 14<\/span> minutes<\/span><\/span>

En 2012, l\u2019\u00e9tablissement public de sant\u00e9 (EPS) Maison-Blanche, comme d\u2019autres centres hospitaliers de la r\u00e9gion \u00cele-de-France, faisait face \u00e0 une s\u00e9v\u00e8re p\u00e9nurie d\u2019infirmiers en psychiatrie. Afin d\u2019engager la mise en \u0153uvre de solutions p\u00e9rennes pour une situation connue voire chronique pour ce type de personnel, l\u2019intervention d\u2019un chercheur du Laboratoire d\u2019\u00e9conomie et de sociologie du travail (Lest) \u2013 dans un premier temps relay\u00e9 par un doctorant en contrat convention industrielle de formation pour la recherche (Cifre) \u2013 est apparue comme un vecteur favorable \u00e0 une conduite du changement participative, reposant sur les interactions de l\u2019\u00e9quipe de recherche et les diff\u00e9rents acteurs de terrain concern\u00e9s par cette probl\u00e9matique.<\/p>\n

Les d\u00e9terminants de l’intention de d\u00e9part des infirmiers ont \u00e9t\u00e9 identifi\u00e9s\u2009: nous avons pu faire le constat d\u2019une litt\u00e9rature riche sur cette th\u00e9matique (satisfaction au travail, h\u00f4pitaux magn\u00e9tiques, motivation et implication organisationnelle), m\u00eame si peu d\u2019\u00e9tudes portent sur les infirmiers fran\u00e7ais, en particulier en psychiatrie \u2013 pourtant consid\u00e9r\u00e9e comme un m\u00e9tier \u00e0 risque sur le plan psychosocial.<\/p>\n

Cette premi\u00e8re p\u00e9riode exploratoire a vu la mise en place d\u2019un groupe de travail (GT) mixte (DRH et DS) et transdisciplinaire qui a permis le lancement d\u2019une phase de coconstruction d\u2019un diagnostic affin\u00e9, propre \u00e0 l\u2019\u00e9tablissement, dans le cadre du projet intitul\u00e9 \u00ab\u2009Attractivit\u00e9 et fid\u00e9lisation des infirmiers de psychiatrie\u2009\u00bb.<\/p>\n

L\u2019\u00e9laboration d\u2019une grille d\u2019analyse a permis de mettre en avant trois th\u00e8mes dominants\u2009:<\/p>\n

    \n
  • une situation de surcharge de travail\u2009;<\/li>\n
  • une perte de sens de l\u2019activit\u00e9 soignante\u2009;<\/li>\n
  • un d\u00e9fi concernant le management interg\u00e9n\u00e9rationnel pour assurer la transmission de savoirs incorpor\u00e9s malgr\u00e9 l\u2019existence d\u2019un parcours d\u2019int\u00e9gration.<\/li>\n<\/ul>\n

    Le groupe de travail a d\u00e9cid\u00e9 d\u2019affiner le recueil de donn\u00e9es par une enqu\u00eate quantitative men\u00e9e gr\u00e2ce \u00e0 un questionnaire de satisfaction au travail. Le questionnaire et les r\u00e9unions du groupe de travail se sont r\u00e9v\u00e9l\u00e9s des outils pertinents pour d\u00e9terminer des axes de travail et permettre de l\u00e9gitimer la d\u00e9marche (\u00e0 travers un plan de communication des r\u00e9sultats). Pourtant, \u00e0 cette \u00e9tape, nous avons d\u00fb relever un nouveau d\u00e9fi\u2009: si nous avions pu coconstruire un diagnostic pr\u00e9cis et donc partag\u00e9, le v\u00e9ritable enjeu restait l\u2019identification d\u2019une m\u00e9thode d\u2019accompagnement du changement de politique de ressources humaines dans la fonction publique hospitali\u00e8re afin de voir aboutir des modifications visibles et durables sur le terrain.<\/p>\n

    C\u2019est ainsi que nous nous sommes engag\u00e9s dans la deuxi\u00e8me \u00e9tape du projet, reposant sur une compr\u00e9hension fine des modalit\u00e9s du changement \u00e0 l\u2019h\u00f4pital, c\u2019est-\u00e0-dire dans un syst\u00e8me de bureaucratie professionnelle. Nous avons mobilis\u00e9 la sociologie de la traduction (ST), qui permet d\u2019int\u00e9grer les contraintes li\u00e9es aux organisations pluralistes. La ST est compatible avec un management polyphonique propice aux changements lorsque des individus aux valeurs et aux int\u00e9r\u00eats divergents doivent coop\u00e9rer autour d\u2019une probl\u00e9matique commune.<\/p>\n

