{"id":25780,"date":"2016-09-06T08:54:29","date_gmt":"2016-09-06T06:54:29","guid":{"rendered":"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/?p=25780"},"modified":"2018-04-04T17:21:58","modified_gmt":"2018-04-04T15:21:58","slug":"systeme-dinformation-hospitalier-sih","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/systeme-dinformation-hospitalier-sih\/","title":{"rendered":"Syst\u00e8me d\u2019information hospitalier (SIH)"},"content":{"rendered":"<span class=\"span-reading-time rt-reading-time\" style=\"display: block;\"><span class=\"rt-label rt-prefix\">Temps de lecture\u00a0: <\/span> <span class=\"rt-time\"> 18<\/span> <span class=\"rt-label rt-postfix\">minutes<\/span><\/span><p>Face \u00e0 la mont\u00e9e en charge du secteur de l\u2019information et de la communication, il devient indispensable que les h\u00f4pitaux sachent se doter de moyens technologiques et puissent construire et exploiter des syst\u00e8mes d\u2019information SI pour favoriser leur bon fonctionnement interne et am\u00e9liorer leurs performances.<\/p>\n<p>S\u2019inscrivant dans le projet \u00ab Maroc num\u00e9rique \u00bb lanc\u00e9 par le gouvernement en 2008 visant l\u2019informatisation de tous les \u00e9tablissements publics et priv\u00e9s, le CHU de F\u00e8s s\u2019est dot\u00e9 d\u2019un SIH, devenant ainsi le premier \u00e9tablissement sanitaire au Maroc \u00e0 s\u2019engager dans un tel dessein. Il a \u00e9t\u00e9 question de structurer le noyau d\u2019un SIH centr\u00e9 sur le patient autour duquel est organis\u00e9 le tissu applicatif dans une optique de forte int\u00e9gration.<\/p>\n<p>Les exp\u00e9riences \u00e0 l\u2019\u00e9chelle internationale et l\u2019\u00e9volution des SI ont soulev\u00e9 l\u2019importance de d\u00e9velopper un SIH centr\u00e9 sur le patient et couvrant tous les processus du CHU. L\u2019analyse du SI est une \u00e9tape incontournable de la mise en place d\u2019un SIH. Ainsi, des diff\u00e9rences structurelles et fonctionnelles importantes peuvent en grande partie expliquer les difficult\u00e9s rencontr\u00e9es lors de la transcription de SIH dits \u00ab\u2009cl\u00e9s en main\u2009\u00bb.<\/p>\n<p>Six conditions sont requises pour la r\u00e9ussite d\u2019un tel syst\u00e8me\u2009: une gestion ad\u00e9quate du projet de mise en place, une adaptation au contexte, une gestion du projet de changement, une strat\u00e9gie mat\u00e9rielle et logicielle adapt\u00e9e, une estimation juste des ressources n\u00e9cessaires et un dispositif de contr\u00f4le interne et de gestion des risques appropri\u00e9.<\/p>\n<h1>Contexte et enjeux<\/h1>\n<p>L\u2019informatisation du CHU est un processus fortement d\u00e9pendant de son contexte, l\u2019enjeu majeur \u00e9tant d\u2019assurer la meilleure coordination entre les acteurs et les sous-syst\u00e8mes.<\/p>\n<h2>Le contexte<\/h2>\n<p>Selon H. Bouchikhi, \u00ab\u2009<em>les apports que nouent les utilisateurs avec une technologie d\u00e9pendent surtout des sp\u00e9cificit\u00e9s sociologiques, culturelles et organisationnelles du contexte dans lequel ils se d\u00e9veloppent\u2009: nature de la production, condition de travail collectif articul\u00e9 autour de m\u00e9tiers bien identifi\u00e9s<\/em>\u2009<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(1)<\/sup>\u2009\u00bb.<\/p>\n<p>En g\u00e9n\u00e9ral, les CHU sont confront\u00e9s \u00e0 des probl\u00e8mes qui alt\u00e8rent l\u2019efficacit\u00e9 de leur fonctionnement tels la complexit\u00e9 et le cloisonnement, la saturation des portes de l\u2019h\u00f4pital (urgences et centres de diagnostic) vu l\u2019absence d\u2019un syst\u00e8me de r\u00e9gulation \u00e0 l\u2019\u00e9chelle r\u00e9gionale et la d\u00e9gradation de la prestation dans les h\u00f4pitaux pr\u00e9fectoraux et provinciaux, la r\u00e9sistance \u00e0 la performance et \u00e0 la culture des chiffres, l\u2019impact des int\u00e9r\u00eats personnels et des notions de pouvoir et d\u2019autorit\u00e9, les conflits interpersonnels, la duplicit\u00e9 dans le langage et le comportement, le malaise du personnel op\u00e9rant dans les services \u00ab\u2009chauds\u2009\u00bb, les mutations et les d\u00e9missions\u2026<\/p>\n<p>L\u2019h\u00f4pital incarne d\u2019abord l\u2019exemple type d\u2019une bureaucratie professionnelle. Il repr\u00e9sente ensuite une structure organisationnelle o\u00f9 s\u2019opposent trois logiques de m\u00e9tiers \u2013 m\u00e9dicale, param\u00e9dicale et administrative \u2013 et cohabitent des \u00ab\u2009l\u00e9gitimit\u00e9s concurrentes\u2009\u00bb\u2009: la l\u00e9gitimit\u00e9 de la connaissance pour la logique m\u00e9dicale et param\u00e9dicale et celle de l\u2019int\u00e9r\u00eat g\u00e9n\u00e9ral pour la logique administrative\u2009<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(2)<\/sup>. La conjugaison de cette \u00ab\u2009double dualit\u00e9\u2009\u00bb et la coexistence de deux lignes hi\u00e9rarchiques rendent particuli\u00e8rement complexe l\u2019observation de l\u2019activit\u00e9 dans les h\u00f4pitaux et multiplient les sources d\u2019appartenance.<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2016_422_01\">Figure 1<\/button><div id=\"enc_2016_422_01\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">Figure 1<\/span><\/p>\n<h2>Lignes hi\u00e9rarchiques<\/h2>\n<h3>caract\u00e9risant l\u2019organisation hospitali\u00e8re<\/h3>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-25971\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2016\/10\/ill_2016_422_01.png\" alt=\"ill_2016_422_01\" width=\"600\" height=\"284\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2016\/10\/ill_2016_422_01.png 600w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2016\/10\/ill_2016_422_01-300x142.png 300w\" sizes=\"(max-width: 600px) 100vw, 600px\" \/><\/p>\n<\/div>\n<h2>Les enjeux<\/h2>\n<p>Face \u00e0 ce contexte et vu que les CHU marocains n\u2019ont pas \u00e9chapp\u00e9 aux imp\u00e9ratifs de rentabilit\u00e9, de ma\u00eetrise des co\u00fbts, d\u2019efficacit\u00e9 et de qualit\u00e9, le CHU HII-F\u00e8s a initi\u00e9 un projet ayant comme enjeux de mettre en place des syst\u00e8mes de gestion capables d\u2019assurer une communication des donn\u00e9es entre tous les sous-ensembles de l\u2019h\u00f4pital et tous les acteurs.