    C\u2019est cette seconde partie du projet que nous pr\u00e9sentons\u2009: il s\u2019agit d\u2019un projet de promotion du bien-\u00eatre au travail sur un site pilote (deux unit\u00e9s de soins psychiatriques) d\u00e9coulant directement du groupe de travail attractivit\u00e9 et fid\u00e9lisation des infirmiers de psychiatrie men\u00e9 \u00e0 un niveau institutionnel. Il r\u00e9pond aux attentes d\u2019innovation de la direction des ressources humaines et de la directrice des soins, coordinatrice g\u00e9n\u00e9rale des soins, qui ont assur\u00e9 le r\u00f4le de concepteur et de promoteur du projet. Il tient compte par ailleurs des \u00e9volutions de la d\u00e9mographie en \u00cele-de-France\u2009: la situation de p\u00e9nurie n\u2019est certes plus d\u2019actualit\u00e9 aujourd\u2019hui mais la question de la fid\u00e9lisation du personnel, de surcro\u00eet qualifi\u00e9, reste une priorit\u00e9 pour l\u2019EPS Maison-Blanche.<\/p>\n

    Le changement \u00e0 l\u2019h\u00f4pital<\/h1>\n

    Le changement \u00e0 l\u2019h\u00f4pital prend diverses formes. C\u2019est un changement impos\u00e9 par la succession des r\u00e9formes, dans une perspective de modernisation d\u2019un syst\u00e8me bureaucratique vieillissant qui alourdit le processus d\u00e9cisionnel et constitue un v\u00e9ritable frein \u00e0 l\u2019adaptabilit\u00e9 des \u00e9tablissements de sant\u00e9 devenue n\u00e9cessaire aujourd\u2019hui. C\u2019est aussi un changement recherch\u00e9 \u00e0 l\u2019occasion du projet de promotion du bien-\u00eatre mobilisant la pr\u00e9sence d\u2019un chercheur-accompagnateur de la conduite du changement. L\u2019id\u00e9e du changement valorise la capacit\u00e9 d\u2019adaptation d\u2019un individu, d\u2019une structure ou d\u2019une organisation \u00e0 son milieu. Mais le changement peut aussi \u00eatre per\u00e7u comme une menace ou un projet chronophage\u2009: il appara\u00eet dans ce cas comme source de stress et de surcharge de travail(1)<\/sup>. En lien avec notre projet, nous avons tenu compte de la mise en garde formul\u00e9e par Minvielle et Contandriopoulos\u2009(2)<\/sup>\u00a0: \u00ab\u2009L\u2019activit\u00e9 de changement se pr\u00eate assez peu aux approches pr\u00e9conis\u00e9es et l\u2019explication du succ\u00e8s se situe, au moins en partie, ailleurs que dans l\u2019application de techniques manag\u00e9riales explicites.<\/i>\u2009\u00bb Il semble au contraire que les donn\u00e9es empiriques sur la gestion de projet relatent \u00ab\u2009des histoires pleines d\u2019incertitudes dans lesquelles l\u2019environnement appara\u00eet \u00e0 la fois complexe et violent, les protagonistes nombreux et les \u00e9v\u00e9nements inattendus<\/i>\u2009\u00bb.<\/p>\n

    Les d\u00e9fis de la conduite du changement<\/h2>\n

    Au vu des multiples r\u00e9formes qui frappent les organisations hospitali\u00e8res, nous pourrions penser que l\u2019h\u00f4pital est une r\u00e9f\u00e9rence en termes de conduite du changement, mais il n\u2019en est rien. Afin de contr\u00f4ler le co\u00fbt de la sant\u00e9, les gouvernements successifs ont r\u00e9alis\u00e9 une \u00ab\u2009rafale de r\u00e9formes enchev\u00eatr\u00e9es\u2009(3)<\/sup>\u2009\u00bb depuis les ann\u00e9es 1970 afin de produire des changements nombreux, polymorphes\u2009(4)<\/sup>, simultan\u00e9s\u2009(5)<\/sup>, mais aussi brutaux\u2009(6)<\/sup>.<\/p>\n

    De plus, l\u2019h\u00f4pital public, du fait m\u00eame de sa structure et de son organisation, rencontre des difficult\u00e9s dans la conduite de strat\u00e9gies du changement. Caract\u00e9ris\u00e9 selon les auteurs de \u00ab\u2009bureaucratie professionnelle\u2009(7)<\/sup>\u2009\u00bb ou d\u2019\u00ab\u2009organisation pluraliste\u2009(8)<\/sup>\u2009\u00bb, l\u2019h\u00f4pital est d\u00e9crit comme un univers o\u00f9 cohabitent plusieurs directions, plusieurs silos professionnels herm\u00e9tiques, disposant de structures propres, avec des valeurs contradictoires et des objectifs diff\u00e9rents. Un changement strat\u00e9gique qui \u00ab\u2009implique une mobilisation importante de ressources et qui engage le devenir et l\u2019organisation tout enti\u00e8re<\/i>\u2009(9)<\/sup>\u2009\u00bb est donc complexe \u00e0 mener.<\/p>\n

    Il convient de trouver un mod\u00e8le permettant de cr\u00e9er une vision partag\u00e9e par tous, en clarifiant les objectifs du projet et en identifiant des crit\u00e8res de r\u00e9ussite du changement, aussi modestes soient-ils, afin de rompre avec une r\u00e9putation d\u2019immobilisme \u00e0 l\u2019h\u00f4pital.<\/p>\n