<\/p>\n<p>Le partage de l\u2019information patient est une base de communication entre services, qui favorise le d\u00e9cloisonnement de l\u2019organisation hospitali\u00e8re (\u00e9changes d\u2019informations, constitution de bases de donn\u00e9es communes).<\/p>\n<blockquote><p>Le SI permet une tra\u00e7abilit\u00e9 des actes et un suivi des objectifs par des indicateurs d\u2019efficacit\u00e9, d\u2019efficience, ce qui est de nature \u00e0 g\u00e9n\u00e9rer des r\u00e9sistances culturelles.<\/p><\/blockquote>\n<p>Dans des conditions favorables, l\u2019outil informatique apporte aux utilisateurs un ind\u00e9niable confort de travail et une meilleure prise en charge. C\u2019est donc une vraie culture de dialogue de gestion qui s\u2019instaure progressivement dans les \u00e9tablissements. Le \u00ab\u2009rendre compte\u2009\u00bb devient de plus en plus fr\u00e9quent pour les m\u00e9decins. La gestion se \u00ab\u2009m\u00e9dicalise\u2009\u00bb\u2009<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(3)<\/sup>.<\/p>\n<p>Le SIH tend donc \u00e0 modifier la repr\u00e9sentation que les acteurs ont de leur m\u00e9tier et facilite le travail collectif de capitalisation de l\u2019exp\u00e9rience. Il appara\u00eet donc comme \u00ab\u2009<em>un instrument f\u00e9d\u00e9rateur et int\u00e9grateur de la vie hospitali\u00e8re dont il doit renforcer la coh\u00e9rence<\/em>\u2009<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(4)<\/sup>\u2009\u00bb.<\/p>\n<p>Selon E. Fimbel, l\u2019alignement du SI est la pratique manag\u00e9riale qui vise \u00e0 \u00ab\u2009<em>mieux comprendre, mieux cr\u00e9er et renforcer les convergences du SI avec les finalit\u00e9s, les trajectoires, les rythmes et les man\u0153uvres de l\u2019entreprise<\/em>\u2009<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(5)<\/sup>\u2009\u00bb. Autrement dit, il s\u2019agit de mettre en coh\u00e9rence la strat\u00e9gie des SI avec la strat\u00e9gie de l\u2019entit\u00e9 et de planifier dans une perspective pluriannuelle.<\/p>\n<h1>Port\u00e9e, valeurs et m\u00e9thodologie de mise en place<\/h1>\n<h2>D\u00e9finition et objectifs du SIH<\/h2>\n<p>Selon R. Reix, le SI est un ensemble de ressources (personnel, mat\u00e9riel, logiciels, proc\u00e9dures et donn\u00e9es) destin\u00e9es \u00e0 collecter l\u2019information, \u00e0 la transformer, \u00e0 la conserver et \u00e0 la diffuser\u2009<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(6)<\/sup>. L\u2019information est n\u00e9cessaire pour d\u00e9cider, agir, pr\u00e9voir, contr\u00f4ler et effectuer les activit\u00e9s d\u2019une organisation.<\/p>\n<p>Pour C. Longepe, le SI est aujourd\u2019hui au c\u0153ur du fonctionnement de toute organisation et son efficacit\u00e9 en conditionne les performances\u2009<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(7)<\/sup>.<\/p>\n<p>Les SI sont caract\u00e9ris\u00e9s par deux objectifs g\u00e9n\u00e9raux\u2009: le traitement des transactions et des op\u00e9rations et l\u2019information de gestion. Il s\u2019agit, d\u2019une part, des \u00ab\u2009syst\u00e8mes supports d\u2019op\u00e9rations\u2009\u00bb ayant comme finalit\u00e9 d\u2019assister le traitement des op\u00e9rations quotidiennes correspondant aux activit\u00e9s de l\u2019entit\u00e9, d\u2019autre part des \u00ab\u2009syst\u00e8mes supports de gestion\u2009\u00bb ayant pour objectif principal d\u2019aider les cadres et les dirigeants de diff\u00e9rents niveaux \u00e0 prendre des d\u00e9cisions opportunes.<\/p>\n<p>Conscient de ces \u00e9l\u00e9ments, le CHU HII-F\u00e8s a adopt\u00e9 un progiciel de gestion int\u00e9gr\u00e9e, Hosix, bas\u00e9 sur la communication entre tous les personnels et sur l\u2019acc\u00e8s \u00e0 l\u2019histoire patient de n\u2019importe o\u00f9. Il m\u00e9morise pour chaque patient, non seulement des informations administratives (\u00e2ge, sexe, dates d\u2019entr\u00e9e\/sortie, mode d\u2019entr\u00e9e\/sortie, etc.), mais \u00e9galement des informations m\u00e9dicales (diagnostic, actes, etc.), ce qui a ainsi conduit le centre \u00e0 envisager une saisie sur informatique des donn\u00e9es m\u00e9dicales directement dans les services cliniques et le plateau technique.<\/p>\n<p>Le SIH du CHU HII-F\u00e8s s\u2019est orient\u00e9 vers un syst\u00e8me\u2009:<\/p>\n<ul>\n<li>global et int\u00e9gr\u00e9, devant avoir une large couverture fonctionnelle permettant de prendre en charge l\u2019essentiel des processus et de centraliser l\u2019ensemble des flux d\u2019information\u2009;<\/li>\n<li>modulaire, avec une conception selon le principe de modules m\u00e9tiers\u2009;<\/li>\n<li>orient\u00e9 patient, permettant de disposer d\u2019une vision globale de l\u2019ensemble des informations patients.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Les produits du SIH sont des indicateurs qui peuvent \u00eatre des r\u00e9sultats statistiques ou des ratios, dont le but est de rendre compte de fa\u00e7on synth\u00e9tique et syst\u00e9matique de la r\u00e9alit\u00e9 des activit\u00e9s (production), de leur performance (efficacit\u00e9 et efficience de la gestion, qualit\u00e9 des services) et des moyens financiers et physiques engag\u00e9s (recettes, d\u00e9penses, personnel, patrimoine\u2026).<\/p>\n<p>Porteur d\u2019un projet strat\u00e9gique et prioritaire, ce syst\u00e8me ambitionne de faciliter la gestion de l\u2019ensemble des informations m\u00e9dicales et administratives et, partant, d\u2019am\u00e9liorer la qualit\u00e9 des soins prodigu\u00e9s et de synth\u00e9tiser l\u2019ensemble des donn\u00e9es n\u00e9cessaires \u00e0 une \u00e9valuation m\u00e9dico-technique. Il se pr\u00e9sente comme un syst\u00e8me int\u00e9gr\u00e9 dans la mesure o\u00f9 il comprend des modules\u2009<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(8)<\/sup>, \u00e0 savoir les consultations cliniques externes, les hospitalisations, les urgences, l\u2019h\u00f4pital de jour, la facturation, la pharmacie, le SI de radiologie, le SI du laboratoire, le bloc op\u00e9ratoire, la gestion m\u00e9dicale et prescriptions, la gestion des dossiers m\u00e9dicaux et des pr\u00eats de dossiers, le recouvrement.<\/p>\n<h2>Valeurs du SIH<\/h2>\n<p>La valeur d\u2019un SI associe traditionnellement la valeur patrimoniale et la valeur d\u2019usage\u2009<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(9)<\/sup>.<\/p>\n<ul>\n<li>La <strong>valeur patrimoniale<\/strong> recouvre la valeur des actifs informatiques\u2009<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(10)<\/sup> et prend en compte six domaines\u2009<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(11)<\/sup>\u2009: le capital, les finances, le capital humain, la ma\u00eetrise des risques, la logistique et le capital relationnel. \u00c0 ce niveau, le domaine ma\u00eetrise des risques semble non pris int\u00e9gralement en compte par le CHU. La valeur patrimoniale, ainsi d\u00e9finie, peut aussi \u00eatre bien explicit\u00e9e \u00e0 travers ses d\u00e9terminants, \u00e0 savoir la qualit\u00e9 de l\u2019information\u2009<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(12)<\/sup>, la qualit\u00e9 du syst\u00e8me\u2009<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(13)<\/sup> et la qualit\u00e9 des services fournis\u2009<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(14)<\/sup>. Or, si les deux derniers types de qualit\u00e9 sont plus au moins remplis dans le centre, la qualit\u00e9 de l\u2019information pr\u00e9sente quelques lacunes vu la difficult\u00e9 de mettre en place un dispositif de contr\u00f4le interne \u00e0 m\u00eame de garantir une information fiable, exhaustive, pertinente et partag\u00e9e.<\/li>\n<li>La <strong>valeur d\u2019usage<\/strong> du SI repose sur l\u2019utilisation des actifs informatiques dans les directions clientes. Il s\u2019agit de la contribution du SI aux processus m\u00e9tiers et processus supports de l\u2019entit\u00e9. Les d\u00e9terminants de la valeur d\u2019usage sont l\u2019efficacit\u00e9 des processus, l\u2019efficacit\u00e9 personnelle au travail\u2009<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(15)<\/sup>, la coordination et l\u2019apprentissage.<\/li>\n<\/ul>\n<h2>M\u00e9thodologie de mise en place<\/h2>\n<p>Le projet SIH du CHU HII-F\u00e8s s\u2019est articul\u00e9 en deux \u00e9tapes\u2009: la mise en place et l\u2019informatisation des activit\u00e9s du centre. La phase de mise en place du projet a port\u00e9 sur la d\u00e9finition pr\u00e9cise des r\u00f4les des acteurs et des m\u00e9thodes de travail. Pour d\u00e9signer les acteurs et leurs r\u00f4les, nous avons distingu\u00e9 de mani\u00e8re g\u00e9n\u00e9rale cinq types d\u2019acteurs\u2009:<\/p>\n<ul>\n<li>le comit\u00e9 de pilotage \u2013 constitu\u00e9 du directeur g\u00e9n\u00e9ral, des directeurs des h\u00f4pitaux, du chef de la division informatique, des membres de la direction g\u00e9n\u00e9rale et des consultants de l\u2019\u00e9diteur \u2013 \u00e9value et contr\u00f4le le niveau d\u2019avancement du projet, approuve les choix des prestataires ext\u00e9rieurs et des r\u00e9sultats finaux, s\u2019assure de la fourniture des ressources n\u00e9cessaires pour garantir l\u2019avanc\u00e9e des travaux, selon le calendrier \u00e9tabli, et tranche sur les d\u00e9cisions pouvant affecter les d\u00e9lais et les d\u00e9penses d\u00e9finies. Il constitue une interface directe entre les utilisateurs et l\u2019\u00e9diteur. Il recueille les avis et surveille les travaux de l\u2019\u00e9quipe de param\u00e9trage\u2009;<\/li>\n<li>l\u2019\u00e9quipe projet, qui comprend un groupe de la division informatique appuy\u00e9e par les consultants. Il s\u2019agit de l\u2019\u00e9quipe informatique ayant pour r\u00f4le l\u2019\u00e9tude, l\u2019architecture et l\u2019exploitation du syst\u00e8me. Elle a la responsabilit\u00e9 du param\u00e9trage du SIH, de la conception du projet, de la fixation des objectifs en fonction des objectifs strat\u00e9giques du CHU, de l\u2019analyse de l\u2019existant, de la planification et de l\u2019organisation du projet\u2009;<\/li>\n<li>le chef de projet, qui assure la coordination entre la ma\u00eetrise d\u2019\u0153uvre (MOE) et la ma\u00eetrise d\u2019ouvrage (MOA). Il a un r\u00f4le de pilote de projet et est assist\u00e9 par un support administratif et un support technique\u2009;<\/li>\n<li>les <em>key-users<\/em>, ou utilisateurs cl\u00e9s, porteurs des besoins de la ma\u00eetrise d\u2019ouvrage et les futurs utilisateurs du syst\u00e8me dont ils doivent d\u2019ailleurs d\u00e9finir le fonctionnement dans le d\u00e9tail. \u00c0 chaque processus de gestion de l\u2019h\u00f4pital, le CHU a associ\u00e9 \u00e0 l\u2019\u00e9quipe de projet au moins un <em>key-user<\/em> (chef de service, infirmier-chef, professeur, r\u00e9sident, m\u00e9decin interne, agent de facturation\u2026). Des sous-\u00e9quipes ont \u00e9t\u00e9 constitu\u00e9es selon chaque processus\u2009;<\/li>\n<li>l\u2019\u00e9quipe de formation et de communication, qui a pour mission de mener la politique d\u2019accompagnement du changement par la communication\u2009<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(16)<\/sup> et les plans de formation.<\/li>\n<\/ul>\n<p>L\u2019\u00e9quipe projet s\u2019est ensuite pench\u00e9e sur l\u2019analyse de la situation actuelle en proc\u00e9dant \u00e0 un diagnostic organisationnel et technique sans oublier une \u00e9valuation des besoins en formation. Une analyse d\u00e9taill\u00e9e de l\u2019organisation a port\u00e9 sur la structure organisationnelle de l\u2019h\u00f4pital et des services, les relations et niveaux hi\u00e9rarchiques, leur organisation fonctionnelle et les flux d\u2019information attach\u00e9s \u00e0 son fonctionnement. Concernant le diagnostic technique, ont \u00e9t\u00e9 \u00e9valu\u00e9s les ressources informatiques (machines, progiciels\u2026), leur degr\u00e9 d\u2019utilisation, leur perception par les utilisateurs, leur int\u00e9gration, leurs contraintes techniques et leur capacit\u00e9 \u00e0 servir les objectifs strat\u00e9giques de l\u2019h\u00f4pital.