    Enfin, il est \u00e0 noter que les innovations manag\u00e9riales \u2013 par nature transversales et non techniques \u2013 sont moins valoris\u00e9es. Malgr\u00e9 tout, quelques \u00e9crits nous ont encourag\u00e9s \u00e0 poursuivre dans la voie de la construction de sens sur un projet, \u00e0 travers la mise en lumi\u00e8re de \u00ab\u2009convergences cach\u00e9es de pr\u00e9occupations\u2009\u00bb qui donnent \u00e0 voir aux acteurs des buts \u00ab\u2009supragroupes\u2009\u00bb justifiant des processus de coop\u00e9ration\u2009(10)<\/sup>.<\/p>\n

    Les mod\u00e8les mobilis\u00e9s<\/h1>\n

    En tenant compte des exp\u00e9riences ant\u00e9rieures et de la revue de litt\u00e9rature r\u00e9alis\u00e9e par le doctorant, nous avons donc cherch\u00e9 \u00e0 mobiliser des mod\u00e8les r\u00e9pondant au d\u00e9fi de la conduite de projet ressources humaines visant le changement \u00e0 l\u2019h\u00f4pital. Nous avons ainsi crois\u00e9 deux mod\u00e8les.<\/p>\n

    Une d\u00e9marche strat\u00e9gique de pr\u00e9vention<\/h2>\n

    Dans une logique tr\u00e8s op\u00e9rationnelle, nous avons mont\u00e9 le projet de promotion du bien-\u00eatre au travail en nous inspirant du \u00ab\u2009Guide pour une d\u00e9marche strat\u00e9gique de pr\u00e9vention des probl\u00e8mes de sant\u00e9 psychologique au travail\u2009(11)<\/sup>\u2009\u00bb \u00e9labor\u00e9 par des chercheurs qu\u00e9b\u00e9cois de l\u2019universit\u00e9 de Laval. Apr\u00e8s une adaptation du vocabulaire par les membres du GT, ce guide nous a permis de lancer une d\u00e9marche construite, d\u2019annoncer les diff\u00e9rentes \u00e9tapes du projet, de penser sa communication au sein du GT, en instance puis sur le site pilote. Il a pu inspirer la cr\u00e9ation d\u2019outils qui se sont r\u00e9v\u00e9l\u00e9s n\u00e9cessaires \u00e0 notre d\u00e9marche comme une grille de recueil des signes de mal-\u00eatre au travail individuel ou collectif, mais aussi un guide d\u2019analyse pour identifier la cartographie des pratiques manag\u00e9riales favorables au bien-\u00eatre au travail. Ce guide a retenu notre attention car il ne propose pas de solutions toutes faites \u00e0 reproduire dans tous les \u00e9tablissements. Au contraire, il am\u00e8ne les participants du projet \u00e0 se poser certaines questions sur le bien-\u00eatre au travail. Enfin, nous avons retenu le principe d\u2019identification de solutions r\u00e9alisables dans l\u2019\u00e9tablissement afin de voir aboutir des changements certes modestes mais qui \u00e9vitaient de grandes d\u00e9ceptions. Pour cela, nous avons port\u00e9 une attention constante \u00e0 l\u2019identification et \u00e0 la valorisation des bonnes pratiques pr\u00e9existantes, et \u00e0 l\u2019am\u00e9lioration des autres pratiques.<\/p>\n

    Le r\u00f4le cl\u00e9 du management polyphonique<\/h2>\n

    La sociologie de la traduction (ST) consiste \u00e0 faire travailler ensemble des mondes diff\u00e9rents et \u00e0 les r\u00e9unir pour un temps autour d\u2019un probl\u00e8me circonscrit. Il s\u2019agit d\u2019une sociologie mobilisable dans l\u2019action comme outil d\u2019aide \u00e0 la prise de d\u00e9cision (logique normative). L\u2019enjeu est de d\u00e9terminer, au regard d\u2019un projet identifi\u00e9, les acteurs \u00e0 solliciter en mobilisant des centres de traduction (espaces d\u2019\u00e9changes) qui permettront l\u2019expression de la controverse \u2013 c\u2019est-\u00e0-dire d\u2019avis contraires \u2013 pour permettre dans un deuxi\u00e8me temps l\u2019enr\u00f4lement, \u00e0 l\u2019aide de processus d\u2019int\u00e9ressement qui favorisent l\u2019adoption de la d\u00e9marche par un nombre d\u2019acteurs de plus en plus important. C\u2019est une sociologie qui s\u2019int\u00e9resse aux innovations et qui r\u00e9fute le principe de r\u00e9sistance au changement pour en expliquer les \u00e9checs\u2009. Au contraire, nous garderons \u00e0 l\u2019esprit que \u00ab\u2009si l\u2019innovation \u00e9merge et rencontre l\u2019\u00e9cho du public, c\u2019est parce qu\u2019un groupe d\u2019individus effectue tout un travail de convictions, d\u2019adaptations techniques et de n\u00e9gociations<\/i>\u2009(12)<\/sup>\u2009\u00bb.<\/p>\n