<\/p>\n<p>Quant \u00e0 l\u2019\u00e9valuation et l\u2019identification des besoins en formation, la division informatique a assur\u00e9 une formation pour l\u2019ensemble des personnes de l\u2019h\u00f4pital concern\u00e9es par le projet\u2009: utilisateurs, \u00e9quipe de projet, informaticiens, personnels administratifs et techniques. Ces besoins peuvent concerner aussi bien des domaines techniques (informatique) qu\u2019organisationnels ou fonctionnels.<\/p>\n<p>Pour les op\u00e9rateurs de saisie au niveau des bureaux d\u2019admission et de facturation (BAF) et des services m\u00e9dico-techniques, la formation a cibl\u00e9 les agents du BAF et les secr\u00e9taires m\u00e9dicales\u2009<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(17)<\/sup>.<\/p>\n<p>Concernant le corps param\u00e9dical, les formations ont concern\u00e9 des infirmiers chefs et leurs suppl\u00e9ants en vue d\u2019assurer la saisie int\u00e9grale des actes au niveau du SIH.<\/p>\n<p>\u00c0 la fin de ces sessions de formation, le public cible constitu\u00e9 de 50 infirmiers chefs doit \u00eatre en mesure de ma\u00eetriser les param\u00e8tres suivants\u2009: pr\u00e9hospitalisation, hospitalisation, gestion des transferts, gestion des rendez-vous et facturation.<\/p>\n<p>Bien que les formations aient \u00e9t\u00e9 r\u00e9alis\u00e9es via un expos\u00e9 sur <em>data show<\/em>, exercice sur ordinateur en salle de formation et <em>in situ<\/em>, nous avons constat\u00e9 une valeur d\u2019usage moyenne de l\u2019informatique (<em>voir plus loin<\/em>).<\/p>\n<p>Enfin, l\u2019\u00e9quipe d\u2019ing\u00e9nierie informatique du projet a proc\u00e9d\u00e9 \u00e0 l\u2019informatisation proprement dite, et ce en parall\u00e8le \u00e0 une pr\u00e9paration de l\u2019infrastructure informatique\u2009: logiciels et syst\u00e8mes d\u2019exploitation, ordinateurs, c\u00e2blage, d\u00e9veloppement des capacit\u00e9s des ressources humaines. Cette phase porte d\u2019abord sur le param\u00e9trage, et ce par l\u2019adaptation des modules selon les besoins des utilisateurs, l\u2019\u00e9laboration des jeux d\u2019essais et les tests des solutions fournies par l\u2019\u00e9diteur. Ensuite vient la phase de mise en exploitation du syst\u00e8me\u2009: test et \u00e9valuation par les utilisateurs, accompagnement au changement.<\/p>\n<p><em>A priori<\/em>, il appara\u00eet que la d\u00e9marche et le plan d\u2019action ont \u00e9t\u00e9 construits dans une logique de p\u00e9dagogie du changement. Toutefois, l\u2019accompagnement des acteurs n\u2019a pas pris en compte de fa\u00e7on int\u00e9grale le contexte et les contraintes li\u00e9s au SIH dans les unit\u00e9s de soins.<\/p>\n<h1>Difficult\u00e9s et dysfonctionnements<\/h1>\n<p>Les probl\u00e8mes de mise en \u0153uvre d\u2019un SIH au CHU de F\u00e8s sont \u00e0 l\u2019image de ceux existant dans la majorit\u00e9 des \u00e9tablissements du m\u00eame type dans les pays en voie de d\u00e9veloppement. Ils r\u00e9sultent du contexte culturel et organisationnel inadapt\u00e9, de l\u2019utilisation du SIH, de sa m\u00e9thodologie de mise en place sans oublier les lacunes en mati\u00e8re de gestion des risques.<\/p>\n<h2>Caract\u00e9ristiques socioculturelles et organisationnelles<\/h2>\n<p>L\u2019h\u00f4pital est un terrain social marqu\u00e9 par des identit\u00e9s professionnelles fortes, tant du c\u00f4t\u00e9 m\u00e9dical que param\u00e9dical et administratif, favorisant la cr\u00e9ation de zones de pouvoir \u00e9clat\u00e9es dans l\u2019organisation et de hi\u00e9rarchies parall\u00e8les.<\/p>\n<p>L\u2019organisation et les caract\u00e9ristiques de ces trois types d\u2019acteurs ne sont pas toujours compatibles, ni adapt\u00e9es \u00e0 des projets de SI centr\u00e9s sur le processus de prise en charge du patient. Ce contexte culturel inadapt\u00e9 et caduc explique largement les diverses tentatives d\u2019informatisation qui ont \u00e9t\u00e9 vou\u00e9es \u00e0 l\u2019\u00e9chec de par le monde. Les acteurs sont enclins \u00e0 mettre en \u0153uvre des \u00e9volutions s\u2019ils y trouvent un int\u00e9r\u00eat\u2009: maintien de leur pouvoir et de leurs marges de man\u0153uvre. D\u2019autres obstacles d\u2019ordre manag\u00e9rial peuvent \u00eatre cit\u00e9s. Il s\u2019agit, d\u2019abord, des limites des m\u00e9canismes de motivation. En effet, ces m\u00e9canismes de motivation individuelle se heurtent aux r\u00e8gles de la fonction publique qui emp\u00eachent toute d\u00e9rogation en mati\u00e8re de r\u00e9mun\u00e9ration ou de promotion. La stabilisation de tout SIH passe imp\u00e9rativement par l\u2019incitation p\u00e9cuniaire des collaborateurs.<\/p>\n<p>Ensuite, l\u2019organisation informatique du CHU n\u2019a pas encore atteint un degr\u00e9 \u00e9lev\u00e9 de maturit\u00e9 organisationnelle. D\u2019une part, la relation entre l\u2019informatique et les utilisateurs n\u2019est pas r\u00e9gie par des contrats de services, d\u2019autre part, les utilisateurs reconnaissent relativement le r\u00f4le des directions des SI et s\u2019impliquent partiellement dans les projets informatiques. Ainsi, l\u2019analyse de l\u2019existant montre que le CHU ne semble pas \u00eatre motiv\u00e9 compl\u00e8tement par l\u2019aspect organisationnel. Seul l\u2019aspect fonctionnel et technologique l\u2019int\u00e9resse.<\/p>\n<p>Enfin, le CHU est marqu\u00e9 par des modes de contr\u00f4le traditionnels \u2013 hi\u00e9rarchique, culturel, proc\u00e9dural \u2013 qui ont fond\u00e9 jusqu\u2019\u00e0 pr\u00e9sent l\u2019organisation des t\u00e2ches et missions d\u00e9volues \u00e0 l\u2019h\u00f4pital.