    Puisque les gestionnaires ont peu de prise sur les variables de contexte (\u00e9volution de l\u2019offre de soin, de la d\u00e9mographie infirmi\u00e8re, \u00e9volution de la l\u00e9gislation des modes d\u2019hospitalisation en psychiatrie\u2026), ils doivent se mobiliser sur les variables de pilotage, c\u2019est-\u00e0-dire sur le style de management caract\u00e9ristique de leurs actions\u2009: c\u2019est la seule marge de man\u0153uvre qui leur soit accessible. Fran\u00e7ois Pichault oppose deux grands modes de management\u2009: le changement g\u00e9r\u00e9 de mani\u00e8re panoptique\u2009(13)<\/sup>\u2009; et le changement conduit de mani\u00e8re polyphonique\u2009(14)<\/sup>, qui repose sur neuf principes que nous avons utilis\u00e9s\u2009(15)<\/sup>\u2009:<\/p>\n

      \n
    • caract\u00e9riser le syst\u00e8me d\u2019influence en vigueur\u2009;<\/li>\n
    • rep\u00e9rer les circuits de communication informels\u2009;<\/li>\n
    • identifier les principaux d\u00e9tenteurs d\u2019influence\u2009;<\/li>\n
    • analyser les capacit\u00e9s de mobilisation internes et externes\u2009;<\/li>\n
    • anticiper les moyens d\u2019action susceptibles d\u2019\u00eatre d\u00e9ploy\u00e9s\u2009;<\/li>\n
    • identifier un traducteur (ici le doctorant)\u2009;<\/li>\n
    • mobiliser et enr\u00f4ler les porte-parole des diff\u00e9rentes parties prenantes\u2009;<\/li>\n
    • d\u00e9gager une formulation commune du probl\u00e8me \u00e0 r\u00e9soudre\u2009;<\/li>\n
    • abandonner le mythe de la d\u00e9termination des t\u00e2ches et de la forme des pratiques en vigueur\u2009:<\/li>\n
    • \u00e9viter la recherche de consensus et favoriser les compromis,<\/li>\n
    • valoriser les innovations et les appropriations impr\u00e9vues,<\/li>\n
    • recourir aux techniques de gestion de projet comme r\u00e9f\u00e9rentiel partag\u00e9,<\/li>\n
    • \u00e9valuer le processus en continu pour r\u00e9ajuster,<\/li>\n
    • communiquer en permanence sur le processus en cours,<\/li>\n
    • socialiser les nouveaux entrants.<\/li>\n<\/ul>\n

      Le d\u00e9roulement du projet<\/h1>\n

      M\u00e9thodologie<\/h2>\n

      Nous avons pris le parti de mettre en \u0153uvre le projet de promotion du bien-\u00eatre au travail localement dans deux unit\u00e9s consid\u00e9r\u00e9es comme site pilote. Ces unit\u00e9s avaient \u00e9t\u00e9 identifi\u00e9es par le groupe de travail et le CHSCT comme des services en souffrance\u2009(16)<\/sup> n\u00e9cessitant un mode d\u2019accompagnement innovant permettant de travailler au niveau de l\u2019organisation du travail (un travail d\u2019\u00e9coute r\u00e9alis\u00e9 par un psychologue du travail avait \u00e9t\u00e9 conduit en amont). Le doctorant est intervenu pour des s\u00e9ances de travail d\u2019une heure tous les quinze jours dans chaque unit\u00e9 r\u00e9unissant les membres de l\u2019\u00e9quipe pr\u00e9sents. Il est parfois rest\u00e9 plus longtemps pour d\u00e9briefer avec les cadres de proximit\u00e9 et les sensibiliser aux principes du management polyphonique. Des retours r\u00e9guliers trimestriels au cadre sup\u00e9rieur et aux membres du GT ont permis de r\u00e9guler les axes de travail et les modalit\u00e9s de r\u00e9alisation du projet en fonction des propos recueillis et des observations faites par le doctorant\u2009; des r\u00e9ajustements majeurs ont parfois \u00e9t\u00e9 n\u00e9cessaires pour permettre une adh\u00e9sion des soignants aux projets. En effet, dans un premier temps, ces derniers ont \u00e9t\u00e9 un peu surpris par la th\u00e9matique m\u00eame du projet\u2009: habitu\u00e9s \u00e0 se soucier du bien-\u00eatre des patients, ils ont eu des difficult\u00e9s \u00e0 concevoir l\u2019int\u00e9r\u00eat de leur bien-\u00eatre au travail. Il \u00e9tait par ailleurs complexe d\u2019envisager comment se mat\u00e9rialiserait ce projet dans leur travail quotidien. Afin de clarifier les objectifs, le doctorant a r\u00e9guli\u00e8rement pr\u00e9sent\u00e9 des synth\u00e8ses des avanc\u00e9es du projet, des donn\u00e9es collect\u00e9es et des orientations choisies collectivement.<\/p>\n