<\/p>\n<p>La r\u00e9ticence envers l\u2019\u00e9valuation de l\u2019activit\u00e9 hospitali\u00e8re est une attitude o\u00f9 les acteurs hospitaliers se rejoignent. En effet, le CHU a peu de contr\u00f4le sur le volume et la nature de la charge de travail \u00e0 un moment pr\u00e9cis dans le temps. Le mod\u00e8le d\u2019organisation de travail le plus r\u00e9pandu est celui de la subordination, un style de domination ax\u00e9 sur la comp\u00e9tence et la reproduction dudit mod\u00e8le. De ce fait, l\u2019objectif collectif des entit\u00e9s de l\u2019h\u00f4pital n\u2019est pas per\u00e7u de fa\u00e7on claire, l\u2019organisation du travail ne semble pas adapt\u00e9e, la communication interpersonnelle est difficile.<\/p>\n<p>Cet ensemble d\u2019\u00e9l\u00e9ments explique les r\u00e9ticences des professionnels \u00e0 accepter un SIH qui permettra la tra\u00e7abilit\u00e9 des actes, consid\u00e9r\u00e9 comme moyen pour la direction de s\u2019immiscer dans les pratiques professionnelles en contr\u00f4lant les r\u00e9sultats et l\u2019utilisation optimale des moyens. La r\u00e9ussite de l\u2019implantation du SIH n\u00e9cessite donc de trouver des moyens de contourner ces obstacles sociologiques, culturels et manag\u00e9riaux.<\/p>\n<h2>Utilisation du SIH et m\u00e9connaissance de ses potentialit\u00e9s<\/h2>\n<p>L\u2019implantation du SIH exige une expertise technique importante \u00ab\u2009alors que son utilisation dans le domaine de la gestion n\u00e9cessite d\u2019avoir des objectifs, de les traduire dans les faits et de les faire partager dans l\u2019organisation\u2009<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(18)<\/sup>\u2009\u00bb.<\/p>\n<p>Aux yeux des concepteurs, l\u2019int\u00e9gration de l\u2019outil informatique est vue uniquement comme l\u2019encha\u00eenement de deux phases\u2009: d\u2019une part l\u2019expression des besoins, les choix technologiques et la conception des outils proprement dits, d\u2019autre part la diffusion et l\u2019appropriation de la technologie par les utilisateurs au sein de l\u2019organisation.<\/p>\n<p>Cependant, du point de vue de l\u2019utilisateur final, l\u2019interaction entre technique et gestion est bien r\u00e9elle. La prise en main de l\u2019outil informatique pose des probl\u00e8mes techniques et n\u00e9cessite une formation particuli\u00e8re. Elle produit des changements dans l\u2019organisation et dans la gestion de l\u2019information. Elle modifie le champ d\u2019action de l\u2019utilisateur, entra\u00eenant des gains, de nouvelles opportunit\u00e9s, mais aussi des obligations et des rigidit\u00e9s accrues.<\/p>\n<p>Pour illustrer les difficult\u00e9s rencontr\u00e9es dans la pratique pour instaurer le SIH, nous pr\u00e9sentons les r\u00e9sultats d\u2019une \u00e9valuation de la prestation fournie par les infirmiers chefs suite \u00e0 une s\u00e9rie de s\u00e9ances de formation sur les modules de SI les concernant.<\/p>\n<p>Sur les 31 services qui ont assist\u00e9 aux formations des infirmiers chefs, seuls 39\u2009% ont pu assimiler le SIH dans ses diff\u00e9rentes \u00e9tapes et enregistrer un taux d\u2019\u00e9valuation respectivement tr\u00e8s satisfaisant (16\u2009%) et satisfaisant (23\u2009%)\u2009; 38\u2009% ont moyennement assimil\u00e9 cette formation alors que 23\u2009% ont enregistr\u00e9 le taux d\u2019\u00e9valuation le plus bas. Cela montre que l\u2019adh\u00e9sion au SIH et son assimilation n\u2019int\u00e9ressent pas l\u2019ensemble du corps param\u00e9dical, qui constitue le garant de la r\u00e9ussite de ce syst\u00e8me, et ce pour les raisons suivantes, qui varient d\u2019un acteur \u00e0 un autre\u2009:<\/p>\n<ul>\n<li>la plupart des infirmiers sont syndiqu\u00e9s et pensent constituer un \u00ab\u2009groupe de pression\u2009\u00bb face aux autres m\u00e9tiers de l\u2019h\u00f4pital en revendiquant leurs identit\u00e9s syndicales en plus de leurs identit\u00e9s professionnelles\u2009;<\/li>\n<li>l\u2019instauration du SIH a \u00ab\u2009l\u00e9s\u00e9 les int\u00e9r\u00eats\u2009\u00bb de certains infirmiers en r\u00e9duisant leurs marges de man\u0153uvre symboliques (relationnelle) ou mat\u00e9rielles\u2009;<\/li>\n<li>le SIH constitue une charge de travail en plus (admissions, imputation des actes, transferts\u2026)\u2009;<\/li>\n<li>le SI permet une tra\u00e7abilit\u00e9 des actes et un suivi des objectifs par des indicateurs d\u2019efficacit\u00e9, d\u2019efficience, ce qui est de nature \u00e0 g\u00e9n\u00e9rer des r\u00e9sistances culturelles.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Ces r\u00e9sultats sont confort\u00e9s par les dysfonctionnements constat\u00e9s lors de nos observations du terrain. Exemples\u2009:<\/p>\n<ul>\n<li><em>Les lits sont souvent occup\u00e9s au niveau de l\u2019application (urgences notamment)<\/em>\u2009: le BAF trouve les lits occup\u00e9s au niveau de l\u2019application alors qu\u2019ils sont r\u00e9ellement libres. Cause\u2009: la non-saisie du transfert des patients des urgences vers les services d\u2019hospitalisation et la non-r\u00e9ception par le BAF des urgences des pi\u00e8ces pour constater la sortie du patient au niveau du syst\u00e8me\u2009: d\u00e9cision m\u00e9dicale de sortie, rapport de d\u00e9c\u00e8s et rapport d\u2019\u00e9vasion le cas \u00e9ch\u00e9ant. Dans les services des urgences, nous avons constat\u00e9 que peu d\u2019importance \u00e9tait accord\u00e9e au SIH\u2009: les t\u00e2ches de saisie ont \u00e9t\u00e9 prises \u00e0 la l\u00e9g\u00e8re par certains acteurs. Les formations et les propositions y ont \u00e9t\u00e9 suivies de peu d\u2019effet, le personnel estimant peu y gagner vu un contexte d\u2019utilisation fortement contraignant.<\/li>\n<li><em>Le patient est non hospitalis\u00e9 dans le service mais il occupe un lit dudit service au niveau de l\u2019application.<\/em> Cause\u2009: le transfert est non saisi ou erron\u00e9 et le manque de coordination entre les infirmiers chefs apr\u00e8s accord des chefs de service sur ledit transfert\u2026<\/li>\n<\/ul>\n<p>Si l\u2019utilisation du SIH rencontre de s\u00e9rieuses difficult\u00e9s au niveau des services des urgences, elle a une valeur d\u2019usage moyenne au niveau des unit\u00e9s de soins. En effet, l\u2019intrusion de l\u2019informatique dans ces unit\u00e9s modifie progressivement les pratiques hospitali\u00e8res.