      Ce projet s\u2019est d\u00e9roul\u00e9 sur deux ans \u00e0 partir de la conception et du choix du guide, puis du site pilote, jusqu\u2019\u00e0 la d\u00e9marche de valorisation que nous r\u00e9alisons actuellement. Cette longue p\u00e9riode a permis de consolider la l\u00e9gitimit\u00e9 du doctorant comme accompagnateur neutre tenant compte des avis de toutes les parties prenantes.<\/p>\n

      L\u2019implantation du projet\u2009: utilisation d\u2019un guide<\/h2>\n

      Cette premi\u00e8re p\u00e9riode du projet \u00e9tait destin\u00e9e \u00e0 l\u2019appropriation de la th\u00e9matique du bien-\u00eatre au travail, m\u00e9connue des soignants. Il s\u2019agissait d\u2019une phase diagnostique indispensable permettant \u00e0 chacun d\u2019exprimer ses attentes vis-\u00e0-vis de l\u2019existence de ce projet, d\u2019identifier collectivement des signes d\u2019absence de bien-\u00eatre au travail, \u00e0 la fois individuels et collectifs, et enfin de constituer un cartographie des bonnes pratiques manag\u00e9riales pour le bien-\u00eatre au travail \u2013 mais aussi de ce qui pourrait \u00eatre am\u00e9lior\u00e9. Il s\u2019agissait de porter un regard critique et constructif sur les situations de travail, sans chercher \u00e0 identifier les responsables. Le th\u00e8me du bien-\u00eatre devait s\u2019apparenter \u00e0 un sujet g\u00e9n\u00e9ral \u00ab\u2009supragroupe\u2009\u00bb.<\/p>\n

      La participation des soignants s\u2019est faite en demi-teinte, les r\u00e9unions ont commenc\u00e9 souvent en retard, les soignants indiquant qu\u2019ils n\u2019\u00e9taient pas au courant du projet ni des dates de r\u00e9union (malgr\u00e9 les communications faites par les cadres de proximit\u00e9). Cette premi\u00e8re partie a \u00e9t\u00e9 l\u2019occasion de rep\u00e9rer les d\u00e9tenteurs d\u2019influence, les soignants qui boycottaient le projet, ceux qui n\u2019osaient pas prendre la parole en groupe mais qui se r\u00e9v\u00e9laient pourtant prolixes en entretien priv\u00e9, ceux qui sans s\u2019en rendre compte \u00e9taient des d\u00e9fenseurs de l\u2019innovation au quotidien et qui rendaient compte d\u2019astuces de travail (r\u00e9v\u00e9lant ainsi des capacit\u00e9s de mobilisation interne)\u2026<\/p>\n

      Les soignants \u00e9taient surpris de voir que les entretiens individuels compl\u00e9mentaires men\u00e9s par le doctorant r\u00e9v\u00e9laient des visions oppos\u00e9es voire contradictoires, un d\u00e9faut d\u2019organisation du travail et une absence de temps d\u00e9di\u00e9 au partage de bonnes pratiques ou d\u2019astuces innovantes.<\/p><\/blockquote>\n

      L\u2019analyse de ce recueil de donn\u00e9es a \u00e9t\u00e9 pr\u00e9sent\u00e9e en janvier 2015\u2009: les soignants ont r\u00e9agi \u00e0 la pr\u00e9sentation des \u00e9l\u00e9ments du diagnostic. Ils \u00e9taient surpris de voir que les entretiens individuels compl\u00e9mentaires men\u00e9s par le doctorant r\u00e9v\u00e9laient des visions oppos\u00e9es voire contradictoires, un d\u00e9faut d\u2019organisation du travail et une absence de temps d\u00e9di\u00e9 au partage de bonnes pratiques ou d\u2019astuces innovantes. Il en d\u00e9coulait un fort sentiment de manque de reconnaissance de la hi\u00e9rarchie pour le travail bien fait. Lors de la pr\u00e9sentation, le doctorant a insist\u00e9 sur le fait que les moyens d\u2019action susceptibles d\u2019\u00eatre d\u00e9ploy\u00e9s \u00e0 l\u2019occasion du projet devaient \u00eatre r\u00e9alistes\u2009: l\u2019objectif \u00e9tait de travailler ensemble sur l\u2019organisation du travail en prenant en compte le travail r\u00e9el et non le travail prescrit.<\/p>\n

      Malgr\u00e9 l\u2019int\u00e9r\u00eat port\u00e9 par les \u00e9quipes aux \u00e9l\u00e9ments r\u00e9v\u00e9l\u00e9s par le diagnostic, la phase suivante portant sur le choix des axes de travail a \u00e9t\u00e9 un \u00e9chec. De nouveau, les soignants ont \u00e9vit\u00e9 les s\u00e9ances. En accord avec l\u2019encadrement et les deux directions, nous avons estim\u00e9 qu\u2019un soutien institutionnel \u00e9tait n\u00e9cessaire \u00e0 la poursuite du projet\u2009: la DRH et le nouveau directeur des soins ont propos\u00e9 de rencontrer l\u2019encadrement sur le site pour envisager avec lui une \u00e9valuation du processus de traduction et donner ainsi un second souffle \u00e0 ce projet.<\/p>\n

      La r\u00e9orientation du projet\u2009: travail sur les transmissions<\/h2>\n

      C\u2019est ainsi qu\u2019en mai 2015, le doctorant a sugg\u00e9r\u00e9 de travailler sur la valorisation des transmissions inter\u00e9quipes comme point d\u2019entr\u00e9e \u00e0 une r\u00e9flexion partag\u00e9e sur l\u2019organisation du travail. C\u2019est un temps formel de discussions autour du travail qui existait d\u00e9j\u00e0 et qui pouvait \u00eatre valoris\u00e9. On pouvait y favoriser la reconnaissance du travail bien fait. De plus, en fonction des \u00e9l\u00e9ments recueillis lors des entretiens, certains soignants avaient exprim\u00e9 leur inconfort \u00e0 travailler sans \u00eatre certains de disposer de toutes les informations concernant les patients, et ils craignaient donc de faire une erreur. Or l\u2019incertitude sur la capacit\u00e9 \u00e0 fournir un travail de qualit\u00e9 a un impact sur le bien-\u00eatre au travail\u2009(17)<\/sup>. En outre, le fait de travailler sur un projet plus proche de leur quotidien devait favoriser l\u2019adh\u00e9sion des soignants au projet.<\/p>\n

      Le nouveau projet transmissions a \u00e9t\u00e9 pr\u00e9sent\u00e9 aux \u00e9quipes en juin 2015\u2009: le projet initial a \u00e9t\u00e9 rappel\u00e9 pour les nouveaux arrivants, car une partie cons\u00e9quente de l\u2019\u00e9quipe avait \u00e9t\u00e9 renouvel\u00e9e \u00e0 cause de changements d\u2019horaires\u2009(18)<\/sup>. L\u2019encadrement direct a pris le r\u00f4le de porte-parole et a insist\u00e9 d\u00e8s cette r\u00e9union sur l\u2019int\u00e9r\u00eat du projet. Le doctorant est venu faire trois s\u00e9ances d\u2019observation des transmissions dans chaque unit\u00e9, en se focalisant sur la forme et non sur le fond. L\u2019accueil qui lui a \u00e9t\u00e9 r\u00e9serv\u00e9 montre une volont\u00e9 de coop\u00e9rer autour du projet\u2009: on le reconnaissait, on savait pourquoi il venait et dans quel cadre, on lui faisait une place dans la salle de transmissions pour faciliter ses observations.<\/p>\n

      Ces observations ont permis de valoriser les bonnes pratiques concernant les transmissions (respect d\u2019un temps circonscrit, attitude d\u2019\u00e9coute, partage du temps de parole\u2026) et de renvoyer un discours positif sur la qualit\u00e9 du travail, ce qui a \u00e9t\u00e9 appr\u00e9ci\u00e9 par l\u2019\u00e9quipe. Elles ont r\u00e9v\u00e9l\u00e9 aussi des dysfonctionnements tr\u00e8s concrets, par exemple les difficult\u00e9s des soignants \u00e0 r\u00e9diger des transmissions \u00e9crites sous une forme narrative en cas de transfert d\u2019un patient dans une autre structure, ou des erreurs dans l\u2019utilisation de tubes pour les pr\u00e9l\u00e8vements sanguins (si bien que le laboratoire t\u00e9l\u00e9phonait pendant les transmissions pour que des bilans soient de nouveau r\u00e9alis\u00e9s). Ces th\u00e8mes ont donc \u00e9t\u00e9 discut\u00e9s puis travaill\u00e9s lors de nouvelles s\u00e9ances d\u2019une heure.<\/p>\n

      En pointant du doigt les probl\u00e8mes concrets des soignants, le doctorant traducteur a gagn\u00e9 en l\u00e9gitimit\u00e9. La mise en \u0153uvre de solutions certes tr\u00e8s simples mais visibles dans leur quotidien de travail a permis un rallongement du r\u00e9seau et une traduction compl\u00e8te. En effet, les s\u00e9ances ont permis de r\u00e9v\u00e9ler que certains documents de laboratoire pr\u00e9sents dans la salle de soins \u00e9taient obsol\u00e8tes et induisaient les soignants en erreur. Enfin, en tant que processus d\u2019int\u00e9ressement, un guide \u00e0 la r\u00e9daction de transmissions \u00e9crites sous forme narrative a \u00e9t\u00e9 \u00e9labor\u00e9\u2009; il est d\u00e9sormais utilis\u00e9 dans le service. Ces changements simplifient le travail des soignants et concourent \u00e0 l\u2019am\u00e9lioration du bien-\u00eatre au travail. Ils permettent \u00e9galement de d\u00e9gager du temps aupr\u00e8s du patient, au centre du concept de soin.<\/p>\n