<\/p>\n<p>Il reste toutefois \u00e0 accompagner, voire \u00e0 red\u00e9ployer certains professionnels qui prennent \u00e0 la l\u00e9g\u00e8re la t\u00e2che de saisie. Ne comprenant pas les enjeux li\u00e9s \u00e0 une saisie rigoureuse, ils se soumettent \u00e0 l\u2019obligation de remplissage sans se pr\u00e9occuper de l\u2019exactitude des informations retranscrites.<\/p>\n<p>La m\u00e9connaissance des potentialit\u00e9s offertes par l\u2019outil informatique nous para\u00eet \u00eatre un des principaux freins \u00e0 son d\u00e9veloppement au sein du CHU, d\u2019autant plus que les utilisateurs (urgences, services de soins\u2026) cherchent perp\u00e9tuellement un \u00e9quilibre entre les gains du SIH et ses contraintes.<\/p>\n<p>\u00c0 signaler que le taux d\u2019adh\u00e9sion au SIH est \u00e9lev\u00e9 chez le personnel recrut\u00e9 avec un contrat \u00e0 dur\u00e9e d\u00e9termin\u00e9e (CDD), soit 75\u2009%. Il s\u2019agit notamment des secr\u00e9taires m\u00e9dicales et des techniciens du BAF.<\/p>\n<h2>Dysfonctionnements d\u2019ordre m\u00e9thodologique<\/h2>\n<p>Bien que le CHU ait lanc\u00e9 le projet SIH en se basant sur une approche participative, nous avons assist\u00e9, au fil du temps, \u00e0 un basculement de l\u2019approche vers deux directions.<\/p>\n<p>Dans un premier temps, le top management tendait \u00e0 se faire ma\u00eetre d\u2019\u0153uvre technique du SIH sous l\u2019effet de la r\u00e9ticence du corps param\u00e9dical et m\u00e9dical \u00e0 adh\u00e9rer au projet\u2009: il \u00e9tait difficile d\u2019amener le personnel m\u00e9dical et param\u00e9dical \u00e0 utiliser l\u2019outil informatique, et ce dernier \u00e9tait peu, voire mal employ\u00e9.<\/p>\n<p>Dans un deuxi\u00e8me temps, la comp\u00e9tition s\u2019est plac\u00e9e autour du SIH, entre direction g\u00e9n\u00e9rale et certains utilisateurs, m\u00e9dicaux notamment.<\/p>\n<p>Dans les deux cas \u2013 logique descendante et impos\u00e9e, absence de d\u00e9bat \u2013, les efforts entrepris par l\u2019\u00e9quipe de projet ne peuvent pas \u00eatre totalement prometteurs.<\/p>\n<p>Enfin, nous avons constat\u00e9 que le d\u00e9coupage des travaux en phases et en modules qui doivent s\u2019encha\u00eener logiquement n\u2019est pas syst\u00e9matiquement assur\u00e9. Exemple\u2009: les modules de facturation et pharmacie devraient d\u00e9marrer les premiers vu leur interaction avec tous les autres.<\/p>\n<h2>Contr\u00f4le interne et gestion des risques<\/h2>\n<p>Il est notoire que le dispositif de contr\u00f4le interne et de gestion de risques constitue l\u2019une des conditions de r\u00e9ussite de tout projet de SI. Or, la division informatique op\u00e8re compte tenu d\u2019une politique de s\u00e9curit\u00e9 informatique qui n\u2019est pas formalis\u00e9e vu la charge de travail et la pr\u00e9dominance des instructions orales.<\/p>\n<p>D\u2019autre part, certains op\u00e9rateurs de saisie ont un droit d\u2019acc\u00e8s \u00e0 l\u2019application attribu\u00e9, soit pour rectification, soit pour r\u00e9gularisation de la situation du patient.<\/p>\n<p>Ainsi, les principes de la s\u00e9curit\u00e9 informatique ne sont pas respect\u00e9s int\u00e9gralement. En effet, l\u2019\u00e9quipe de projet, confront\u00e9e \u00e0 diverses contraintes, a n\u00e9glig\u00e9 de mettre en place un dispositif de contr\u00f4le interne, seul garant de la viabilit\u00e9 de tout SI.<\/p>\n<blockquote><p>La stabilisation du SIH devrait s\u2019op\u00e9rer par responsabilit\u00e9 partag\u00e9e entre la direction g\u00e9n\u00e9rale et les professionnels.<\/p><\/blockquote>\n<h1>Axes d\u2019am\u00e9lioration<\/h1>\n<p>Des solutions peuvent \u00eatre envisag\u00e9es pour rem\u00e9dier aux faiblesses suscit\u00e9es. Trois axes de r\u00e9flexion majeurs sont retenus\u2009: les modalit\u00e9s de gestion du changement, l\u2019am\u00e9lioration du cadre organisationnel et l\u2019am\u00e9lioration du dispositif de contr\u00f4le interne et de gestion de risques.<\/p>\n<h2>Les modalit\u00e9s de gestion du changement<\/h2>\n<p>Le projet de changement appara\u00eet comme la volont\u00e9 d\u2019am\u00e9liorer une situation remise en cause par les usagers (crise de l\u00e9gitimit\u00e9) et par les acteurs hospitaliers (crise d\u2019identit\u00e9 suite \u00e0 leur sentiment de malaise). La valorisation du potentiel humain est une condition <em>sine qua non<\/em> de la r\u00e9ussite des projets hospitaliers telle l\u2019informatisation des services.<\/p>\n<p>L\u2019informatique n\u2019est qu\u2019un outil au service des m\u00e9tiers et de l\u2019organisation, qui doit \u00eatre construit avec les professionnels, comme c\u2019est le cas pour l\u2019essentiel des projets. L\u2019outil ne fait pas le m\u00e9tier et ne se substitue pas \u00e0 l\u2019organisation. Bien au contraire, l\u2019informatisation n\u00e9cessite une rationalisation des pratiques et une r\u00e9flexion sur les services aux usagers et leur gestion.<\/p>\n<p>Une bonne solution en milieu technique n\u2019est pas forc\u00e9ment la meilleure sur le plan humain, et <em>vice versa<\/em>.<\/p>\n<p>Tout SIH qui ne prend pas en compte les facteurs psychologiques, sociaux, organisationnels, culturels et techniques, et ne serait pas assez souple pour s\u2019adapter \u00e0 des \u00e9volutions \u00e0 la fois in\u00e9luctables et peu pr\u00e9visibles dans leur nature ou leur intensit\u00e9, risque d\u2019\u00eatre extr\u00eamement pr\u00e9caire et de poursuivre la tradition des gaspillages au niveau de nos h\u00f4pitaux. \u00ab\u2009<em>C\u2019est dire que la r\u00e9flexion qui doit pr\u00e9sider \u00e0 sa conception se doit d\u2019\u00eatre tr\u00e8s ouverte, multiprofessionnelle, anim\u00e9e par un esprit mutipartenarial, et conduite en pr\u00e9sence de comp\u00e9tences vari\u00e9es en disciplines humaines et sciences de l\u2019esprit (sociologie, psychologie du travail, \u00e9conomie, d\u00e9mographie, histoire, g\u00e9ographie, sciences cognitives, \u00e9pist\u00e9mologie et \u00e9thique par exemple) <\/em><sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(19)<\/sup>.