      Ces changements simplifient le travail des soignants et concourent \u00e0 l\u2019am\u00e9lioration du bien-\u00eatre au travail. Ils permettent \u00e9galement de d\u00e9gager du temps aupr\u00e8s du patient, au centre du concept de soin.<\/p><\/blockquote>\n

      Afin de valoriser le travail men\u00e9 sur les transmissions et donner une dimension institutionnelle au projet, une charte de bonnes pratiques sur les transmissions est en cours d\u2019\u00e9laboration. Les cadres y travaillent en intercessions avec leurs \u00e9quipes, prouvant ainsi une fois de plus que leur participation est effective. Une fois valid\u00e9e en GT, cette charte sera diffus\u00e9e dans l\u2019ensemble de l\u2019\u00e9tablissement. Par ailleurs, un travail est men\u00e9 de mani\u00e8re transversale avec l\u2019encadrement du site et les cadres du GT pour partager les bonnes pratiques concernant les transmissions, d\u00e9sormais consid\u00e9r\u00e9es comme un outil manag\u00e9rial.<\/p>\n

      Le r\u00e9cit de l\u2019accompagnement au changement dans notre \u00e9tablissement relate l\u2019\u00e9volution d\u2019un projet long, incertain, reposant sur de nombreux acteurs, en particulier le traducteur qui pense continuellement la mobilisation de centres de traduction et am\u00e8ne les professionnels \u00e0 se rencontrer autrement pour apprendre progressivement \u00e0 parler de leur travail, \u00e0 partager leurs bonnes pratiques, mais aussi \u00e0 tirer b\u00e9n\u00e9fice de leurs divergences et des controverses.<\/p>\n

      Vers la r\u00e9solution de probl\u00e8mes effectifs<\/h1>\n

      Apprivoiser la controverse<\/h2>\n

      Progressivement, gr\u00e2ce aux \u00e9tapes de probl\u00e9matisation et de coconstruction de diagnostics, aux processus d\u2019int\u00e9ressement (pr\u00e9sentation des r\u00e9sultats d\u2019enqu\u00eates par questionnaire ou par entretien, construction de charte\u2026), les professionnels ont appris \u00e0 utiliser les s\u00e9ances sur le projet de promotion de bien-\u00eatre comme des centres de traduction pour aborder des probl\u00e8mes d\u2019\u00e9quipe, des points d\u2019organisation avec lesquels ils ne sont pas d\u2019accord entre eux ou avec l\u2019encadrement. Les sujets consid\u00e9r\u00e9s jusqu\u2019alors comme tabous peuvent \u00eatre abord\u00e9s. \u00c0 l\u2019occasion de ces moments privil\u00e9gi\u00e9s, les soignants ont appris \u00e0 s\u2019exprimer en groupe sur leur v\u00e9cu professionnel, leur ressenti, leurs craintes ou leur agacement. Autour d\u2019un objectif commun, ils ont su r\u00e9soudre les controverses (en particulier sur la deuxi\u00e8me p\u00e9riode concernant les transmissions) indispensables au processus de traduction. L\u2019exemple du temps de pause des soignants avant les transmissions en est une bonne illustration\u2009: ce sujet de tension entre l\u2019\u00e9quipe et l\u2019encadrement n\u2019avait jamais \u00e9t\u00e9 trait\u00e9 en profondeur. L\u2019encadrement avait jusqu\u2019alors impos\u00e9 un r\u00e8glement qui n\u2019\u00e9tait pas respect\u00e9 par les soignants\u2009; ils avaient pris le parti d\u2019adopter des attitudes de contournement de la r\u00e8gle. Cette exp\u00e9rience pourra \u00eatre mobilis\u00e9e pour r\u00e9pondre \u00e0 d\u2019autres th\u00e9matiques.<\/p>\n

      Rendre visibles les micro-changements<\/h2>\n

      Le cercle vertueux qui s\u2019est mis en place d\u00e9montre l\u2019efficacit\u00e9 du projet transmissions. Les constats pos\u00e9s par tous encouragent les soignants \u00e0 participer activement au projet. La d\u00e9marche globale de valorisation du temps des transmissions est d\u00e9sormais consid\u00e9r\u00e9e comme essentielle pour la qualit\u00e9 des soins, par tous (soignants, encadrement, DRH, DS). L\u2019identification de bonnes pratiques soulign\u00e9es comme telles par le doctorant encourage les professionnels \u00e0 poursuivre leurs efforts pour les maintenir. Ainsi, le respect des horaires des transmissions ne d\u00e9pend plus d\u00e9sormais de la pr\u00e9sence des cadres, les \u00e9quipes s\u2019autor\u00e9gulent.<\/p>\n