\u2009\u00bb L\u2019utilisation de plusieurs mod\u00e8les d\u2019analyse tir\u00e9s des sciences du comportement, de la sociologie, de la th\u00e9orie des organisations et autres disciplines a permis de comprendre le ph\u00e9nom\u00e8ne \u00e9tudi\u00e9 de fa\u00e7on exhaustive. L\u2019introduction du changement s\u2019op\u00e8re par la base ou le sommet hi\u00e9rarchique. L\u2019introduction par responsabilit\u00e9 partag\u00e9e correspond \u00e0 la voie interm\u00e9diaire. Ainsi, la stabilisation du SIH devrait s\u2019op\u00e9rer par responsabilit\u00e9 partag\u00e9e entre la direction g\u00e9n\u00e9rale et les professionnels. Direction et personnels travaillent ensemble au diagnostic des probl\u00e8mes, \u00e0 la recherche des solutions et \u00e0 leur mise en \u0153uvre. Cette d\u00e9marche plus longue que les pr\u00e9c\u00e9dentes (stabilisation par le sommet hi\u00e9rarchique ou par la base) exige un certain consensus et aboutit le plus souvent \u00e0 une application rapide. Le consensus devrait s\u2019op\u00e9rer entre la direction et le personnel par le biais du dialogue de gestion, de la formation, de l\u2019apprentissage collectif et de l\u2019accompagnement.<\/p>\n<p>Ensuite, le renforcement de l\u2019accompagnement des acteurs et l\u2019am\u00e9lioration des conditions de l\u2019apprentissage collectif se r\u00e9alisent\u2009:<\/p>\n<ul>\n<li>en rapprochant les utilisateurs de l\u2019outil informatique et en encourageant l\u2019utilisation en tandem\u2009;<\/li>\n<li>en les aidant \u00e0 acqu\u00e9rir une culture informatique, montrant contours et points forts\u2009;<\/li>\n<li>en pr\u00e9sentant des cas r\u00e9els men\u00e9s dans d\u2019autres lieux pour permettre les avanc\u00e9es r\u00e9alis\u00e9es, les probl\u00e8mes rencontr\u00e9s et la fa\u00e7on dont ils ont \u00e9t\u00e9 r\u00e9solus\u2009;<\/li>\n<li>en prenant en compte la vari\u00e9t\u00e9 des contextes d\u2019action des acteurs\u2009: \u00e9quilibre ou d\u00e9s\u00e9quilibre entre les avantages li\u00e9s \u00e0 la g\u00e9n\u00e9ralisation du SIH et les contraintes d\u2019utilisation\u2009;<\/li>\n<li>en commen\u00e7ant par ce qui pr\u00e9occupe les utilisateurs, avec des r\u00e9sultats visibles imm\u00e9diats\u2009;<\/li>\n<li>en tenant r\u00e9guli\u00e8rement des r\u00e9unions de sensibilisation en vue de rechercher des solutions et des modalit\u00e9s de mise en \u0153uvre\u2009;<\/li>\n<li>en aidant les utilisateurs \u00e0 se sentir capables d\u2019op\u00e9rer ces changements, en leur laissant du temps, en proc\u00e9dant par \u00e9tapes et tests, en planifiant la formation et en assurant le compagnonnage.<\/li>\n<\/ul>\n<p>La formation initiale courte n\u2019est qu\u2019un point de d\u00e9part. Il faut une manipulation r\u00e9guli\u00e8re avec l\u2019aide d\u2019utilisateurs et de formateurs avertis. L\u2019utilisation en tandem facilitera la t\u00e2che (suppl\u00e9ance).<\/p>\n<p>Enfin, d\u2019autres facteurs contribuent \u00e0 l\u2019appropriation de l\u2019outil informatique \u00e0 travers l\u2019\u00e9mergence d\u2019une culture critique et constructive. Cette notion recouvre l\u2019aptitude \u00e0 \u00e9tablir des relations de r\u00e9ciprocit\u00e9 positive avec ses partenaires\u2009: donner et recevoir avec \u00e9quit\u00e9, d\u00e9velopper des coop\u00e9rations conditionnelles. Dans tous les domaines de la vie quotidienne, en mettant en \u0153uvre des facteurs tels que la motivation, l\u2019anticipation, l\u2019image positive de soi, le sens des responsabilit\u00e9s, la ma\u00eetrise de l\u2019espace et l\u2019utilisation des acquis, on peut obtenir des r\u00e9sultats probants.<\/p>\n<h2>L\u2019organisation<\/h2>\n<p>L\u2019organisation informatique du CHU doit atteindre son stade de maturit\u00e9, \u00e0 partir de deux aspects\u2009:<\/p>\n<ul>\n<li><strong>organisationnel<\/strong>\u2009: l\u2019organisation informatique est consid\u00e9r\u00e9e comme ayant atteint un degr\u00e9 \u00e9lev\u00e9 de maturit\u00e9 si, d\u2019une part, la relation entre l\u2019informatique et les utilisateurs est r\u00e9gie par des contrats de services et si, d\u2019autre part, les utilisateurs reconnaissent le r\u00f4le des directions des syst\u00e8mes d\u2019information et s\u2019impliquent dans les projets informatiques\u2009;<\/li>\n<li><strong>fonctionnel et technologique<\/strong>\u2009: plus les syst\u00e8mes d\u2019information sont int\u00e9gr\u00e9s, ouverts sur les partenaires et utilisent les nouvelles technologies, plus l\u2019organisation est consid\u00e9r\u00e9e comme ayant atteint un degr\u00e9 de maturit\u00e9 \u00e9lev\u00e9.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Une charte de service doit \u00eatre instaur\u00e9e\u2009: il s\u2019agit d\u2019un contrat entre la division informatique et les utilisateurs, \u00e9tabli pour chacune des prestations assur\u00e9es par la division informatique. Sont \u00e9galement pr\u00e9vus les outils de mesure et de suivi de la satisfaction des utilisateurs, notamment en ce qui concerne la disponibilit\u00e9 des syst\u00e8mes et le temps de r\u00e9ponse des applications, la qualit\u00e9 du support utilisateur, la continuit\u00e9 d\u2019exploitation en cas de sinistre, la s\u00e9paration des t\u00e2ches entre les fonctions de sp\u00e9cifications fonctionnelles, de d\u00e9veloppement des programmes, tests, mise en production, exploitation des applications, autorisation des transactions et de surveillance des donn\u00e9es.<\/p>\n<p>Les h\u00f4pitaux ayant rencontr\u00e9 le moins d\u2019obstacles d\u2019ordre organisationnel sont ceux qui ont adopt\u00e9 une logique plus transversale de processus et de tra\u00e7abilit\u00e9 des activit\u00e9s d\u00e8s les phases amont du projet de mise en place du SIH\u2009: dans la fa\u00e7on dont le syst\u00e8me a \u00e9t\u00e9 d\u00e9velopp\u00e9 et param\u00e9tr\u00e9, ainsi que dans la mani\u00e8re dont le projet a \u00e9t\u00e9 d\u00e9ploy\u00e9.