      L\u2019\u00e9volution des pratiques est aussi d\u2019ordre manag\u00e9rial. Les logiques dominantes top-down<\/i> s\u2019estompent\u2009: l\u2019encadrement adopte une posture plus proche de l\u2019accompagnement que de la supervision\u2009; son discours se transforme, incluant la consultation de l\u2019\u00e9quipe dans la r\u00e9solution d\u2019un probl\u00e8me (\u00ab\u2009Je vais voir \u00e7a avec eux\u00bb, \u00ab\u2009On va travailler \u00e7a ensemble\u2009\u00bb). Le dialogue sur des points de d\u00e9saccord \u00e9quipe\/cadres est plus ais\u00e9.<\/p>\n

      Enfin, soulignons que la r\u00e9daction d\u2019une charte des transmissions n\u2019\u00e9tait pas la finalit\u00e9 du projet mais elle a constitu\u00e9 un vecteur de dialogue qui a permis de sensibiliser les soignants \u00e0 la d\u00e9marche. Son caract\u00e8re innovant ne repose pas sur la pr\u00e9sence d\u2019un nouvel outil (comme la charte), mais sur le chemin parcouru par les \u00e9quipes pour aboutir \u00e0 ce construit collectif. L\u2019int\u00e9r\u00eat de la d\u00e9marche, c\u2019est la lib\u00e9ration de la parole dans des espaces de discussion d\u00e9di\u00e9s \u00e0 la controverse.<\/p>\n

      Conclusion<\/h1>\n

      Le r\u00e9cit de notre exp\u00e9rience nous oblige \u00e0 souligner le d\u00e9fi de la conduite de projet RH dans un \u00e9tablissement de la fonction publique hospitali\u00e8re\u2009: son \u00e9volution a mobilis\u00e9 notre capacit\u00e9 \u00e0 rebondir et \u00e0 nous adapter en tenant compte des \u00e9l\u00e9ments externes (\u00e9volution de la d\u00e9mographie) et des \u00e9v\u00e9nements internes (arriv\u00e9e d\u2019un nouveau directeur des soins, modification des horaires et donc renouvellement d\u2019une partie cons\u00e9quente de l\u2019\u00e9quipe). La prise en compte des attentes des acteurs de terrain \u00e0 diff\u00e9rents niveaux hi\u00e9rarchiques a largement concouru au succ\u00e8s de la d\u00e9marche.<\/p>\n

      Les soignants ont pris conscience de l\u2019int\u00e9r\u00eat de cet accompagnement qui leur a permis l\u2019apprentissage de la controverse\u2009: oser s\u2019exprimer avec des avis diff\u00e9rents est un point essentiel pour la dynamique d\u2019\u00e9quipe et pour une prise de posture manag\u00e9riale adapt\u00e9e.<\/p>\n

      Soulignons aussi que le changement est plus ais\u00e9 sur un site pilote, de surcro\u00eet lorsqu\u2019il mobilise des m\u00e9thodes participatives inclusives. Celles-ci favorisent les trajets des informations dans une communication \u00e0 double sens entre les services et les directions, pour une meilleure compr\u00e9hension des attentes et des objectifs de chacun. Ces allers-retours d\u2019informations, traduites par le doctorant aux diff\u00e9rentes parties prenantes du projet et \u00e0 tous les niveaux hi\u00e9rarchiques, sont les garants du succ\u00e8s de la conduite du changement \u00e0 l\u2019h\u00f4pital.<\/p>\n

      Afin de faire part de ce bilan positif et partager les bonnes pratiques professionnelles et manag\u00e9riales au sein de l\u2019\u00e9tablissement et dans la litt\u00e9rature professionnelle, un plan de communication est en cours de r\u00e9alisation.<\/p>\n

      Les comp\u00e9tences acquises lors de cette exp\u00e9rience r\u00e9ussie de conduite de changement participatif constitueront sans doute une ressource consid\u00e9rable \u00e0 l\u2019heure de la mise en place des groupements hospitaliers de territoire (GHT) dans le cadre de la nouvelle loi de sant\u00e9\u2009(19)<\/sup>. Elles permettront de relever le d\u00e9fi de la fid\u00e9lisation du personnel et de l\u2019accompagnement des agents tout au long de leur carri\u00e8re sous couvert de la ma\u00eetrise de la gestion pr\u00e9visionnelle des m\u00e9tiers et des comp\u00e9tences (GPMC).<\/p>\n

      R\u00e9f\u00e9rences<\/strong>
      \nM. Audet, \u00ab Vision planification et \u00e9valuation : les conditions cl\u00e9s du succ\u00e8s d\u2019un changement \u00bb, Gestion<\/em>, vol. 34, n\u00b0 4, 2009.
      \nF. Djellal, C. Gallouj, F. Gallouj, \u00ab De l\u2019h\u00f4pital fonction de production \u00e0 l\u2019h\u00f4pital service complexe et n\u0153ud de r\u00e9seaux : les diff\u00e9rentes facettes de l\u2019innovation hospitali\u00e8re \u00bb, Revue fran\u00e7aise des affaires sociales<\/em>, vol. 1, n\u00b01, 2004.
      \nK. E. Weick, Sensemaking in Organizations<\/em>, Londres, Sage, 1995.<\/p>\n