<\/p>\n<p>Enfin, un syst\u00e8me de motivation est le pr\u00e9alable de tout projet structurant au CHU, en l\u2019occurrence le SIH.<\/p>\n<h2>Contr\u00f4le interne et gestion des risques<\/h2>\n<p>Les proc\u00e9dures de contr\u00f4le relatives \u00e0 l\u2019organisation et au pilotage de la fonction informatique ont pour but de g\u00e9rer les risques qui menacent la r\u00e9alisation des objectifs de la fonction informatique.<\/p>\n<p>La s\u00e9curit\u00e9 informatique inclut la confidentialit\u00e9 des donn\u00e9es, leur int\u00e9grit\u00e9 (pr\u00e9vention des modifications non autoris\u00e9es des donn\u00e9es) et leur disponibilit\u00e9.<\/p>\n<p>La politique de s\u00e9curit\u00e9 porte, d\u2019une part sur la sensibilit\u00e9 des donn\u00e9s et les modalit\u00e9s d\u2019acc\u00e8s, d\u2019autre part sur le contr\u00f4le des utilisateurs. Si l\u2019application n\u2019est pas contr\u00f4l\u00e9e, on n\u2019y met pas de donn\u00e9es sensibles.<\/p>\n<p>Il convient donc pour le CHU de mettre en place une politique de s\u00e9curit\u00e9 informatique et de r\u00e9aliser syst\u00e9matiquement une analyse des risques. Ces derniers portent notamment sur les erreurs de saisie, les erreurs de conception d\u2019un SIH, le vol du mat\u00e9riel, le d\u00e9tournement des biens immat\u00e9riels \u2013 copies des fichiers de donn\u00e9es ou de logiciels de gestion \u2013 et l\u2019alt\u00e9ration des biens immat\u00e9riels \u2013 destruction physique directe des fichiers et des logiciels, ou destruction indirecte par l\u2019interm\u00e9diaire de virus\u2026<\/p>\n<p>La division informatique doit formaliser une politique et des proc\u00e9dures de s\u00e9curit\u00e9 informatique\u2009:<\/p>\n<ul>\n<li>en listant et en analysant les risques r\u00e9currents\u2009;<\/li>\n<li>en d\u00e9signant un responsable de la s\u00e9curit\u00e9 du SIH\u2009;<\/li>\n<li>en identifiant les donn\u00e9es sensibles qui ne doivent pas \u00eatre accessibles pour certains utilisateurs\u2009;<\/li>\n<li>en mettant en place un syst\u00e8me de contr\u00f4le des utilisateurs\/applications garantissant l\u2019int\u00e9grit\u00e9, la confidentialit\u00e9 et la disponibilit\u00e9 des donn\u00e9es\u2009;<\/li>\n<li>en sensibilisant l\u2019ensemble des acteurs concern\u00e9s par le SIH.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Enfin, la division doit formaliser les proc\u00e9dures relatives \u00e0 la gestion des incidents, des droits d\u2019acc\u00e8s et \u00e0 la sauvegarde des donn\u00e9es.<\/p>\n<h1>Conclusion<\/h1>\n<p>Face aux exigences du cybermonde, les organisations sont convaincues que l\u2019am\u00e9lioration continue du patrimoine informationnel et l\u2019investissement dans les nouvelles technologies de l\u2019information et de la communication sont des \u00e9l\u00e9ments cruciaux pour leur p\u00e9rennit\u00e9 et leur succ\u00e8s.<\/p>\n<p>Le SIH du CHU HII n\u2019a que sept ans d\u2019activit\u00e9. Il convient de l\u2019installer dans la dur\u00e9e afin de prendre en compte la sociologie de l\u2019h\u00f4pital et d\u2019assurer une bonne communication, interne entre les diff\u00e9rents acteurs de l\u2019\u00e9tablissement, externe avec son environnement. Le d\u00e9ploiement du SIH semble se heurter \u00e0 des points de r\u00e9sistance et des dysfonctionnements multiples\u2009: des obstacles li\u00e9s aux caract\u00e9ristiques socioculturelles et organisationnelles du CHU, des dysfonctionnements d\u2019ordre m\u00e9thodologique et des obstacles et lacunes li\u00e9s au contr\u00f4le interne et \u00e0 la gestion des risques li\u00e9s au SIH. Il est recommand\u00e9 d\u2019agir sur trois leviers pour stabiliser le SIH\u2009: changer les modalit\u00e9s de gestion du changement, rem\u00e9dier aux probl\u00e8mes d\u2019ordre manag\u00e9rial et agir sur l\u2019am\u00e9lioration du dispositif de contr\u00f4le interne et de gestion de risque.<\/p>\n<p>Le diagnostic de l\u2019existant et les recommandations pr\u00e9conis\u00e9es ici permettront d\u2019enrichir la r\u00e9flexion et de sugg\u00e9rer des actions permettant, \u00e0 terme, d\u2019optimiser le SIH du CHU HII-F\u00e8s en particulier et des h\u00f4pitaux publics marocains en g\u00e9n\u00e9ral. Le contexte actuel est favorable \u00e0 ce changement. D\u2019une part, les mesures formul\u00e9es par le minist\u00e8re de la Sant\u00e9 sont porteuses d\u2019espoir. Il s\u2019agit de mettre le SIH au c\u0153ur de la r\u00e9forme hospitali\u00e8re. D\u2019autre part, les autres CHU du Maroc, en faisant un <em>benchmarking<\/em>, cherchent continuellement \u00e0 capitaliser l\u2019exp\u00e9rience du CHU HII-F\u00e8s. La g\u00e9n\u00e9ralisation et le d\u00e9veloppement du SIH dans les h\u00f4pitaux publics marocains laissent entrevoir tant d\u2019espoirs et pr\u00e9sager une mise en place de la notion de la performance dans toutes ses dimensions\u2009: humaine, \u00e9conomique et technique.<\/p>\n<p><strong>R\u00e9f\u00e9rences<\/strong><\/p>\n<p>R. Marciniak, F. Rowe, <em>Syst\u00e8me d\u2019information dynamique et organisation<\/em>, \u00c9conomica, 2008.<br \/>\nR. Wang, D.M. Strong, \u201cBeyond accuracy: what data quality means to data consumers\u201d, <em>Journal of Management Information Systems<\/em>, vol. 12, n\u00b0 4, 1996, pp.\u20095-33.<\/p>\n<script>function PlayerjsAsync(){} if(window[\"Playerjs\"]){PlayerjsAsync();}<\/script>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Face \u00e0 la mont\u00e9e en charge du secteur de l\u2019information et de la communication, il devient indispensable que les h\u00f4pitaux sachent se doter de moyens technologiques et puissent construire et exploiter des syst\u00e8mes d\u2019information SI pour favoriser leur bon fonctionnement interne et am\u00e9liorer leurs performances. 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